一、案例：麥當(dāng)勞的“我就喜歡”全球戰(zhàn)役

麥當(dāng)勞和肯德基，作為快餐業(yè)的兩大著名品牌，都有著悠久的歷史。20世紀(jì)80年代末90年代初，兩大巨頭相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并展開(kāi)了激烈的較量。截至2004年底，肯德基在中國(guó)連鎖店達(dá)到1 200家，麥當(dāng)勞超過(guò)600家，比2000年分別增長(zhǎng)了800家和300家左右，年均開(kāi)店達(dá)到200家和80家，年?duì)I業(yè)規(guī)模分別達(dá)到110億元和60億元。按照中國(guó)快餐業(yè)1 500億的營(yíng)業(yè)額計(jì)算，肯德基和麥當(dāng)勞分別占7.3%和4%的市場(chǎng)份額；兩家共同占有中國(guó)西式快餐50%以上的市場(chǎng)份額。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和時(shí)代的變遷，加上其他新興快餐品牌的沖擊，麥當(dāng)勞和肯德基都出現(xiàn)了品牌老化的趨勢(shì)。為了確保品牌資產(chǎn)的保值增值和市場(chǎng)占有率的不斷提高，兩大巨頭都采取了品牌活化運(yùn)動(dòng)：麥當(dāng)勞2003年在全球范圍內(nèi)展開(kāi)“我就喜歡”運(yùn)動(dòng)，肯德基則于2004年在中國(guó)展開(kāi)了“新快餐運(yùn)動(dòng)”的本土運(yùn)動(dòng)。這兩個(gè)品牌的做法有何不同？對(duì)我們有何啟示？本案先集中介紹麥當(dāng)勞的“我就喜歡”全球戰(zhàn)役，然后以附錄形式再介紹肯德基的“新快餐運(yùn)動(dòng)”，試圖引導(dǎo)讀者對(duì)兩者作對(duì)比，體會(huì)品牌活化的全球化和本土化策略。

（一）案例背景

1955年，克洛克在伊利諾斯州創(chuàng)辦了第一家麥當(dāng)勞餐廳，并迅速發(fā)展到美國(guó)各州。到目前為止，麥當(dāng)勞已在全球120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)共有3萬(wàn)多家分店，其中國(guó)內(nèi)分店總數(shù)已超過(guò)1.33萬(wàn)家。1990年，麥當(dāng)勞在中國(guó)深圳開(kāi)辦了第一家麥當(dāng)勞餐廳；1992年4月，當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳在北京王府井開(kāi)業(yè)。到2005年10月麥當(dāng)勞在中國(guó)大約有700家餐廳。麥當(dāng)勞作為快餐業(yè)的第一品牌，在世界餐飲業(yè)市場(chǎng)上占有重要地位。但是近些年來(lái)，麥當(dāng)勞的地位不斷受到其他快餐品牌的挑戰(zhàn)，直接的表現(xiàn)就是股價(jià)下挫。

資料：麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展

1990年10月，麥當(dāng)勞在深圳開(kāi)辦了中國(guó)第一家餐廳

1992年4月，當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳在北京王府井開(kāi)業(yè)

1993年2月，廣州第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國(guó)際大廈開(kāi)業(yè)，當(dāng)日交易人次打破當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞的全球記錄

1994年7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開(kāi)業(yè)

1995年，江蘇第一家麥當(dāng)勞餐廳在南京夫子廟開(kāi)業(yè)，開(kāi)業(yè)當(dāng)天創(chuàng)下了全國(guó)麥當(dāng)勞平均消費(fèi)額的新紀(jì)錄

2002年3月，麥當(dāng)勞在中國(guó)460家分店

2002年12月，麥當(dāng)勞在中國(guó)擁有543家分店

2003年8月，天津的孫蒙蒙女士成為了麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地的首個(gè)特許加盟商

2004年12月，麥當(dāng)勞在全國(guó)開(kāi)設(shè)600家分店

2005年10月，麥當(dāng)勞在中國(guó)共開(kāi)設(shè)700家分店

2002年10月，麥當(dāng)勞股價(jià)跌至7年以來(lái)的最低點(diǎn)，比1998年縮水了70%；11月8日，麥當(dāng)勞總部宣布，公司將從3個(gè)國(guó)家完全撤出，并關(guān)閉其他10個(gè)國(guó)家的175家連鎖店；同年第四季度麥當(dāng)勞公司歷史上第一次出現(xiàn)虧損。在亞洲，特別是在中國(guó)內(nèi)地，麥當(dāng)勞各方面的表現(xiàn)一直比肯德基遜色；在中東，麥當(dāng)勞的銷(xiāo)售額明顯下降；而在其本土美國(guó)，漢堡王等新興快餐侵占了其不少市場(chǎng)。

經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要原因是麥當(dāng)勞的品牌形象已經(jīng)老化?！胞湲?dāng)勞叔叔”這個(gè)笑容可掬的形象對(duì)于兒童、青少年、父母具有很強(qiáng)的親和力，是不錯(cuò)的品牌代言人。但是隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的變化，50多年前的“麥當(dāng)勞叔叔”已經(jīng)顯得陳舊過(guò)時(shí)。年輕的消費(fèi)者認(rèn)為這非常老土、可笑，是小孩子去的地方，他們更喜歡酷、刺激和冒險(xiǎn)。

麥當(dāng)勞決定在全球進(jìn)行品牌活化行動(dòng)，改變其品牌形象，吸引更多的年輕人，為此展開(kāi)了主題為“我就喜歡”的全球營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)?！拔揖拖矚g”把目標(biāo)定在流失最快、而公司又最需要抓住的年輕顧客上，所有的品牌主題活動(dòng)都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。

（二）“我就喜歡”全球營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

我們希望受眾看到這次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)說(shuō)：“這是我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的麥當(dāng)勞”。

——拉里·萊特（Larry Light），麥當(dāng)勞全球首席營(yíng)銷(xiāo)官

2002年初，“品牌價(jià)值管理（BVM）”的創(chuàng)立者之一拉里·萊特?fù)?dān)任麥當(dāng)勞新的全球營(yíng)銷(xiāo)官，他策劃了麥當(dāng)勞歷史上第一次品牌更新計(jì)劃，取代了以前以“微笑”為主題的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。該計(jì)劃經(jīng)過(guò)一年多的醞釀，于2003年9月開(kāi)始實(shí)施。

2003年9月2日，麥當(dāng)勞公司在德國(guó)慕尼黑宣布正式啟動(dòng)“我就喜歡”品牌更新計(jì)劃。20天以后，“我就喜歡”活動(dòng)在中國(guó)正式啟動(dòng)，由王力宏創(chuàng)作并演唱《我就喜歡》中文版歌曲；9月25日，兩個(gè)新的充滿(mǎn)活力的電視廣告開(kāi)始在全國(guó)范圍播放；11月，麥當(dāng)勞與中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司旗下的“動(dòng)感地帶”（M-Zone）宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，由動(dòng)感地帶客戶(hù)投票自主選擇的當(dāng)季度“動(dòng)感套餐”也同時(shí)揭曉，并在全國(guó)麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出。除此之外，麥當(dāng)勞還宣布，將在中國(guó)餐廳內(nèi)提供WiFi服務(wù)，消費(fèi)者將可以在麥當(dāng)勞餐廳享受無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)的樂(lè)趣。

與此同時(shí)，麥當(dāng)勞也在全球其他120多個(gè)國(guó)家同步推出了“我就喜歡（I摧m LOVIN摧it）”的全新品牌活動(dòng)。這是麥當(dāng)勞有史以來(lái)首次在全球范圍內(nèi)同時(shí)期、以同一組廣告、同一種訴求進(jìn)行的品牌推廣活動(dòng)。此次活動(dòng)旨在塑造其年輕化的品牌形象，從“媽媽和小孩的地方”向“年輕人的地方”轉(zhuǎn)移。

“我就喜歡”品牌活化的主要做法包括品牌識(shí)別、品牌形象、品牌營(yíng)銷(xiāo)和企業(yè)形象四個(gè)方面，詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)表3-1。這四個(gè)方面的措施是麥當(dāng)勞在多個(gè)國(guó)家同時(shí)采取的，體現(xiàn)了其全球策略的標(biāo)準(zhǔn)化。

表3-1　“我就喜歡”品牌活化的主要做法

回顧：麥當(dāng)勞品牌定位變化

在麥當(dāng)勞的發(fā)展歷史上，經(jīng)歷過(guò)幾次重要的定位變化，見(jiàn)圖3-1。

圖3-1　麥當(dāng)勞品牌定位的演化

1.快速服務(wù)，干凈整齊——目標(biāo)對(duì)象為司機(jī)和上班族

麥當(dāng)勞在創(chuàng)建的初期是為了滿(mǎn)足司機(jī)和從郊區(qū)去城里上班的人。當(dāng)時(shí)的美國(guó)，很多人都是住在郊區(qū)，而工作的地點(diǎn)卻在城內(nèi)，所以在他們?nèi)スぷ骰蛘呤腔丶业穆飞希枷Ｍ軌蛴幸环菸锩纼r(jià)廉的快餐。麥當(dāng)勞把自己非常準(zhǔn)確地定位于服務(wù)快速，干凈整齊。

2.快樂(lè)、微笑、溫馨——目標(biāo)對(duì)象為媽媽?zhuān)瑑和图彝?/p>

隨著市場(chǎng)的發(fā)展和成熟，產(chǎn)品的差異化越來(lái)越小，麥當(dāng)勞的定位已經(jīng)難以把自己和其他的快餐業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)，于是麥當(dāng)勞又轉(zhuǎn)向采用心理定位，一時(shí)成了出售快樂(lè)的企業(yè)，快樂(lè)、微笑、溫馨成為其品牌的內(nèi)涵。這時(shí)候的麥當(dāng)勞以媽媽和兒童為主要的訴求對(duì)象，用親情維系媽媽和孩子。微笑是麥當(dāng)勞此時(shí)的訴求重點(diǎn)。典型的廣告戰(zhàn)役如下。

“更多選擇，更多歡笑?！痹撾A段以媽媽和兒童為主要目標(biāo)受眾，以快樂(lè)、趣味性為訴求重點(diǎn)，適合媽媽和兒童的需求心理，同時(shí)也附和一些喜歡趣味性的年輕人。著名的“嬰兒篇”廣告的情節(jié)是：躺在搖籃里的嬰兒，一會(huì)兒哭個(gè)不停，一會(huì)兒笑個(gè)不停，當(dāng)搖籃靠近窗戶(hù)時(shí)就笑，當(dāng)搖籃晃下去的時(shí)候就哭；原來(lái)一切的歡笑都是看到了麥當(dāng)勞的黃色拱門(mén)。

“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞?！痹撾A段已經(jīng)把目光更多的放在年輕人的身上，著重突出那種自由自在的歡樂(lè)。這一主題廣告，仍是以微笑、快樂(lè)為主題，對(duì)兒童、青少年、父母都很具親和力，卻不能把年輕人團(tuán)結(jié)起來(lái)。一個(gè)代表性的廣告是：一位漂亮的年輕女性一手拿著休閑的小包，一手拿著麥當(dāng)勞食品，歡快地走在小孩子玩的方格中，體驗(yàn)著童年的樂(lè)趣；一位正趕去上班的年輕男士，手里拿著麥當(dāng)勞的食物在電梯里高興地歡舞，盡情享受簡(jiǎn)單的快樂(lè)；一位穿了西裝的男士在麥當(dāng)勞餐廳里吃東西，他右手把漢堡盒子拿起來(lái)扮演一只嘴，來(lái)和自己的嘴爭(zhēng)吃左手上的薯?xiàng)l，這一切都被對(duì)面的一個(gè)小孩子看到，發(fā)出了爽朗的笑聲。

3.張揚(yáng)個(gè)性，表現(xiàn)自我——目標(biāo)對(duì)象為25～35歲的年輕人

麥當(dāng)勞把自己定位于家庭消費(fèi)，但是孩子并沒(méi)有真正的消費(fèi)能力，同時(shí)多數(shù)家長(zhǎng)已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注孩子的健康問(wèn)題。隨著全球晚婚晚育和獨(dú)身現(xiàn)象的增多，單身和丁克家庭正在迅速壯大，年輕人的市場(chǎng)表現(xiàn)出了旺盛的消費(fèi)能力。但是，麥當(dāng)勞要想成為年輕消費(fèi)者的天下，它的品牌內(nèi)涵必須改變，使老化的形象變得更加年輕。于是，麥當(dāng)勞選擇“張揚(yáng)自我”的品牌定位，“永遠(yuǎn)年輕”成為麥當(dāng)勞這一時(shí)期甚至以后的品牌承諾。

該階段麥當(dāng)勞以25～35歲的年輕人為主要的訴求對(duì)象，在全球發(fā)起“我就喜歡”戰(zhàn)役，把目標(biāo)顧客定在流失最快、公司又最需要的年輕一族上，所有的廣告主題都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我的地盤(pán)”、“我行我素”等年輕人推崇的理念上?！拔揖拖矚g”中的“就”字，體現(xiàn)了年輕人的酷、叛逆、張揚(yáng)個(gè)性的特點(diǎn)。其中有一個(gè)廣告是：一群外國(guó)男女在大口地吃著麥當(dāng)勞食品，一只狗也跳起來(lái)刁了一塊，王力宏一邊唱著歌，一邊熱舞，一個(gè)女孩躺在游泳池里的氣袋上，路邊跳街舞的人……這一切都在體現(xiàn)年輕人的酷，我行我素，張揚(yáng)個(gè)性的特點(diǎn)。

（三）品牌活化的效果

據(jù)麥當(dāng)勞公司公布的數(shù)據(jù)，2003年11月份銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了14.9%，亞太地區(qū)的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了16.2%；公司的股價(jià)逆市上漲，創(chuàng)下了16個(gè)月以來(lái)的新高，股票評(píng)級(jí)從“一般市場(chǎng)表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場(chǎng)表現(xiàn)”。2004年是麥當(dāng)勞成績(jī)卓越的一年，每天服務(wù)新增顧客達(dá)160萬(wàn)人，銷(xiāo)售額和經(jīng)營(yíng)盈余都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)“我就喜歡”品牌活化運(yùn)動(dòng)，麥當(dāng)勞成功地重振了品牌活力，建立了其在消費(fèi)者心目中的新形象。

附錄：肯德基的“新快餐運(yùn)動(dòng)”

（一）案例背景

肯德基在20世紀(jì)50年代誕生于美國(guó)肯德基州，1987年11月12日在北京前門(mén)的繁華地帶開(kāi)了第一家中國(guó)餐廳，比麥當(dāng)勞早3年。1996年6月25日，肯德基中國(guó)第100家店在北京成立，從此肯德基在中國(guó)進(jìn)入了穩(wěn)步發(fā)展階段。截至2005年10月11日，肯德基在中國(guó)的連鎖店已達(dá)到1 500家。無(wú)論是規(guī)模、速度還是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)顯然要大大超過(guò)麥當(dāng)勞。

資料：肯德基在中國(guó)的發(fā)展

1987年11月，第一家肯德基店在北京開(kāi)業(yè)

1992年12月，中國(guó)共有10家肯德基店

1993年，肯德基中國(guó)第一家特許經(jīng)營(yíng)店在西安開(kāi)業(yè)

1995年12月，中國(guó)共有71家店

1996年6月，中國(guó)第100家連鎖店在北京開(kāi)業(yè)

2000年11月，在中國(guó)連突破400家餐廳規(guī)模

2001年10月，發(fā)展到500家

2002年2月，中國(guó)總店數(shù)達(dá)到600家

2004年12月，肯德基在海南三亞開(kāi)設(shè)中國(guó)第1 200家餐廳

2005年10月，上?？亟辐P城肯德基餐廳開(kāi)業(yè)，肯德基在中國(guó)開(kāi)店數(shù)沖破1 500家

肯德基以“油炸雞腿”為核心產(chǎn)品，原品牌名稱(chēng)是Kentucky Fried Chicken，后改為縮寫(xiě)KFC，以減少消費(fèi)者對(duì)Fried（油炸）的直接負(fù)面聯(lián)想。但近些年來(lái)，人們對(duì)健康的呼聲也越來(lái)越高。油炸食品中含有高脂肪、高熱量，以及近年來(lái)在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的肥胖現(xiàn)象，都使人們對(duì)“洋快餐”的營(yíng)養(yǎng)性和健康性產(chǎn)生了質(zhì)疑，這成為肯德基在中國(guó)進(jìn)一步發(fā)展壯大的絆腳石。加之2005年出現(xiàn)的“蘇丹紅”事件嚴(yán)重?fù)p害了肯德基在消費(fèi)者心目中的形象。8月底，在美國(guó)加州有關(guān)薯?xiàng)l致癌物警示標(biāo)志公訴的12個(gè)國(guó)際知名快餐企業(yè)名單中，肯德基赫然在列。為了更好地符合中國(guó)人的口味，塑造營(yíng)養(yǎng)健康的新形象，肯德基于2005年在中國(guó)發(fā)起了“新快餐”運(yùn)動(dòng)，我們把它看成是品牌活化的一項(xiàng)重要舉措。

（二）“新快餐運(yùn)動(dòng)”的主要內(nèi)容

“新快餐運(yùn)動(dòng)”是肯德基針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者打造的，目的是為了更加符合消費(fèi)者的健康生活需求，同時(shí)樹(shù)立營(yíng)養(yǎng)健康的新形象?！靶驴觳瓦\(yùn)動(dòng)”主要分為三個(gè)階段：

第一階段，宣傳準(zhǔn)備階段。這一階段從2000年開(kāi)始到2005年7月。肯德基于2000年成立了由多位專(zhuān)家組成的“食品健康咨詢(xún)委員會(huì)”，為產(chǎn)品研發(fā)提供建議，同時(shí)為普及飲食健康、營(yíng)養(yǎng)常識(shí)提供專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)；3年之后，2003年12月，肯德基又發(fā)布“中國(guó)肯德基食品健康政策白皮書(shū)”，推行“均衡營(yíng)養(yǎng)、健康生活”的食品健康政策。宣傳方面，肯德基充分利用其分布在全國(guó)300多個(gè)城市的1 400余家餐廳，通過(guò)餐盤(pán)墊紙、宣傳頁(yè)等向廣大消費(fèi)者傳遞食品、衛(wèi)生、營(yíng)養(yǎng)、運(yùn)動(dòng)常識(shí)，引導(dǎo)人們養(yǎng)成正確的飲食、健康習(xí)慣?？蒲蟹矫?，2005年7月25日，“中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)特約食品安全試驗(yàn)室”在上海正式掛牌，專(zhuān)門(mén)研制符合中國(guó)消費(fèi)者的安全健康食品；監(jiān)督方面，2005年6月份百勝全球首席技術(shù)官裴華慶調(diào)任中國(guó)擔(dān)任首席供應(yīng)官；7月初，中國(guó)百勝的首位食品安全官居乃琥先生正式到任。

第二階段，啟動(dòng)階段。經(jīng)過(guò)前一階段的準(zhǔn)備宣傳，2005年8月8日，肯德基在全國(guó)十六個(gè)城市同時(shí)召開(kāi)的新聞發(fā)布會(huì)上宣布：拒做“傳統(tǒng)洋快餐”，全力打造“新快餐”，提出“為中國(guó)而改變，全力打造新快餐”，并向同行發(fā)起倡議，倡議所有同業(yè)共同關(guān)注中國(guó)人的飲食健康，為消費(fèi)者提供更多更好的飲食選擇，特別是注意蔬果品種的推廣，引導(dǎo)消費(fèi)者均衡地?cái)z取身體所需的各種維生素，并呼吁大家加入肯德基的行列，共同打造一個(gè)符合新時(shí)代人類(lèi)需求、符合中國(guó)國(guó)情的“新快餐”。

第三階段，全面實(shí)施階段。經(jīng)過(guò)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)備宣傳和啟動(dòng)，2005年10月10日，全國(guó)肯德基餐廳推出全新的“蔬果搭配餐”，從而取代了原有的“經(jīng)濟(jì)豪華餐”。新套餐中包括玉米沙拉、九珍果汁，并搭配多款的雞肉美食，將更加符合消費(fèi)者的健康生活需求。肯德基還表示，以后將推出更多符合中國(guó)人口味的健康食品。

“新快餐”可以概括為：美味安全、高質(zhì)快捷；營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國(guó)、創(chuàng)新無(wú)限。它保留了“傳統(tǒng)洋快餐”的優(yōu)點(diǎn)：順應(yīng)現(xiàn)代人的生活節(jié)奏，提供快速便捷的餐飲；采用工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一穩(wěn)定。與“傳統(tǒng)洋快餐”有著顯著的不同點(diǎn)，具體見(jiàn)表3-2。

表3-2　“新快餐”和“傳統(tǒng)洋快餐”的對(duì)比

打造中國(guó)模式的食品安全體系

（三）品牌活化的效果

“新快餐運(yùn)動(dòng)”不但得到國(guó)內(nèi)政府和行業(yè)協(xié)會(huì)的支持，也獲得了廣大消費(fèi)者的贊同，在中國(guó)快餐業(yè)界引起了強(qiáng)烈的反應(yīng)。它是對(duì)中國(guó)經(jīng)驗(yàn)的概括、總結(jié)和升華，對(duì)中國(guó)甚至全球的餐飲業(yè)都有著深遠(yuǎn)的影響，社會(huì)效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)。這項(xiàng)品牌戰(zhàn)役對(duì)肯德基原有品牌聯(lián)想的改善也是可以期待的。但對(duì)其實(shí)際市場(chǎng)業(yè)績(jī)的影響，還缺乏數(shù)據(jù)，也有待于時(shí)間的檢驗(yàn)，我們不妨將拭目以待。

（四）啟示：品牌活化，多變時(shí)代的品牌長(zhǎng)壽之道

品牌活化不是一次簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，而是品牌長(zhǎng)期管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。為什么大品牌也要品牌活化？因?yàn)楫?dāng)今社會(huì)處于多變時(shí)代，市場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變。長(zhǎng)期以來(lái)，我們一直認(rèn)為只有面臨衰退或者即將死亡的品牌，才需要進(jìn)行活化。事實(shí)上，一個(gè)品牌就像一個(gè)人，要經(jīng)歷出生、成長(zhǎng)和壯大的過(guò)程，只有對(duì)其不斷進(jìn)行活化，才能使其永葆青春活力。對(duì)于那些具有一定歷史的品牌，活化是其品牌管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是提升品牌資產(chǎn)的一項(xiàng)重要舉措?？系禄望湲?dāng)勞都是具有半個(gè)世紀(jì)以上歷史的品牌，雖然目前仍然處在市場(chǎng)占有重要的地位，但就品牌年齡而言，畢竟是已經(jīng)進(jìn)入了老年時(shí)代，品牌活化勢(shì)在必行。

從麥當(dāng)勞和肯德基的全球營(yíng)銷(xiāo)看，麥當(dāng)勞實(shí)行的是全球化策略，而肯德基則是本土化策略。這在它們的品牌活化上也得到了體現(xiàn)。麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)同一時(shí)間、采取相同的措施，向消費(fèi)者傳遞相同的品牌形象：年輕、酷、張揚(yáng)個(gè)性、我行我素等，倡導(dǎo)人們勇于表達(dá)自我，時(shí)刻充滿(mǎn)激情并滿(mǎn)懷自信。而肯德基則完全根據(jù)中國(guó)人的口味，對(duì)異國(guó)風(fēng)味的產(chǎn)品進(jìn)行改良，同時(shí)開(kāi)發(fā)具有中國(guó)地域特色的新產(chǎn)品，推出符合中國(guó)人口味的中式快餐，滿(mǎn)足本土消費(fèi)者的健康營(yíng)養(yǎng)需要。這對(duì)于改革開(kāi)放早期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資品牌，具有示范意義。全球化和本土化策略是品牌活化的兩種不同策略，無(wú)論是推出新產(chǎn)品或是改變形象，既可以采取全球化策略，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一的產(chǎn)品、統(tǒng)一的服務(wù)，也可以采取本土化策略，研發(fā)適合某一特定地區(qū)的產(chǎn)品，建立當(dāng)?shù)厝烁菀捉邮艿钠放菩蜗?。但從麥?dāng)勞和肯德基在中國(guó)的過(guò)往績(jī)效看，顯然本土化策略更適合中國(guó)市場(chǎng)。

從品牌活化本身的策略看，既可以通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的改變重奪消費(fèi)者，也可以通過(guò)傳播改變品牌定位和形象重新吸引消費(fèi)者。這對(duì)于中國(guó)那些具有一定歷史和基礎(chǔ)的老品牌，頗有借鑒意義。中國(guó)老品牌應(yīng)該認(rèn)識(shí)到品牌活化的重要性和長(zhǎng)期性，根據(jù)自身的實(shí)際狀況和條件，或改變產(chǎn)品、或改變市場(chǎng)定位，或更新形象，重振雄風(fēng)，提升品牌資產(chǎn)。

來(lái)源：李耀、何佳訊：品牌活化：“新快餐運(yùn)動(dòng)”P(pán)K“我就喜歡”，《中國(guó)廣告》，2006年第4期，120—124。

案例討論題

1.以麥當(dāng)勞為例，談?wù)剰V告能為品牌活化做什么？

2.運(yùn)用Keller的品牌活化理論框架，分析麥當(dāng)勞和肯德基品牌活化的具體策略。

3.麥當(dāng)勞的“我就喜歡”運(yùn)動(dòng)，主要針對(duì)年輕人，是否意味著它放棄了原來(lái)的目標(biāo)市場(chǎng)？新老目標(biāo)市場(chǎng)之間如何平衡？