161.大企業(yè)綜合征

可悲的是，相當(dāng)多的天才管理者卻不可能再找回平地的感覺，因?yàn)榉杭易逡?guī)則簇?fù)碇麄兊巧狭肆硪豁敺?。那是由各種規(guī)則共同壘筑，在過去的征戰(zhàn)中幫助他們成功，已經(jīng)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成理念的意識形態(tài)山峰。

要想從這個山峰上下來，非要徹底地打碎自身——泛家族規(guī)則不可。

誰有如此膽識？誰有這個勇氣？誰有這種魄力？

1995年我開始創(chuàng)作長篇小說《獵鯊2號》，曾仔細(xì)研究過美國杜邦公司，為它歷經(jīng)200年而不敗并一直雄踞世界化工業(yè)“龍頭老大”所吸引。我注意到，1985年前后，杜邦公司曾有過一段劇烈的搖擺期，說明其內(nèi)部曾有過激烈的爭論。這種搖擺期在其歷史上曾經(jīng)有過3次：一次是從炸藥向化紡過渡；一次是從化紡向塑膠、農(nóng)藥過渡；一次是從塑膠、農(nóng)藥向資本經(jīng)營過渡。而這一次是從資本經(jīng)營向網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)過渡。每一次的過渡都不是簡單的開創(chuàng)新領(lǐng)域，而是整個企業(yè)管理的重新整合，不僅讓新的企業(yè)蓬勃發(fā)展，也讓原有企業(yè)更新觀念與管理。1985年前后的這一次搖擺期后，我們可以看到，2001年杜邦公司網(wǎng)上銷售收入已達(dá)43億美元，占其當(dāng)年總資產(chǎn)的17.41%，考慮到其產(chǎn)品中有相當(dāng)部分不大可能在網(wǎng)上銷售，那么它的網(wǎng)上銷售發(fā)達(dá)程度可想而知。2001年《財(cái)富》雜志排列的世界500強(qiáng)中，杜邦公司位列第70名，幾十年來前后變動的位次并不大，我們在媒體上也極少發(fā)現(xiàn)對它的掌聲與鮮花。然而，數(shù)百年來它始終執(zhí)世界化工之牛耳，讓你不能不佩服。

在大多數(shù)情況下，涌向成功企業(yè)的掌聲與鮮花，都是企業(yè)經(jīng)營者通過“經(jīng)營”得來的。

杜邦公司一直悄悄地平穩(wěn)發(fā)展著，沒有人知道他們的追求目標(biāo)。他們從不事張揚(yáng)，就是廣告也非常實(shí)在——也許這與他們是從炸藥起家的有關(guān)，樸實(shí)無華不顯眼的黑色粉末只在需要的時候爆發(fā)出最耀眼的光彩。

中國的企業(yè)正處在走上巔峰的路上。不過，有相當(dāng)多的企業(yè)家所處的巔峰，實(shí)在是依賴某種非正常手段（比如行政壟斷）而取得的一種自我感覺。只有極少數(shù)企業(yè)登上了行業(yè)頂峰。然而，我們在中國各地都不難看到一些非?！芭狻钡钠髽I(yè)家，無人在他們的眼里，小富即安，大富即狂，成為他們的通病。中國人耐窮，可沒有多少人知道，中國人更耐不起富！

這些企業(yè)都面臨著如何登臨下一個高峰的問題，比如走出國門。他們?nèi)缤澜缟现蠊疽粯樱３８械接惺裁吹胤讲粚︻^，存在著某種不適應(yīng)，可是又說不清楚問題究竟出在何處。他們不知道，此時企業(yè)里已經(jīng)由泛家族規(guī)則形成的體制慣性彌漫開頂峰意識，又由程序的魔杖使之達(dá)到登峰造極的地步。改變這種意識，常常令管理者非常頭痛。

由于中國的泛家族規(guī)則遠(yuǎn)比西方國家根深蒂固，所以，中國的企業(yè)常常還沒有長大，卻已患上了大企業(yè)病，就如同一個肥胖的兒童提前患上了高血脂、高血壓、心臟病等肥胖綜合征一樣。

如今，資產(chǎn)重組成為時髦。一方面政府希望通過重組將瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)包袱卸下來；一方面相當(dāng)多的企業(yè)希望通過重組來達(dá)到自身發(fā)展的頂峰。然而無可否認(rèn)的事實(shí)是，重組的成功率并不高。

重組并不僅僅是資產(chǎn)的歸堆，更難也更重要的是管理意識的重新組合。從某種意義上說，現(xiàn)在更多的管理重組是泛家族規(guī)則的重組，過去“行之有效”的企業(yè)管理不行了，新的管理意識常常會碰到泛家族規(guī)則建立過程中形成的頑強(qiáng)軟抵抗——內(nèi)耗與消極怠工。

無論是怎樣達(dá)到經(jīng)營頂峰的，企業(yè)都將面臨新的重組。警惕重組的陷阱，要比選擇新的目標(biāo)更重要。