所謂的決策其實(shí)就是落實(shí)的思路，也就是告訴你：該做什么，不該做什么，怎么做。

一個(gè)偉大的決策往往會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向快速發(fā)展的輝煌之路。一個(gè)企業(yè)取得成功，關(guān)鍵原因在于它產(chǎn)生了智慧的決策，而一旦決策失誤，將很有可能使企業(yè)背離原來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，使得企業(yè)離組織愿景越來(lái)越遠(yuǎn)。所以，管理學(xué)上有一句名言：一個(gè)錯(cuò)誤的決策，100個(gè)行動(dòng)也無(wú)法挽救。我們要“做正確的事”，要“把事情做正確”。

摩托羅拉公司就是因卓越?jīng)Q策而成功的典型。它的發(fā)展歷程成功地印證了決策的重要。摩托羅拉第三代掌門人，前總裁克里斯托夫·高爾文的獨(dú)到之處就在于預(yù)見(jiàn)，在于每逢關(guān)鍵時(shí)刻都能提出領(lǐng)先于大家普遍意識(shí)的決策，并在不久以后證明這些遠(yuǎn)見(jiàn)的正確。回顧公司在全球的發(fā)展，克里斯托夫·高爾文認(rèn)為，正是不斷果斷地作出符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的正確決策，才幫助摩托羅拉開(kāi)拓了新的市場(chǎng)領(lǐng)域，成就了摩托羅拉公司今日的輝煌。其中，在中國(guó)建立龐大的生產(chǎn)基地正是摩托羅拉發(fā)展史上十分英明的決策之一。

克里斯托夫·高爾文在一次演講中說(shuō)：“1986年，我跟隨父親訪問(wèn)中國(guó)三個(gè)星期，走了一些地方，看到中國(guó)正在尋求更快的發(fā)展。通過(guò)這次訪問(wèn)，我們意識(shí)到與中國(guó)人民建立一種密切的伙伴關(guān)系，將為我們帶來(lái)巨大的市場(chǎng)，并且對(duì)摩托羅拉的生存與發(fā)展是不可或缺的。”

1992年，摩托羅拉經(jīng)過(guò)一番考察及評(píng)估之后，出資12億美元在天津開(kāi)發(fā)區(qū)注冊(cè)成立了摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司。

十多年過(guò)去后，摩托羅拉在天津投資已達(dá)34億美元，建有6家現(xiàn)代化的高科技工廠，生產(chǎn)手機(jī)、芯片、半導(dǎo)體、雙向?qū)χv機(jī)、基站和手機(jī)配件等產(chǎn)品。在天津成立了亞洲通信產(chǎn)品和半導(dǎo)體集成生產(chǎn)中心兩大基地。天津已成為摩托羅拉在全球主要的生產(chǎn)基地之一。

摩托羅拉公司這艘巨輪找到了中國(guó)市場(chǎng)這片廣闊的海域，為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供了巨大的推動(dòng)力。如果當(dāng)年摩托羅拉公司懼怕中國(guó)這個(gè)未知的“海域”，不愿承受開(kāi)拓市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有果斷地作出這個(gè)決策，那么如今中國(guó)的市場(chǎng)很可能已經(jīng)沒(méi)有摩托羅拉的一席之地。如此巨大的機(jī)遇沒(méi)有好的決策來(lái)掌控，只會(huì)讓它白白浪費(fèi)在市場(chǎng)的浪濤之中。摩托羅拉的管理者總會(huì)為目標(biāo)的達(dá)成而果斷地作出英明的決策，帶領(lǐng)公司員工奪取競(jìng)爭(zhēng)的勝利。

克里斯托夫·高爾文在每次決策過(guò)程中都有一個(gè)習(xí)慣，即不單單考慮到這個(gè)決策帶來(lái)的機(jī)遇和發(fā)展，也考慮到這個(gè)決策的后果和影響。這種思維體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)決策者的成熟。

在復(fù)雜情境中要勇于決策，敢于冒險(xiǎn)。正是因?yàn)橛掠跊Q策、果斷決策、正確決策，摩托羅拉才渡過(guò)了發(fā)展中的種種難關(guān)和困境。在近年來(lái)一些公司面臨誠(chéng)信危機(jī)、通信行業(yè)發(fā)展整體下滑的情況下，摩托羅拉的決策能力在確保其優(yōu)秀業(yè)績(jī)上發(fā)揮了極為重要的作用！

摩托羅拉公司從成立至今已經(jīng)歷經(jīng)80年的風(fēng)風(fēng)雨雨，回首摩托羅拉所走過(guò)的路，那是一條充滿艱難險(xiǎn)阻、荊棘叢生，同時(shí)又鋪滿鮮花的輝煌之路。摩托羅拉能有今天的成就，靠的就是決策的有效落實(shí)。

決策給人以持久的動(dòng)力，它是企業(yè)的指南針。“做正確的事，把事情做正確”是決策的核心內(nèi)容和思想，它是判斷一個(gè)企業(yè)的落實(shí)是否具有目的性的很重要的標(biāo)準(zhǔn)。

架構(gòu)落實(shí)系統(tǒng)——海爾OEC執(zhí)行系統(tǒng)：把每一件簡(jiǎn)單的事情做好。

企業(yè)落實(shí)力是否強(qiáng)大，最關(guān)鍵的要素不在于企業(yè)中的個(gè)體，而在于企業(yè)是否形成了執(zhí)行體系。有很強(qiáng)落實(shí)力的組織，都是通過(guò)體系去掌控企業(yè)中每一個(gè)個(gè)體的行為的，每一個(gè)個(gè)體的落實(shí)力匯集起來(lái)就表現(xiàn)為企業(yè)落實(shí)力。因而，架構(gòu)企業(yè)落實(shí)系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)落實(shí)力的核心，而個(gè)體的落實(shí)力不過(guò)是執(zhí)行體系的組成部分。

那么，如何架構(gòu)企業(yè)的落實(shí)系統(tǒng)呢？

執(zhí)行體系是提高企業(yè)落實(shí)力的關(guān)鍵。它包含目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、評(píng)估與監(jiān)督系統(tǒng)三部分。在架構(gòu)企業(yè)執(zhí)行體系上，海爾總裁張瑞敏創(chuàng)立的OEC管理模式可謂是國(guó)內(nèi)的經(jīng)典案例。

當(dāng)張瑞敏接管海爾時(shí)，海爾正是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，可想而知其中的管理難度。為了提高產(chǎn)量和質(zhì)量，張瑞敏建立了OEC管理漠式，即依據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，對(duì)每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)員工的職責(zé)、任務(wù)量和操作進(jìn)行分解安排，將每個(gè)員工每天工作的7個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）進(jìn)行量化，每天由每個(gè)員工自我清理，計(jì)算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。這使得每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確的定量結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說(shuō)話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行，也就消除了懶惰現(xiàn)象。

在OEC管理法實(shí)施后，海爾集團(tuán)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，企業(yè)管理精細(xì)化程度、流程控制能力都得到了提高，為后來(lái)成為世界家電百?gòu)?qiáng)企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系、日清體系、激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)，日清是完成任務(wù)的基礎(chǔ)工作，日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

OEC管理法則也可表示為：“日事日畢，日清日高?！薄叭帐氯债叀?，就是要求對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種異?，F(xiàn)象，在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，及時(shí)采取有效措施進(jìn)行處理，以防止問(wèn)題堆積，確保工作責(zé)任的真正落實(shí)；所謂“日清日高”，就是對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷地進(jìn)行改善，不斷提高。公司算了一筆賬，員工“堅(jiān)持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高1倍。

這個(gè)管理法的落實(shí)過(guò)程需要借助于一個(gè)叫做“3E”卡的記錄卡?！?E”卡，就是用來(lái)記錄每個(gè)人每天對(duì)每件事的日清過(guò)程和結(jié)果的?！?E”是英文everyday、everything、everyone的縮寫，即每天、每件事、每個(gè)人?！?E”卡是“日事日畢，日清日高”的具體化。海爾要求每個(gè)員工每天都要填寫一張“3E”卡，“3E”卡將每個(gè)員工每天工作的7個(gè)要素量化為價(jià)值，每天由員工自我清理，計(jì)算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤），并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長(zhǎng)。不管多晚，班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來(lái)簽字，并交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來(lái)。就這樣，單調(diào)的工作天天填、月月填，不管幾點(diǎn)下班都得完成。據(jù)說(shuō)海爾就這樣一直落實(shí)了16年，并且到目前為止還絲毫沒(méi)有準(zhǔn)備放棄的跡象！

在海爾的OEC管理法中，執(zhí)行體系的幾大方面內(nèi)容都被設(shè)計(jì)得十分巧妙合理。工作計(jì)劃明確清晰，工作要求量化；組織結(jié)構(gòu)完備，職務(wù)設(shè)置、人員編制及薪資方案安排合理，且面面俱到；控制系統(tǒng)及時(shí)跟進(jìn)，杜絕拖延，避免浪費(fèi)。OEC被稱為海爾的“管理之劍”，上自總裁，下至一般員工，在OEC的體系下，都十分清楚自己一天工作的目標(biāo)，知道自己應(yīng)該干什么，干多少，干到什么標(biāo)準(zhǔn)，要達(dá)到什么效果。OEC的成功之處，在于解決了落實(shí)的頑癥：做事不認(rèn)真，落實(shí)不到位，每天工作差一點(diǎn)，久而久之差很多。OEC找出了落實(shí)上的癥結(jié)，專攻這一落實(shí)的頑疾，從根源上大大提高了整個(gè)企業(yè)的落實(shí)力。