一是高超的并購策略。從19歲獨立接管家族企業(yè)開始,米塔爾就意識到,在適時收購現(xiàn)成資產(chǎn)比新建鋼鐵廠效率高得多。從1989年開始經(jīng)過一系列并購,米塔爾鋼鐵先后收購了美洲和歐洲最大鋼鐵公司。

　　米塔爾通過并購起家,能抓住別人看不到的機(jī)會。如1995年僅用1愛爾蘭鎊,收購了愛爾蘭鋼鐵公司;同年僅耗資9.5億美元收購Karmet鋼鐵公司,獲得400萬噸鋼產(chǎn)能,相當(dāng)于噸鋼投資240美元;收購內(nèi)陸鋼鐵公司花費14.3億美元,當(dāng)時折算噸鋼315美元,而新建大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)噸鋼投資通常為1 000美元左右。通過收購,米塔爾快速發(fā)展成在15個國家擁有20多家企業(yè)的世界第一大跨國鋼鐵集團(tuán)。他的眼光之準(zhǔn)與改造手段之高效令人矚目。的確,東歐劇變、世界經(jīng)濟(jì)低潮都成為他的機(jī)會。特別是2000年之后,市場長期低迷,東歐等地政府急于出手其鋼鐵企業(yè),只要收購方能夠緩解就業(yè)壓力并承諾持續(xù)投資,其收購企業(yè)價格僅為原價的1/10。米塔爾收購波蘭工廠就是如此。由于這是瀕臨破產(chǎn)的四個獨立公司的結(jié)合體,面臨著上萬員工失業(yè)的壓力,作為收購條件之一,波蘭政府希望收購鋼鐵廠除了能夠解決就業(yè)問題外,還能解決承受12.7億美元的債務(wù)問題。米塔爾并且承諾注資7.7億美元。結(jié)果米塔爾擊敗美國鋼鐵公司(U.S.Steel Corp.),出價3.5億美元取得了Polskie Huty Stali的控股權(quán)。據(jù)稱,波蘭工廠在被收購的第九個月就實現(xiàn)了盈利,當(dāng)月毛利達(dá)1.21億美元。

　　米塔爾對美國國際鋼鐵(以下亦稱ISG)的收購從表面上看并不符合廉價勞動力的要求,因為美國薪資水平是世界最高的國家之一,但是ISG曾經(jīng)被專門收購不景氣行業(yè)公司的投資專家維爾博·羅斯(Wilbur Ross)當(dāng)作手上的一枚棋子。他把伯利恒(Bethlehem)以及LTV等正處在申請破產(chǎn)保護(hù)的美國老牌鋼鐵企業(yè)拼湊在一起,進(jìn)行重組。羅斯通過大量裁員,與政府洽談解決工人養(yǎng)老金問題,從而使得ISG在價格和成本上要比其他的美國公司更具競爭力。2005年羅斯賣出ISG時凈賺12億美元,但由于米塔爾并購時機(jī)選擇準(zhǔn)確,2006年ISG凈利潤就達(dá)到15億美元。

　　另外,米塔爾并購主要選擇發(fā)展中國家的鋼鐵企業(yè),而且選擇的不是新建鋼鐵廠,而是一些存在勞工問題、生產(chǎn)效率問題、采購問題、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題的企業(yè)。

　　在收購中,米塔爾通過快速的資產(chǎn)注入、委派穩(wěn)定工廠運作的緊急管理團(tuán)隊、探求采購效率和工廠網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的專業(yè)深化等手段,耐心地提高自己改善工廠的技術(shù)和能力。另外,每收購一個企業(yè),米塔爾都派資深印度人前往擔(dān)任首席營運官,并派出一個20人左右的接管小組,將公司的運作標(biāo)準(zhǔn)移植到新資產(chǎn)中去,6個月后,再派出一個類似的內(nèi)部小組跟進(jìn),審查接管小組的成果,迅速糾正接管小組出現(xiàn)的錯誤。

　　二是產(chǎn)業(yè)鏈一體化和產(chǎn)品精益化經(jīng)營。2005年后,米塔爾加快了縱向一體化的進(jìn)程。除通過連續(xù)的兼并收購進(jìn)行橫向一體化、擴(kuò)大規(guī)模外,米塔爾還積極向產(chǎn)業(yè)鏈上游市場拓展,逐步控制原材料供應(yīng),逐漸形成縱橫一體化的發(fā)展格局。目前,米塔爾集團(tuán)控制著自身所需鐵礦石供應(yīng)的40%,并在波斯尼亞、南非、阿爾及利亞以及哈薩克斯坦、墨西哥和美國等國擁有大量鐵礦石礦山,儲量接近100億噸,并在不斷尋找鐵礦石資源。當(dāng)這些資源不能從市場上以合理價格購買時,米塔爾就會用自身所擁有的資源。據(jù)了解,米塔爾的目標(biāo)是到2012年將自給率提高到75%以上,到2018年提高到90%。那時,米塔爾在全球所有礦產(chǎn)項目投產(chǎn)后,鐵礦石產(chǎn)量將增加2 800萬噸,鐵礦石自給率將提高到82%,基本實現(xiàn)自給。另外,在焦炭供應(yīng)上,米塔爾集團(tuán)的煤炭資源也基本自給自足。相對而言,我國的鋼鐵企業(yè)很少有此能力和雄心。

　　橫向產(chǎn)品精益化戰(zhàn)略。在發(fā)展過程中,米塔爾先是通過持續(xù)收購,做大規(guī)模,然后再精心管理,提高工廠效益。如2006年米塔爾并購阿塞洛之前,其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一,產(chǎn)品定位主要集中在中低端鋼材市場,噸鋼利潤和附加值較低。合并阿塞洛后,米塔爾將產(chǎn)品主要定位在高端,生產(chǎn)的高端鋼材產(chǎn)品不僅用在汽車、家電、船舶和機(jī)械加工等行業(yè),還用在水電站、風(fēng)力發(fā)電站等可再生能源領(lǐng)域。噸鋼銷售收入和利潤大幅提升,2007年兩者的協(xié)同效益更是達(dá)到14億美元。在產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天,追求差異化、品牌化是鋼鐵企業(yè)走出低層次競爭的惟一方式。品牌化戰(zhàn)略能提高產(chǎn)品競爭力,有助于保住現(xiàn)有規(guī)模,并在合適條件下擴(kuò)大規(guī)模,米塔爾成功地實施了這一戰(zhàn)略。

　　三是財務(wù)融資及并購后的控制技巧。米塔爾一直利用資本市場解決并購所需的龐大資金來源。2004年,米塔爾將集團(tuán)整體上市,以其巨大的資產(chǎn)融得資金。為此,米塔爾采取了用子公司反向收購母公司策略,由集團(tuán)下屬的伊斯帕特國際定向發(fā)行5.25億新股,反向收購母公司,實現(xiàn)了米塔爾集團(tuán)的整體上市,獲得收購所需要的現(xiàn)金。

　　米塔爾鋼鐵公司整體上市后,市值達(dá)到163億美元。3個月后,由于ISG并購溢價已超過40%,為了進(jìn)一步降低風(fēng)險,米塔爾選擇了“現(xiàn)金+換股”的并購方式。在45億美元的收購價中,米塔爾僅支付一半現(xiàn)金22.5億美元,其余22.5億美元以新米塔爾鋼鐵公司的股票支付。由于米塔爾整體上市后股份大幅上漲,實際交易中米塔爾只出讓了9%的股權(quán)就換取了ISG 50%的股權(quán),而合并后的米塔爾家族保留了88%的絕對控股。米塔爾靠自身積累和股市融資,對自己的財務(wù)成本進(jìn)行了有效控制。

　　面對新的國際市場形勢,如何巧妙地融資,為實現(xiàn)并購戰(zhàn)略提供雄厚的資金保證,并較好地控制合并中的財務(wù)成本,中國鋼鐵業(yè)可以向米塔爾學(xué)習(xí)。盡管我們現(xiàn)有的企業(yè)之間也有合并與重組,但往往是不涉及資金流動的股權(quán)劃轉(zhuǎn)。如米塔爾和阿塞洛之間的合并,就創(chuàng)造出擁有強(qiáng)大研發(fā)力量、年產(chǎn)達(dá)1.1億噸的鋼鐵巨無霸,它們之間的合并激勵更多公司實施并購和接管,從而提高整個產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率。

　　米塔爾并購阿塞洛的技巧值得深入分析。

　　米塔爾首先設(shè)立一個非營業(yè)性的全資子公司——阿塞洛—米塔爾(Arcelor Mlittal),先將米塔爾與其合并為一體,再將阿塞洛與其合并,通過這兩步,逐漸策劃了迄今為止世界上最大的一筆并購交易。

　　2006年1月,米塔爾以阿塞洛2005年底22歐元每股的交易價為基礎(chǔ),報價收購阿塞洛。為了抵制米塔爾的敵意收購,阿塞洛曾以2005年派付股利定為每股1.20歐元,比米塔爾預(yù)測的股利高出0.4歐元,甚至阿塞洛還策劃與俄羅斯鋼鐵公司合并來對抗米塔爾的收購。后來,米塔爾將報價一舉提高到每股32歐元(約40.40美元),并以現(xiàn)金加股票總計270.4億歐元(合338.3億美元)報價,阿塞洛才宣布同意被米塔爾收購。

　　2007年6月29日,阿塞洛宣布與其盧森堡的子公司阿塞洛米塔爾合并。2007年9月26日,阿塞洛米塔爾和阿塞洛進(jìn)一步合并,進(jìn)行股權(quán)重組,股票交換率為一股換一股。這次股權(quán)重組將以重組前阿塞洛股份7股換重組后阿塞洛8股,即第二步合并自動調(diào)整到1股新阿塞洛股份換1股阿塞洛米塔爾股票。合并后阿塞洛米塔爾公司將擁有年產(chǎn)1.1億噸鋼的生產(chǎn)能力,是排名緊隨其后的競爭對手日本JFE控股公司和韓國浦項的3倍,并在地理范圍和產(chǎn)品類型方面都有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。另外,米塔爾以270.4億歐元的價格將阿塞洛合并,采用的是12.55歐元(合15.70美元)現(xiàn)金加1.0833股米塔爾股票換購1股阿塞洛股票的形式。

　　按照阿塞洛2005年底總共擁有6.4億股來計算,米塔爾只需付出80多億歐元現(xiàn)金,其余則用米塔爾的股票支付,所以,不必付現(xiàn)金270億歐元就可以將阿塞洛收購,大大緩解了對現(xiàn)金流的要求,減輕了融資的壓力。同時,由于米塔爾采用1.0833股換購1股阿塞洛股票,采用了股票換股票的方式,并沒有為阿塞洛的股價上漲而買單,所以也避免了經(jīng)濟(jì)損失。只需付80億歐元而不需借巨額債務(wù),這樣米塔爾可以從容地根據(jù)自己的股權(quán)和債務(wù)的情況,選擇更優(yōu)的融資渠道,降低財務(wù)風(fēng)險和控制財務(wù)成本。在米塔爾收購阿塞洛6個月內(nèi),米塔爾股票漲了25%,而阿塞洛則漲了100%。顯然,這種融資技巧,米塔爾已經(jīng)駕輕就熟。早在2004年,米塔爾就采用同樣的手段巧妙地收購美國國際鋼鐵(ISG)公司。

　　在現(xiàn)實企業(yè)間的并購中,很多企業(yè)都會面臨巨大的現(xiàn)金流需求,同時由于被并購方的反并購意向,以及市場可能會對此次并購的看好或處于投機(jī)目的,往往會導(dǎo)致被并購方股票價格狂升,米塔爾則巧妙地解決了這兩個問題。首先,米塔爾離開印度在阿姆斯特丹和紐約上市,獲得充足的資金。加上鋼鐵企業(yè)屬于大型企業(yè),資產(chǎn)很大,而上市則將這些龐大資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為充足的現(xiàn)金流,從財務(wù)上保證了企業(yè)戰(zhàn)略的實施。僅1997年,米塔爾將子公司伊斯帕特國際公司16%的資產(chǎn)在阿姆斯特丹和紐約上市,融資了7.76億美元。當(dāng)然,米塔爾并沒有全部用現(xiàn)金來支付并購支出,而是選擇現(xiàn)金加股票的方式,這不僅可以防止未來股價下降帶來的風(fēng)險,而且還保證了公司整體資產(chǎn)不受損失,同時這種現(xiàn)金加股票可以使被并購方的股東與合并后的集團(tuán)處于息息相關(guān)的地位,有利于合并后的整合。

　　我國現(xiàn)有企業(yè),尤其是鋼鐵業(yè),也有龐大的資產(chǎn),目前只是將集團(tuán)中的一小部分資產(chǎn)打包上市,大部分資產(chǎn)還未被釋放。隨著股市和金融秩序的逐漸健全,我國的鋼鐵公司可以將自己的巨大資產(chǎn)在股票市場上融資,獲得充裕的現(xiàn)金流,來支持公司的發(fā)展,同時采用股票加現(xiàn)金的方式,以降低財務(wù)風(fēng)險,控制財務(wù)成本。

　　四是鋼鐵王國的運作技巧。對于米塔爾來說,最大的挑戰(zhàn)是如何使整個鋼鐵王國協(xié)調(diào)運作。作為一個有資質(zhì)的會計,米塔爾對數(shù)字特別敏感,他善于把一切都整理得井井有條。

　　被米塔爾收購的ISG旗下Sparrows Point鋼鐵廠高級管理人員約翰·萊弗勒說,米塔爾經(jīng)營方式的關(guān)鍵在于收集大量數(shù)據(jù),然后利用這些數(shù)據(jù)來精確調(diào)整每家生產(chǎn)廠,使之以最低成本創(chuàng)造最大利潤,然后設(shè)法找出其中的原因。

　　對米塔爾來說,對收購來的鋼鐵企業(yè)大動手術(shù)正是他最擅長的事:“我們是真正全球性的鋼鐵生產(chǎn)商,對所收購的問題重大的公司,能提供所需的一切專門知識?！泵總€周一,米塔爾都會召集集團(tuán)的所有首席運營官,召開長達(dá)數(shù)個小時的電話會議,并與公司資深專家和高級管理人員一起到工廠解決諸如此類的問題:削減成本,裁減官僚機(jī)構(gòu)和聽取客戶意見。

　　另外,依靠很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)文化精神,米塔爾的印度員工一周大多愿意工作六七天。米塔爾自己也是一個不知疲倦的工作狂,他每年乘坐私人飛機(jī)飛行5.5多萬公里,視察他的帝國和尋找下一筆交易。據(jù)說他還常在周六下午給經(jīng)理們打電話?！懊姿栂壬敲{駛員,他不會坐在后排聽任事態(tài)的發(fā)展?！泵姿栆猜暦Q自己喜歡這種生活方式。