一、全面預(yù)算管理

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理體系是在傳統(tǒng)計(jì)劃預(yù)算管理基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的預(yù)算管理方法。“全面”有兩個(gè)方面的含義：一方面，是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部過(guò)程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面，是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事，只有這樣，預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)要求，預(yù)算也只有通過(guò)全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，對(duì)于全面預(yù)算管理的理解，可以用全員參與、全面反映、全過(guò)程控制來(lái)概括。

（二）全面預(yù)算管理的作用

管理學(xué)教授戴維·奧利談道：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法，現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序?！?/p>

建立全面預(yù)算管理體系，能夠準(zhǔn)確測(cè)算對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費(fèi)用指標(biāo)，使經(jīng)營(yíng)者心中有數(shù)，更能通過(guò)預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實(shí)際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進(jìn)行對(duì)比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可以作為考核的依據(jù)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可依，財(cái)務(wù)部與各成本中心不必再討價(jià)還價(jià)，制定好的游戲規(guī)則可以作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時(shí)間。

正是由于全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)了全員參與、全面反映、全過(guò)程控制的思想，較好地解決了傳統(tǒng)預(yù)算相互分隔、難以協(xié)調(diào)、與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的問(wèn)題，使其得到了迅速的發(fā)展。

（三）全面預(yù)算管理的內(nèi)容和方法

全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括五大部分，詳見(jiàn)圖2-9。

1.預(yù)算組織

全面預(yù)算管理是以全面預(yù)算管理的組織體系為中心開(kāi)展的，以體現(xiàn)全員參與、全面反映的特點(diǎn)。全面預(yù)算管理組織包括兩個(gè)重要的內(nèi)容：一是預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，包括預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理辦公室；二是責(zé)任中心管理體系的建立。以下分別進(jìn)行闡述。

圖2-9　全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)圖

（1）預(yù)算管理委員會(huì)。企業(yè)本身是一個(gè)整體，在這個(gè)整體中，各職能部門是相對(duì)獨(dú)立的，它們各自擔(dān)負(fù)著不同的工作任務(wù)。各職能部門從本部門角度出發(fā)提出的設(shè)想和需求，有時(shí)與其他部門的工作相沖突，有些則可能根本行不通。例如，生產(chǎn)部門提出為充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力而增加某種產(chǎn)品產(chǎn)量的方案，這在本部門來(lái)看是可行的。但是，銷售部門可能會(huì)提出市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求量已經(jīng)飽和，增產(chǎn)后恐怕沒(méi)有銷路。反過(guò)來(lái)，銷售部門根據(jù)市場(chǎng)需求情況提出生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品的設(shè)想，這種設(shè)想可能會(huì)因生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力已經(jīng)充分利用而不能實(shí)現(xiàn)。又如，產(chǎn)、銷部門提出購(gòu)買設(shè)備，增加某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，財(cái)務(wù)部門可能會(huì)因?yàn)橘Y金融通上的困難而不能滿足他們的要求，也可能提出另外一個(gè)財(cái)務(wù)部門認(rèn)為是較好的方案，等等。在預(yù)算管理模式下，通過(guò)設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)——預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)這些關(guān)系，能夠有效地平衡各部門的工作計(jì)劃，使各部門相互配合，使目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)成為可能。

預(yù)算的編制與執(zhí)行以及組織工作，都和企業(yè)的全體成員有著密切的關(guān)系，都離不開(kāi)集體智慧的結(jié)合和集體行動(dòng)的配合。因此，各種預(yù)算編制與執(zhí)行過(guò)程中的責(zé)任歸屬、權(quán)力劃分、利益分配，必須有一個(gè)樞紐中心來(lái)進(jìn)行組織管理，以便發(fā)揮預(yù)算協(xié)調(diào)、控制與考評(píng)的作用，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門、每個(gè)成員的積極主動(dòng)性。這個(gè)樞紐中心就是預(yù)算管理組織體系中的預(yù)算管理委員會(huì)。

預(yù)算管理委員會(huì)（Budget Management Committee），在日本也叫預(yù)算會(huì)議，一般由企業(yè)的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理以及各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人員參加。對(duì)預(yù)算管理來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理委員會(huì)是最高管理機(jī)構(gòu)。

（2）預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理組織，除了預(yù)算管理委員會(huì)之外，還應(yīng)當(dāng)設(shè)置一個(gè)預(yù)算管理職能部門作為專門辦事機(jī)構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)，通常稱其為預(yù)算管理辦公室。

因預(yù)算管理委員會(huì)的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個(gè)全面性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算會(huì)議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡(jiǎn)單匯總，這就需要在確定、提交通過(guò)之前對(duì)各部門提供草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)來(lái)具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。

同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，可能還有一些潛在的提高經(jīng)濟(jì)效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標(biāo)有時(shí)采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時(shí)得到這些信息，這就決定了預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績(jī)考評(píng)等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會(huì)單獨(dú)完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對(duì)企業(yè)整體來(lái)說(shuō)不是最優(yōu)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。因此，必須實(shí)行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。預(yù)算管理辦公室應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會(huì)，以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)作。

（3）責(zé)任中心管理體系。作為各具體預(yù)算的編制和執(zhí)行負(fù)責(zé)組織單元，企業(yè)下屬的各層業(yè)務(wù)單位、職能部門對(duì)于預(yù)算的編制和有效執(zhí)行負(fù)有直接的責(zé)任。為了體現(xiàn)全過(guò)程控制和全員參與的原則，全面預(yù)算管理一般需實(shí)行責(zé)任中心管理體系，以更為有效地分解預(yù)算目標(biāo)，傳導(dǎo)預(yù)算責(zé)任。

確定責(zé)任中心（Responsibility Center）是預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元。也可以簡(jiǎn)單地說(shuō)，責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤(rùn)、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對(duì)該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，一個(gè)責(zé)任中心可大可小，它可以是一個(gè)銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉(cāng)庫(kù)、一臺(tái)機(jī)床、一個(gè)車間、一個(gè)班組、一個(gè)人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個(gè)企業(yè)。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)，可將其分為四種：成本中心、收入中心、利潤(rùn)中心和投資中心。詳見(jiàn)圖2-10。

圖2-10　責(zé)任中心劃分示意圖

①成本中心及其職責(zé)。成本中心（Cost Center）是責(zé)任人只對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)的一種責(zé)任中心。成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒(méi)有收入，或僅有無(wú)規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人可以對(duì)成本的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對(duì)成本負(fù)責(zé)，無(wú)需對(duì)利潤(rùn)情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。成本中心又可以分成兩種：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。費(fèi)用中心適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒(méi)有密切關(guān)系的單位。這些單位包括一般行政管理部門，如會(huì)計(jì)、人事、勞資、計(jì)劃等；研究開(kāi)發(fā)部門，如設(shè)備改造、新產(chǎn)品研制等；以及某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉(cāng)儲(chǔ)等。

通常，在成本中心的確定過(guò)程中，要考慮其對(duì)發(fā)生的成本費(fèi)用的可控性來(lái)確定其責(zé)任。假如某責(zé)任中心通過(guò)自己的行動(dòng)能有效地影響一項(xiàng)成本的數(shù)額，那么，該中心要對(duì)這些成本負(fù)責(zé)；假如某責(zé)任中心有權(quán)使用某種勞務(wù)或資產(chǎn)，它就對(duì)這些勞務(wù)或資產(chǎn)的成本負(fù)責(zé)。某管理人員即使不能通過(guò)自己的行動(dòng)直接有效地影響一項(xiàng)成本的數(shù)額，而上級(jí)要他參與有關(guān)事項(xiàng)，從而對(duì)該項(xiàng)成本的負(fù)責(zé)人施加了影響，則他對(duì)該項(xiàng)成本要承擔(dān)責(zé)任?？煽刂瞥杀九c不可控制成本是根據(jù)特定責(zé)任中心對(duì)成本的可控性劃分的，一項(xiàng)成本對(duì)某個(gè)責(zé)任中心來(lái)說(shuō)是可控的，對(duì)另一責(zé)任中心來(lái)說(shuō)則可能是不可控的。

②收入中心及其職責(zé)。收入中心（Income Center）是責(zé)任人只對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的收入負(fù)責(zé)的一種責(zé)任中心。收入中心一般是企業(yè)銷售部門為基礎(chǔ)構(gòu)成的組織單元，收入中心的負(fù)責(zé)人可以對(duì)銷售數(shù)量和收入水平負(fù)責(zé)，也需要對(duì)收入負(fù)責(zé)。但是，由于銷售單元無(wú)法承擔(dān)企業(yè)所有的成本責(zé)任，只是為自己與銷售相關(guān)的費(fèi)用進(jìn)行負(fù)責(zé)，所以，收入中心與利潤(rùn)中心并不相同。

③利潤(rùn)中心及其職責(zé)。利潤(rùn)中心（Profit Center）是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。因此，它不但要對(duì)成本和收入負(fù)責(zé)，也要對(duì)收入與成本的差額即利潤(rùn)負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時(shí)具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨(dú)立的、經(jīng)常性的收入來(lái)源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價(jià)格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。

利潤(rùn)中心有兩種類型：一種是自然的利潤(rùn)中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)銷業(yè)務(wù)。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個(gè)事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)的職能，有很大的獨(dú)立性，這些事業(yè)部就是自然的利潤(rùn)中心。另一種是人為的利潤(rùn)中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品。例如，紡織廠的紡紗車間將紡出的紗以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售給織布車間，紡紗車間就可以被視為利潤(rùn)中心并稱為人為的利潤(rùn)中心。

④投資中心及其職責(zé)。投資中心（Investment Center）是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。也就是說(shuō)，在預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對(duì)成本、收入、預(yù)算負(fù)責(zé)，而且還必須對(duì)其與目標(biāo)投資利潤(rùn)率或資產(chǎn)利潤(rùn)率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)。正因?yàn)槿绱?，只有具備?jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位才能成為投資中心。一般來(lái)講，常將一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的常規(guī)企業(yè)視為一個(gè)投資中心。投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨(dú)立性和自主權(quán)，它作為企業(yè)內(nèi)部最高管理層，擁有一定的資金支配權(quán)，在調(diào)動(dòng)資金余缺時(shí)，應(yīng)研究這些資金投放到哪個(gè)方面才是最有利的。投資中心的具體責(zé)任人應(yīng)該是以廠長(zhǎng)、經(jīng)理為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的預(yù)算目標(biāo)就是企業(yè)的總預(yù)算目標(biāo)。

投資中心必然是一個(gè)成本中心，又是利潤(rùn)中心，它不僅要從成本、收益來(lái)考核其經(jīng)營(yíng)成果，還要從投入的資金效果來(lái)考核工作成績(jī)。投資中心是可以控制投資效率的責(zé)任中心，通常用增長(zhǎng)的盈利對(duì)投資的比率來(lái)衡量其業(yè)績(jī)。

⑤預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。不同的預(yù)算管理責(zé)任中心在企業(yè)中處于不同的地位。投資中心處于最高層次，就利潤(rùn)和投資向企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，下轄若干利潤(rùn)中心或成本中心；利潤(rùn)中心就利潤(rùn)向投資中心負(fù)責(zé)，下轄若干成本中心；成本中心就其責(zé)任向上級(jí)利潤(rùn)中心或投資中心負(fù)責(zé)，下轄若干下級(jí)成本中心，成本中心屬于企業(yè)中最基礎(chǔ)的層次。高層次責(zé)任預(yù)算統(tǒng)御著低層次的責(zé)任預(yù)算，低層次責(zé)任預(yù)算又支撐著高層次的責(zé)任預(yù)算，不同層次的責(zé)任預(yù)算以責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的方式系統(tǒng)地規(guī)范了企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)和全體人員的目標(biāo)責(zé)任。這樣整個(gè)企業(yè)就形成了一個(gè)預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。詳見(jiàn)圖2-11。

圖2-11　企業(yè)預(yù)算責(zé)任中心劃分示意圖

2.預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算管理的核心，預(yù)算的編制必須與預(yù)算目標(biāo)相符，在執(zhí)行與控制中要以預(yù)算目標(biāo)為最根本的出發(fā)點(diǎn)，差異分析最終應(yīng)解釋預(yù)算目標(biāo)的完成情況，并對(duì)影響目標(biāo)完成的差異提出改進(jìn)建議以保證年度預(yù)算目標(biāo)的完成，預(yù)算的考核指標(biāo)即是下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，配合公司考核政策，對(duì)各責(zé)任中心責(zé)任人的預(yù)算完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。

公司制定的年度預(yù)算目標(biāo)是將公司中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃分解細(xì)化的過(guò)程，在制定目標(biāo)的過(guò)程中應(yīng)以幾個(gè)方面為依據(jù)：首先是公司歷史水平，包括歷史最好水平、歷史平均水平、行業(yè)最好水平、行業(yè)平均水平及國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)水平。其次應(yīng)考慮公司外部環(huán)境的影響，包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)、經(jīng)濟(jì)政策預(yù)測(cè)及新技術(shù)預(yù)測(cè)。此外，還應(yīng)考慮公司內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力、公司自身的管理能力和公司預(yù)算年度的資金融通能力。這種將歷史水平與外部?jī)?nèi)部資源共同考慮制定預(yù)算目標(biāo)的方式，才能使預(yù)算目標(biāo)制定得更貼近實(shí)際。

制定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)考慮公司的財(cái)務(wù)能力，即利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率及資產(chǎn)凈增值率；要考慮公司的市場(chǎng)開(kāi)拓能力，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額；還要考慮公司的經(jīng)營(yíng)能力，即成本控制水平、費(fèi)用節(jié)支率、工作完成率等因素。

總之，制定預(yù)算目標(biāo)不僅應(yīng)考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)考慮公司的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣制定的目標(biāo)才更加完善。

3.預(yù)算編制

企業(yè)全面預(yù)算的編制是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的系統(tǒng)工作，通常是由預(yù)算管理辦公室組織各責(zé)任中心層層填報(bào)，最終匯總形成的。目前，大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用的預(yù)算編制工具，均是以Excel為基礎(chǔ)的預(yù)算編制表格體系。

（1）預(yù)算編制的基本內(nèi)容。全面預(yù)算編制的基本內(nèi)容，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的各個(gè)方面，總體來(lái)說(shuō)，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本性預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)部分，詳見(jiàn)圖2-12。

圖2-12　全面預(yù)算編制內(nèi)容結(jié)構(gòu)關(guān)系示意圖

在預(yù)算目標(biāo)確定完成以后，進(jìn)入預(yù)算的編制過(guò)程，首先要完成經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制，這里面包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)成本預(yù)算、各項(xiàng)期間費(fèi)用預(yù)算、采購(gòu)及存貨預(yù)算、人力資源和人工成本預(yù)算、設(shè)備維修維護(hù)和大修理預(yù)算等。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是企業(yè)整體預(yù)算編制的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，還需要編制資本性預(yù)算，包括企業(yè)更新改造、固定資產(chǎn)投資和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的支出，以及企業(yè)需要開(kāi)展的兼并收購(gòu)項(xiàng)目投資、獨(dú)資、合資合作新項(xiàng)目和新企業(yè)的投資等。然后是根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果，進(jìn)一步編制完成財(cái)務(wù)預(yù)算。這就是通常所說(shuō)的三大財(cái)務(wù)報(bào)表的預(yù)算，以及財(cái)務(wù)融資的預(yù)算。近些年來(lái)，為了進(jìn)一步提高預(yù)算在績(jī)效考核方面的作用，有些企業(yè)開(kāi)始在財(cái)務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)上歸納企業(yè)預(yù)算的基本指標(biāo)，形成核心指標(biāo)預(yù)算，供高層管理人員進(jìn)行決策。

（2）預(yù)算編制程序。由于全面預(yù)算涉及企業(yè)的各層組織單元，編制程序涉及部門和人員多，協(xié)調(diào)和討論工作量較大，所以預(yù)算編制程序的科學(xué)性對(duì)于企業(yè)預(yù)算編制的效率和準(zhǔn)確性起到重要作用。一般而言，預(yù)算編制程序有三種基本做法，詳見(jiàn)表2-8。

表2-8　預(yù)算編制程序?qū)Ρ确治霰?/p>

很多企業(yè)開(kāi)始采用上下結(jié)合編制預(yù)算的方法，有的企業(yè)是“三上三下”，有的是“三下二上”?？傊A(yù)算編制過(guò)程，本身也是對(duì)各責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確認(rèn)的過(guò)程，所以溝通和討論顯得非常重要，上下的反復(fù)是難以避免的。

4.預(yù)算執(zhí)行與控制

編制預(yù)算的基本目的，是通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和有效控制，保證企業(yè)能向確定目標(biāo)發(fā)展。預(yù)算執(zhí)行與控制的基本方法包括：定期進(jìn)行的預(yù)算差異分析和糾偏控制、基于預(yù)算的責(zé)任中心授權(quán)控制、基于預(yù)算的管理和業(yè)績(jī)報(bào)告等。

5.預(yù)算考核

通過(guò)預(yù)算的過(guò)程控制，發(fā)現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營(yíng)與預(yù)算目標(biāo)的差異，體現(xiàn)出不同責(zé)任中心管理者的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)，再通過(guò)考核來(lái)激勵(lì)管理者，就能夠完成預(yù)算管理的基本循環(huán)。預(yù)算考評(píng)具有兩個(gè)層次的含義：一是對(duì)整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)，即對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，它是完善并優(yōu)化整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施；二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，它是實(shí)現(xiàn)預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施。預(yù)算考評(píng)是預(yù)算控制過(guò)程中的一部分，因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行中及完成后都要適時(shí)進(jìn)行考評(píng)，所以它是一種動(dòng)態(tài)考評(píng)，也是一種綜合考評(píng)。預(yù)算考評(píng)在整個(gè)預(yù)算管理循環(huán)過(guò)程中是一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)。

由于預(yù)算執(zhí)行與控制與預(yù)算考核從管理職能上來(lái)看，屬于控制職能的重要內(nèi)容，所以就這兩部分的詳細(xì)內(nèi)容說(shuō)明，我們將在本書(shū)“控制的基礎(chǔ)工作”一章中集中進(jìn)行闡述。