人民戰(zhàn)爭是毛澤東重要的戰(zhàn)略思想。

我曾有個(gè)不解的問題：我們在銀幕上、小說中所看到的解放軍，怎么總是以少勝多、以弱勝強(qiáng)？后來了解得多了，才知道事實(shí)確實(shí)如此。解放軍的歷史，是一個(gè)從小到大，從弱到強(qiáng)，從失敗走向失敗，再從失敗走向勝利的奇跡?？梢哉f，他們完成了一個(gè)“不可能完成的任務(wù)”。

翻開解放軍戰(zhàn)史，我們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)組織之所以能夠從小到大，由弱到強(qiáng)，在于它的歷史是個(gè)不斷尋求合作、不斷創(chuàng)造條件合作、不斷優(yōu)化合作的歷史。這個(gè)歷史，就是聯(lián)合一切可以聯(lián)合的力量，甚至為集中一切力量打擊最主要的敵人，可以和一部分原來反動的敵人聯(lián)合起來，建立起最廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線。正是這種廣泛的合作，使解放軍在任何時(shí)候都有“友軍”“同盟軍”，有“堡壘戶”，有根據(jù)地。

1948年，著名的淮海戰(zhàn)役打響。解放軍組織了60萬部隊(duì)，而國民黨軍聚集了80萬部隊(duì)。在這場歷時(shí)65天的戰(zhàn)役中，解放軍共殲敵55.5萬余人。國民黨戰(zhàn)場最高指揮官杜聿明將軍被俘后曾說：我們哪里是在和共軍作戰(zhàn)，整個(gè)戰(zhàn)場的老百姓都是解放軍。陳毅元帥也曾動情地表示：淮海戰(zhàn)役是山東人民用小車推出來的。整個(gè)戰(zhàn)役期間，解放軍共動員了100萬群眾支前。

解放軍在前期發(fā)展過程中，實(shí)際上都是在全局弱勢的環(huán)境下，營造了局部、區(qū)域的強(qiáng)勢，最后形成“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的態(tài)勢，其主要途徑就是發(fā)動人民戰(zhàn)爭。

這些年接觸到不少企業(yè)，讓許多企業(yè)家們激動不已的一個(gè)話題竟然也是“人民戰(zhàn)爭”。他們希望自己的企業(yè)能夠在戰(zhàn)略上打造一個(gè)“人民戰(zhàn)爭”的平臺，把企業(yè)真正做大、做強(qiáng)。

著名企業(yè)家杰克·韋爾奇曾形象地談到企業(yè)間的合作：我家的前廳，是人家的后院；我家的后院，是人家的前廳。

國際政治需要關(guān)注未來的合作關(guān)系，企業(yè)發(fā)展又何嘗不是如此。一個(gè)企業(yè)只有先把自己的“眼界”擴(kuò)大，才能夠做強(qiáng)。企業(yè)的人民戰(zhàn)爭，是在競爭的市場環(huán)境中，盡可能多地尋找、創(chuàng)造合作與雙贏的機(jī)會。企業(yè)的生存之路是在競爭中實(shí)現(xiàn)的，但企業(yè)的成長、發(fā)展、壯大之路卻是在合作中實(shí)現(xiàn)的。從人類的整個(gè)商業(yè)史看，任何方式的競爭成本都高于“和解與合作”，最大的災(zāi)難性競爭方式是“對抗和戰(zhàn)爭”。

毛澤東在打造解放軍這個(gè)組織的過程中，一直把建立廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線以反對主要的敵人作為法寶?？梢赃@樣講，解放軍90年的歷史，尤其是戰(zhàn)爭年代從小到大，由弱到強(qiáng)的22年，就是一部成功團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，建立廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線，反對和戰(zhàn)勝敵人，并在這個(gè)過程中不斷發(fā)展壯大的歷史。

1927年秋收起義后，毛澤東率領(lǐng)起義部隊(duì)來到井岡山。當(dāng)時(shí)，井岡山的主要武裝力量是由袁文才、王佐率領(lǐng)的綠林武裝。為了聯(lián)合團(tuán)結(jié)這支武裝，毛澤東從部隊(duì)調(diào)撥70支槍、500塊大洋給袁、王部隊(duì)，還派何長工到袁、王部隊(duì)中幫助進(jìn)行政治、軍事訓(xùn)練。秋收起義部隊(duì)因此受到袁、王二人的歡迎和支持。1965年5月，毛澤東重上井岡山時(shí)，親切接見了袁文才的妻子謝梅香和王佐的妻子蘭喜蓮，并同她們一起合影留念。與袁文才、王佐的聯(lián)合，使革命有了第一個(gè)落腳點(diǎn)，也有了第一個(gè)出發(fā)地。

紅軍長征勝利到達(dá)陜北后，由于日本帝國主義的侵略，中國政治形勢發(fā)生了根本性變化。以毛澤東為首的共產(chǎn)黨人果斷抓住“西安事變”這個(gè)歷史機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了國共第二次合作。這次合作，挽救了中華民族，也壯大了解放軍的力量。

聯(lián)合一切可以聯(lián)合的力量，也是要付出代價(jià)的。解放軍的聯(lián)合，靠的是無私的奉獻(xiàn)和全心全意為人民服務(wù)。近40年中國企業(yè)的成長，就是在與跨國公司的付出與合作中成長發(fā)展起 來的。

今天，企業(yè)的聯(lián)合需要把更多的利益讓給對方。一個(gè)不肯讓利于合作者的企業(yè)，是不可能在市場上做強(qiáng)，甚至不可能生存的。李澤楷曾經(jīng)說過：我父親（李嘉誠）是最好的商業(yè)教師，他告訴我要學(xué)會少賺錢，讓對方多賺錢，你才能在商場上成功。

想實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的嗎？請合作吧，而不要總想著打垮競爭對手。可是，我看到許多中國公司一成立，就會提出把某某公司打倒或擊垮某某洋品牌的目標(biāo)?？吹竭@些豪言壯語，我覺得很奇怪，本來做企業(yè)就是為客戶提供價(jià)值，通過提供價(jià)值獲得回報(bào)。你打垮對手干嗎？這不是心存不良嘛！難道你打垮了對手，客戶就一定購買你的產(chǎn)品？你就一定能夠持續(xù)發(fā)展？你難道就不會因激怒了對手而被對手打垮嗎？我覺得，把擊敗競爭對手作為戰(zhàn)略的起點(diǎn)，是戰(zhàn)略理論與實(shí)踐中一個(gè)最大的錯(cuò)誤。

在專業(yè)分工越來越細(xì)、市場競爭越來越激烈的前提下，單打獨(dú)斗、獨(dú)逞英豪的時(shí)代已經(jīng)過去，合作變得越來越重要。例如，在2005年諾貝爾獲獎(jiǎng)項(xiàng)目中，因協(xié)作獲獎(jiǎng)的獎(jiǎng)項(xiàng)已占2/3以上。在諾貝爾獎(jiǎng)設(shè)立的前25年中，合作獎(jiǎng)僅占41%，而現(xiàn)在則高達(dá)80%。

商業(yè)史上還有這樣一個(gè)讓人們津津樂道的故事：在西方許多家庭的餐桌上，習(xí)慣于同時(shí)擺上美國“水晶杯”公司和“細(xì)瓷”公司生產(chǎn)的水晶玻璃高腳杯和細(xì)瓷餐具，它們都是高檔的名牌餐具。過去，這兩家公司因?yàn)槭歉偁帉κ?，關(guān)系一直不好?？珊髞硭麄兘?jīng)過協(xié)商，決定捐棄前嫌，進(jìn)行聯(lián)合推銷。“水晶杯”公司利用“細(xì)瓷”公司在日本市場上業(yè)已建立的信譽(yù)，通過聯(lián)合銷售，將其產(chǎn)品打入日本等國的市場；而“細(xì)瓷”公司則利用“水晶杯”50%的產(chǎn)品在美國暢銷的優(yōu)勢渠道，使細(xì)瓷餐具占領(lǐng)了美國家庭與飯店的餐桌。結(jié)果，聯(lián)合推銷使雙方相得益彰，兩家的銷售額均大幅提高。

企業(yè)以產(chǎn)品滿足客戶需要來實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。從面對客戶的角度看，企業(yè)的目標(biāo)是一致的。

在面對客戶的問題上，所有企業(yè)具有共同點(diǎn)。經(jīng)常有企業(yè)家問我，圍繞這個(gè)共同點(diǎn)，企業(yè)如何打一場“人民戰(zhàn)爭”，如何實(shí)現(xiàn)合作呢？總結(jié)起來有這樣幾點(diǎn)：第一，是產(chǎn)品互補(bǔ)型。對不同產(chǎn)品進(jìn)行組合，滿足特定環(huán)境下的多樣化需求。美國的超市中常常在賣嬰兒尿褲的攤位旁擺上啤酒，他們認(rèn)為，來買尿褲的一般是父親，而男人們進(jìn)超市，很可能會順便買上一瓶自己喜歡的啤酒犒勞一下自己。麥當(dāng)勞在推銷可口可樂時(shí)，把可口可樂和薯?xiàng)l捆綁在一起賣。在中國飯館中，我們常常見到服務(wù)員為客戶遞上菜單的同時(shí)還遞上酒水單。第二，是市場互補(bǔ)型。多家企業(yè)面對同樣的市場，通過合作互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)市場的發(fā)展和繁榮。一般來說，把飯店開在飯店扎堆兒的地方比開到其他地方更能吸引顧客。第三，是渠道互補(bǔ)型。企業(yè)都在建立自己的銷售渠道，今天可以講，渠道決定企業(yè)競爭的勝負(fù)。再好的產(chǎn)品如果沒有渠道也進(jìn)入不到消費(fèi)者視野。在渠道建設(shè)上，各企業(yè)都下了很大功夫。渠道互補(bǔ)不僅可以節(jié)省部分建設(shè)渠道的費(fèi)用，而且可以更快地進(jìn)入某個(gè)市場。第四，是品牌合作型。通過品牌合作，一方面擴(kuò)大自己的市場份額，另一方面，則是通過合作在不同產(chǎn)品價(jià)位上保持自己對市場的控 制力。

商業(yè)競爭，終于教會了中國企業(yè)“抱團(tuán)打天下”。

我當(dāng)兵的時(shí)候，師里有位副師長，是位四川籍的老紅軍。一次，他對我回憶說：長征到達(dá)陜北后，開始情況很艱苦，不久國共開始第二次合作，生活狀況有了改善。有一天，紅軍召開大會，要求我們把帽子上的紅五星換成國民黨的青天白日徽，而且，是主持會議的劉伯承司令帶的頭。很多紅軍官兵都哭了——大家與國民黨、蔣介石打了10年，很多戰(zhàn)友犧牲了，現(xiàn)在卻要換成青天白日徽。大家怎么也想不通。當(dāng)然，命令還是要執(zhí)行，后來也想明白了。

這位副師長感慨萬千地說：還是毛澤東英明呀！沒有紅軍這次改編，就沒有解放軍的今天。

聯(lián)合與合作的過程，是個(gè)求同存異的過程，也是個(gè)博弈的過程。在這個(gè)過程中，雙方既要“肝膽相照”，也要互相退讓、妥協(xié)。

現(xiàn)代社會中，“妥協(xié)”已成為國際政治生活和經(jīng)濟(jì)運(yùn)作中的重要戰(zhàn)略思想和有效操作方式，更成為人們在社會活動中不可或缺的潤滑劑，發(fā)揮著越來越重要的作用。

個(gè)人進(jìn)入組織，首先要遵守這個(gè)組織的規(guī)則，這種遵守就是妥協(xié)。因?yàn)?，遵守?guī)則就意味著必須拋棄個(gè)人原有的習(xí)慣和做法。大家稍微留意就會發(fā)現(xiàn)，在人與人之間的交往和溝通、組織與組織之間的交往和運(yùn)作中，“妥協(xié)”的功能纖毫畢現(xiàn)。比如，市場是由買賣雙方的交易構(gòu)成的。交易中，買家希望用最低的價(jià)格購買到最好的產(chǎn)品和服務(wù)，而賣家則希望自己產(chǎn)品的價(jià)格越高越好。這是公理，也是人性。經(jīng)過討價(jià)還價(jià)，買賣雙方達(dá)成成交價(jià)，這就是雙方妥協(xié)而成的協(xié)議。

楊元慶接過聯(lián)想大旗后，柳傳志首先告誡他的是：要學(xué)會妥協(xié)。當(dāng)楊元慶和IBM談判收購其個(gè)人電腦事業(yè)部并最終達(dá)成共贏協(xié)議后，柳傳志欣慰地評述：元慶學(xué)會了妥協(xié)。

現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常強(qiáng)調(diào)依靠自己的強(qiáng)勢，或強(qiáng)調(diào)發(fā)揮自身優(yōu)勢去取得成功，卻常常忘了有時(shí)妥協(xié)也是成功最重要的因素之一。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是這樣，在與團(tuán)隊(duì)外部的合作中，同樣如此。當(dāng)然，妥協(xié)不是無原則的退讓，而是在堅(jiān)持原則的前提下，找到共同的利益點(diǎn)。

在商業(yè)學(xué)院教學(xué)中，有個(gè)關(guān)于談判的游戲。游戲的內(nèi)容取自第二次世界大戰(zhàn)期間的真實(shí)事件。游戲的背景和規(guī)則是這樣的：美國政府正在清理一些二戰(zhàn)時(shí)期的神經(jīng)性毒氣炸彈，在向西海岸之外的小島上轉(zhuǎn)移的過程中出現(xiàn)了泄露。盡管泄露的速度得到了控制，但如果不能及時(shí)徹底解決，毒氣很可能會傳播到其他島嶼和西海岸區(qū)域，將使大批民眾出現(xiàn)嚴(yán)重的腦損傷甚至死亡。

解決的辦法只有一個(gè)：向存放毒氣炸彈的房間注入一種中和性氣體，而制造這種氣體的化學(xué)成分只能從某種橘子的皮中提取。計(jì)算得知，總共需要3000個(gè)橘子。而在當(dāng)時(shí)的季節(jié)中最多只有4000個(gè)這種橘子，而Cardoza擁有其中3000個(gè)，因而處于優(yōu)越的壟斷地位。政府授權(quán)Roland的公司解決此事，其經(jīng)費(fèi)最多不得超過250000美元。與此同時(shí)，美國出現(xiàn)了一種影響孕婦健康和胎兒發(fā)育的傳染病，如果不能及時(shí)得到控制，數(shù)千名婦女和兒童的生命將受到威脅。治療這種病的藥物要用到橘子的汁液。Jones的公司掌握了這種藥物的制造技術(shù)，但是也需要從Cardoza處進(jìn)口3000個(gè)橘子，其經(jīng)費(fèi)也不得超過250000美元。這個(gè)游戲絕大多數(shù)的結(jié)果是：支持政府決定的Cardoza扮演者，將橘子賣給了Roland，而同情婦女兒童的Cardoza扮演者則選擇了Jones。

都是極端的選擇，難道就沒有更好的解決方案了？

學(xué)員們激烈地辯論，尋找真正令人滿意的解決方案。

事實(shí)上，這個(gè)游戲可以有一個(gè)使三方都獲得更大利益的結(jié)局。這是因?yàn)?，Roland只需要橘子皮，而Jones只需要橘子汁。如果他們相互溝通一下，而不是總想著在談判中戰(zhàn)勝對方，他們完全可以都以低于250000美元的價(jià)格買到自己所需要的東西，而出口商Cardoza也可以獲得大大高于250000美元的收入。這是唯一真正令人滿意的解決方案——溝通，然后合作！

這個(gè)游戲告訴我們，很多看起來非常激烈的競爭，其實(shí)并非一定就是你死我活、非此即彼，都存在雙贏的可能。只要主動去和競爭者溝通，就可以發(fā)現(xiàn)許多的雙贏機(jī)會。

組織在合作中成長，不僅需要外部的團(tuán)結(jié)，而且也需要組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)是組織競爭力的根本。沒有了組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，更談不上組織外部的團(tuán)結(jié)和合作。

解放軍把組織的團(tuán)結(jié)放在高于生命的位置。團(tuán)結(jié)不僅出戰(zhàn)斗力，而且團(tuán)結(jié)出干部、出英雄。團(tuán)結(jié)能讓一支由“泥腿子”組成的農(nóng)民武裝，變成所向無敵的鐵軍?！皥F(tuán)結(jié)就是力量，這力量是鐵，這力量是鋼，比鐵還硬，比鋼還強(qiáng)?！?/span>

組織的效率來自兩種力：內(nèi)部的凝聚力和對外的競爭力。組織內(nèi)部的凝聚力是組織對外競爭力的前提，而組織內(nèi)部凝聚力的基礎(chǔ)則是組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。毛澤東同志說：軍民團(tuán)結(jié)如一人，試看天下誰能敵。軍民的團(tuán)結(jié)是解放軍勝利的保證。

在與外部團(tuán)結(jié)的同時(shí)，首先需要組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。在我從軍的23年經(jīng)歷中，每年的工作總結(jié)中不變的一條，是能不能團(tuán)結(jié)同志。能夠團(tuán)結(jié)同志，是基本的優(yōu)點(diǎn)，也是對一個(gè)士兵、對一個(gè)帶兵人的基本要求。

能夠團(tuán)結(jié)同志，是善于合作的表現(xiàn)。在組織內(nèi)部，不但要團(tuán)結(jié)和自己意見相同的人，而且要善于團(tuán)結(jié)那些和自己意見不同的人，還要善于團(tuán)結(jié)那些反對過自己并且已被實(shí)踐證明是犯了錯(cuò)誤的人。

為什么要這樣？

毛澤東在《為人民服務(wù)》中曾說道：“我們都是來自五湖四海，為了一個(gè)共同的革命目標(biāo)，走到一起來了……一切革命隊(duì)伍的人都要互相關(guān)心，互相愛護(hù)，互相幫助?！?/span>

華為老總?cè)握钦f：我們要提倡“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的集體主義精神。

人類文明進(jìn)步的標(biāo)志之一是組織起來。組織起來的人，需要對組織認(rèn)同，也需要對組織中不同背景、不同出身、不同經(jīng)歷的各個(gè)成員的認(rèn)同。這種認(rèn)同的外在表現(xiàn)形式之一，就是內(nèi)部成員的團(tuán)結(jié)。組織的功用，是完成單個(gè)人、單個(gè)家庭不能完成的任務(wù)、目標(biāo)。既然如此，在組織中成員之間的合作意識、合作能力、合作方法，就成為這個(gè)組織競爭力之所在。

團(tuán)結(jié)表現(xiàn)在組織內(nèi)部，是組織內(nèi)部的成員合作。這種合作，是組織和個(gè)人事業(yè)成功的共同基礎(chǔ)。