我始終認為企業(yè)最值錢的是人才。但為了保持企業(yè)的競爭力和一支優(yōu)秀的員工隊伍，我們會堅持實行“末位淘汰”制，將后10%的員工淘汰，因為我們不淘汰他們，市場和股東就會淘汰我們。

——馬云

企業(yè)恨透了那種跳了槽的員工，即便這些員工有意要吃“回頭草”，企業(yè)也將其釘在“恥辱柱”上，永不錄用。但阿里巴巴反其道而行之，這在管理界堪稱一大奇葩。阿里巴巴規(guī)定，員工離職之后，并非永不錄用，在一定條件下是可以再回到阿里巴巴工作的，但這個機會每個員工只有兩次，公司會把每個人的編號無限期地保留著，但在第二次離職之后阿里巴巴將不再保留。

阿里巴巴的這個規(guī)定在外界看來不可思議，我們來看看阿里的首席人力資源官彭蕾是怎么說的吧。她說，阿里巴巴這種既給機會又只給兩次的做法是企業(yè)尊重人才的一種有效體現(xiàn)，那些離職的員工，一般是一些老員工，這些人對阿里巴巴的企業(yè)文化是相當了解的，即便脫離了公司，經(jīng)過一段時間后也能比較容易地重新融入這個集體中來，而且第一次離職一定是在一些特殊的情況下發(fā)生的，公司對這樣的情況是可以理解的。但特殊情況也不是經(jīng)常發(fā)生的，如果多就變成一種兒戲，稍有不如意就想到別處晃晃，這不是真正做事人的心態(tài)，所以允許你體驗，但機會只有兩次。

那么，員工第一次離職后多久可以“反悔”呢？阿里巴巴是這樣規(guī)定的：員工離職后在3個月內(nèi)還可以再返聘。如何考核員工也是有標準的，其一是業(yè)績，其二是價值觀。那些業(yè)績很好但沒有價值觀的員工被阿里視為“野狗”，這種人不足以與之共事，是一定要被踢出去的。還有一種人，他們的價值觀始終和阿里合拍，只是業(yè)績欠佳，阿里巴巴把這個群體的人稱為“小白兔”，屬于可愛型的，但在寬容期內(nèi)終無建樹，也是兔子的尾巴長不了，最終也會出局。

阿里巴巴的要求是雙面手，即既有業(yè)績又有價值觀的人。那些“小白兔”們被公司逐出后還可以再度踏進阿里的大門，前提是必須把業(yè)績搞上去；反觀“野狗”級的人，還是死了這條心吧。

懲處“野狗”，但也絕不姑息“小白兔”，否則會打擊明星員工的積極性。對此，馬云這樣說道：

你要成為一個優(yōu)秀的人、一個杰出的企業(yè)人，你必須要往這兒努力。一個杰出的企業(yè)你必須要為社會創(chuàng)造價值，同時也有良好的業(yè)績支持，你才可以講理想。同時也要有很好的收入，否則的話都是瞎掰。少一個都不行，不能極左不能極右，必須共同前進。所有人做事成功都要這么做，而且中國最早的道家理論，陰陽、太極就是在這里面出來的。

馬云的這個做法，其實就是一種末位淘汰制。企業(yè)就是這樣，有其自身的新陳代謝，淘汰掉的是廢棄因子，留下的是健康因子。

末尾淘汰制不光在阿里巴巴實行，其他企業(yè)里也能見到它的威力。比如華為就是一例。

華為有兩次影響比較大的末位淘汰。第一次是在1999年，淘汰率在10%左右。第二次是2001—2003年，當時全球電信行業(yè)都在一派蕭條中，為了挨過“冬天”，華為不得不加大了末位淘汰制的力度，致使淘汰率達到了3%～5%。如此高的末位淘汰率，曾一度讓外界懷疑華為是否在裁員。其實，華為這樣做一方面是度過危機，另一方面也是在給華為人敲警鐘。對此，華為總裁任正非這樣解釋：“事實上我們公司也存在泡沫化，如果當年我們不去跟隨泡沫當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能也會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益?！?/p>

和阿里巴巴一樣，在華為淘汰下來的員工并非一無是處，只要條件具備了還是可以二度入關(guān)的。那些曾被華為“刷”下來的員工，有一部分是可以進入再培訓或選擇“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”等方式牽手華為。正如《華為基本法》里規(guī)定的：“利用內(nèi)部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。”另外，《華為基本法》里還說，“如果公司處在經(jīng)濟不景氣時期，將啟用自動降薪制度，以免過度裁員與人才流失，如此方能確保公司渡過難關(guān)”。

創(chuàng)業(yè)金手指

末位淘汰制是一種備受爭議的人力資源管理制度，它是一把雙刃劍，用好了可以激勵落后者迎頭趕上，用不好則引起公司震蕩，人人自危。所以，創(chuàng)業(yè)者在使用這個制度的時候不要把淘汰率定得過高，適度的淘汰率是激勵，力度大了則成了人心惶惶的炸彈。