案例3-3　肯德基“蘇丹紅一號”事件

一、案例介紹

2005年2月18日,英國食品標準局緊急責令各大超市和商店下架召回包括亨氏、聯(lián)合利華在內的359個品牌食品,因其被懷疑含有致癌因素“蘇丹紅一號”。

2月23日,中國國家質檢總局發(fā)出緊急通知,要求各地質監(jiān)部門加強對含有“蘇丹紅一號”食品的檢驗監(jiān)管,嚴防進入國內流通渠道?？系禄鶎侔賱俨惋嫾瘓F立即要求供應商對相關調料進行檢測,并提供書面確認。

2月25日,百勝供應商廣東中山基快富食品公司發(fā)來書面回復確認其供應的產(chǎn)品不含蘇丹紅。肯德基隨后開始啟動危機小組,由營運、產(chǎn)品質量控制、物流、公共事務等部門的10多位員工構成小組核心,并組建多個管理小組分別負責多方事務的處理工作。如溝通小組負責統(tǒng)一發(fā)布有關信息,市場小組則負責新產(chǎn)品開發(fā),并有專人進行部門間的工作協(xié)調。

3月4日,北京市有關部門從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”,并確認蘇丹紅來自廣州田洋。百勝再次要求所有供應商繼續(xù)排查“蘇丹紅一號”,并把重點轉向國內原料供應商。

3月15日,在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中發(fā)現(xiàn)了微量“蘇丹紅一號”成分。

3月16日,百勝要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡兩種產(chǎn)品。百勝集團總裁蘇敬軾出面向消費者公開道歉,同時啟動內部流程妥善處理并銷毀所有剩余調料,防止問題調料回流到消費渠道。通過媒體和餐廳發(fā)布中國肯德基“有關蘇丹紅一號問題的聲明”:

肯德基表示將積極配合政府有關部門,嚴格追查此次供應商在調料中違規(guī)使用“蘇丹紅一號”的責任,確保此類事件不再發(fā)生,并且公司已安排好重新生產(chǎn)不含蘇丹紅成分的調料,預計在一周內,就可以恢復新奧爾良烤翅的銷售。對此次食品安全事件,肯德基深表遺憾,并向公眾道歉。

國內眾多主流媒體對肯德基勇于認錯的態(tài)度大多表示贊賞。3月17日,在廣州地區(qū),《南方都市報》、《廣州日報》等媒體在頭版頭條,大篇幅刊登了有利于肯德基的相關報道。

與此同時,企業(yè)內部向全體員工通報了事件情況,并表示不會因此事件而裁員,此舉贏得了廣大員工的理解與支持。其次,公司急召全國各地銷售經(jīng)理回總部通過有效的溝通取得他們的諒解,并由他們帶著公司《給消費者的信》回到全國各地。為能夠及時給不明真相的消費者以明確答復,公司緊急培訓了數(shù)十名專職接線員,開通熱線電話,對問詢者做出準確的解釋,以消除人們的疑慮?？系禄⒅鲃訉⒄麄€事件經(jīng)過及解決方案提交母公司,以取得母公司的資金支持。

3月17日,百勝品控人員在基快富工廠進一步追查蘇丹紅時,在生產(chǎn)記錄中發(fā)現(xiàn)宏芳香料(昆山)有限公司提供的含蘇丹紅的辣椒粉也曾經(jīng)在2005年1月12日以前用在部分肯德基香辣雞翅、香辣雞腿漢堡和勁爆雞米花的調料中?？系禄⒓赐ㄖ胁蛷d停用少量剩余的基快富調料,由味好美的同樣調料替代。在百勝集團對上述3項產(chǎn)品調料掉換處理前,北京市進出口檢驗檢疫局在該公司的萬惠餐廳抽樣了該批有問題的調料。

3月18日,北京檢驗報告證實該基快富調料含有蘇丹紅。雖然公司已通過專業(yè)測試保證來自味好美的新調料不含蘇丹紅,但北京市食品安全協(xié)調辦公室為了確保市民安全,要求公司將新調料送交該局再次檢測,并且在該局證明不含蘇丹紅之前,必須立即停止銷售3項產(chǎn)品。為了配合北京市食品安全協(xié)調辦公室的指示,北京肯德基暫停3種產(chǎn)品銷售。據(jù)不完全統(tǒng)計,因為蘇丹紅事件,肯德基全國1200家門店在四天時間內至少損失2600萬元。

3月22日,新調料經(jīng)過北京市食品安全辦公室確認不含蘇丹紅,隨即肯德基北京門店恢復了香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產(chǎn)品的銷售。

3月23日,通過國家認證檢驗機構測試不含蘇丹紅的新奧爾良調料準備就緒,該產(chǎn)品三天內在全國陸續(xù)恢復銷售。

3月28日,肯德基在全國16個城市,同時召開新聞發(fā)布會,宣布經(jīng)專業(yè)機構對肯德基幾百種相關品項檢測,證實所有產(chǎn)品不含蘇丹紅。公司查明所有問題均來自中山基快富公司的供應商宏芳香料(昆山)有限公司。宏芳曾向基快富提供兩批含蘇丹紅的辣椒粉。這兩批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奧爾良和香辣產(chǎn)品中。會上,肯德基宣布了三項食品安全措施,全力防范今后類似事件的發(fā)生。這三項食品安全措施一定程度上挽回了消費者的心,肯德基表示將投資不少于200萬元成立一個現(xiàn)代化的食品安全檢測研究中心,對所有產(chǎn)品和原料進行安全抽檢,用自身的能力確保所有肯德基產(chǎn)品符合食品質量和安全標準:

①要求所有主要供應商增加人員,添置必要檢測設備,對所有進料進行必要的食品安全抽檢,提升供應商的檢測能力。

②要求供應商更加嚴格地選擇上游供應商,嚴防缺乏守法意識、不能堅持食品安全的供應商混入供應鏈,加強對上游供應商的控制。

③此外,我們將積極擴大與政府的合作,與政府一起為健全中國的食品安全管理機制貢獻一份企業(yè)的力量。

在這次新聞發(fā)布會上,總裁蘇敬軾還在現(xiàn)場品嘗了肯德基食品。

4月2日,肯德基開始對三款“涉紅”產(chǎn)品進行促銷活動,最高降價幅度達到3折,肯德基銷售逐漸恢復元氣。

4月6日,依據(jù)中央電視臺“焦點訪談”報道,所有肯德基調料中的“蘇丹紅一號”均可追溯至廣東田洋公司。該公司以工業(yè)原料違法假冒成食品增色劑,銷售給河南駐馬店豫香調味品有限公司用于辣椒粉加工;再經(jīng)過安徽義門苔干有限公司包裝,賣給宏芳香料(昆山)有限公司,最后售給肯德基的供應商基快富公司,從而成為肯德基的調料。

二、案例啟示

肯德基“蘇丹紅一號”事件的處理是很成功的,時至今日已鮮少有人再提起關于肯德基蘇丹紅的事件,肯德基的門店也依舊紅紅火火的在華夏大地遍地開花?？系禄吧婕t”也只能成為歷史的一個片段了。

市場經(jīng)濟條件下,任何企業(yè)都處在一個開放的社會大系統(tǒng)中,企業(yè)生存與發(fā)展很大程度上受經(jīng)營環(huán)境的影響,包括由經(jīng)濟環(huán)境、政策法律環(huán)境、技術環(huán)境等構成的宏觀環(huán)境和以顧客、競爭者、中間商、股東、社會公眾為主的微觀環(huán)境。而影響企業(yè)運營的上述環(huán)境因素又是動態(tài)變化的,環(huán)境力量的變化既可為企業(yè)帶來機會,也可能會形成某種威脅,特別是那些突發(fā)性變化的環(huán)境因素常使企業(yè)措手不及。事實上,近年來許多企業(yè)都有過因突發(fā)事件而導致的企業(yè)經(jīng)營危機。但是,肯德基面對突發(fā)的危機處變不驚,有條不紊地采取積極措施解決問題,其鮮明的危機公關意識和成熟的危機公關手段確有可圈可點之處。

1.肯德基的危機傳播戰(zhàn)略

開創(chuàng)危機管理戰(zhàn)略分析理論的學者威廉·班尼特曾提出五種危機傳播的戰(zhàn)略:第一種戰(zhàn)略是否認;第二種戰(zhàn)略是推諉責任;第三種戰(zhàn)略是減少敵意;第四種戰(zhàn)略是后悔道歉;第五種戰(zhàn)略是亡羊補牢。其中很多又可細分為不同的戰(zhàn)術差異,比如否認被分為簡單否認和轉移視線兩種。轉移視線的好處在于能引起人們對替罪羊的直接責問。卞君君認為肯德基在這次蘇丹紅事件的危機公關中,非常巧妙地采用了班尼特的這五種危機傳播戰(zhàn)略。

第一是否認。蘇丹紅事件發(fā)生后,肯德基曾經(jīng)發(fā)表聲明稱其原材料供應商書面保證原料不含蘇丹紅,此為簡單否認。但是,在媒體記者死纏爛打之下,簡單否認的策略無法抵御來自記者各個角度的挖掘,于是肯德基選擇設法轉移視線。在事件發(fā)生的第4天,肯德基就對外公布了調查蘇丹紅的路徑圖:肯德基產(chǎn)品調料中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成分調查這兩款產(chǎn)品的配料來源,發(fā)現(xiàn)該配料來自中山市基快富食品有限公司,追查所有中山市基快富食品有限公司進料鎖定來自中山基快富的9批辣椒粉, 9批辣椒粉中有兩批發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成分查實中山基快富是從宏芳香料(昆山)有限公司采購的原料。這個轉移視線的戰(zhàn)略大獲成功,把媒體的注意力從肯德基產(chǎn)品轉移到對“蘇丹紅一號”來源的關心上,將公眾的視線引向對蘇丹紅的關注,而非肯德基本身。

第二是推諉責任。在對問題產(chǎn)品的解釋上,肯德基在其聲明中將蘇丹紅的根源指向了上游供應商提供的原料。與此同時,中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾及時出現(xiàn)在新聞發(fā)布會上,以坦誠的姿態(tài)向公眾介紹事件的過程,并表示將積極配合政府部門的調查,給公眾造成了肯德基也是受害者的印象。把問題推給供應商,表示將會追查相關供應商的責任,盡管這種做法有些不妥,但在處理危機事件中,這種控制危機態(tài)勢,避免事情進一步惡化的思路,還是值得肯定。

第三是減少敵意。危機事件出現(xiàn)后,肯德基馬上停止問題產(chǎn)品的銷售,迅速推出安全食品以替換問題食品,并召開新聞發(fā)布會,蘇敬軾還現(xiàn)場品嘗肯德基食品,以消除消費者的顧慮和敵意。同時,肯德基主動配合中央電視臺《新聞調查》和《每周質量報告》等欄目的正面采訪,記者的關注焦點已由肯德基“涉紅”轉變?yōu)閷υ虾蜕a(chǎn)鏈的全方位追蹤,降低了危機的攻擊性。

第四是后悔道歉。3月15日,肯德基被曝出“涉紅”。3月16日,總裁蘇敬軾出面向消費者公開道歉。由集團總裁出面,傳達的信息是:公司對此事件予以最高度關注以及最誠摯的歉意。我們從小受到的教育是,犯了錯誤要勇于承認,只要敢認錯的就是好孩子,就能得到表揚。當這種認錯就減輕歸咎模式被反復強調,那么減少對認錯者的批判就成了一種條件反射,而中間的倫理判別環(huán)節(jié)便被無意識地省略了。就比如小時候聽過無數(shù)遍的打碎花瓶之類的故事,主動承認錯誤這個舉動本身帶來的正面評價總能蓋過犯錯誤造成的負面影響。國內眾多主流媒體對肯德基勇于認錯的態(tài)度大多表示贊賞。3月17日,在廣州地區(qū),《南方都市報》、《廣州日報》等媒體在頭版頭條,大篇幅刊登了有利于肯德基的相關報道。媒體在大眾傳播過程中,顯然扮演了輿論領袖的角色,獲得媒體的肯定,那么獲得廣大消費者肯定的目的已達成了一半。肯德基的成功之處在于,他們準確地把握了第一時間必須給消費者留下積極印象的重要性。在公眾中塑造了肯德基是一家有信譽和敢于承擔責任的企業(yè)的良好形象,在一定程度上減輕了消費者的疑慮和來自媒體的壓力,防止了輿論環(huán)境的進一步惡化。并且這樣的廣告效應不是一般的大肆鋪張廣告便可達到的。

第五是亡羊補牢。被停產(chǎn)品恢復銷售后,肯德基進行了新一輪的新聞公關活動,中國百勝餐飲集團表示決定采取中國餐飲行業(yè)史無前例的措施確保食品安全。蘇敬軾說:中國百勝餐飲集團現(xiàn)在負責任地向全國消費者保證:肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅成分,完全可以安心使用。為了解決食品安全和供貨商等環(huán)節(jié)出問題,蘇敬軾采取了諸如嚴格控制上游供應商的準入機制、設立食品安全官、與上海藥品檢驗所合作成立中國百勝餐飲集團特約食品安全實驗室等一系列加強食品安全工作的措施,進一步保障整體供應鏈的安全。

2.肯德基遵循公關危機五大處理原則

在此次事件的處理過程中,肯德基也很好地遵循了公關危機五大處理原則解決危機。

(1)速度第一原則

公司在第一時間內,進行積極的調查、分析、總結,制定最佳的危機解決方案,為危機公關爭取時間,公司的反應速度不可謂不快。時效性很高使肯德基在最大程度上縮小了危機的擴散。在被指產(chǎn)品中可能含有“蘇丹紅一號”時,肯德基能積極主動地配合政府調查,并要求供應商提供產(chǎn)品檢測和書面報告,在發(fā)現(xiàn)奧爾良烤翅和奧爾良烤雞腿堡中含有蘇丹紅時立刻停止銷售,在事件過程中多是以積極的姿態(tài)處理危機,并沒有回避公眾。

(2)系統(tǒng)運行原則

在這次“蘇丹紅”事件中,肯德基在2月底就啟動了危機小組,由營運、產(chǎn)品質量控制、物流、公共事務等部門的10多位員工構成小組核心,并組建多個管理小組分別負責多方事務的處理工作。如溝通小組負責統(tǒng)一發(fā)布有關信息,市場小組則負責新產(chǎn)品開發(fā),并有專人進行部門間的工作協(xié)調。

(3)真誠溝通原則

在危機發(fā)生之后,消費者和媒體最為關心的是危機的“真相”,肯德基則將調查結果都告知了公眾,并沒有回避這個事情,用事實說話不遮遮掩掩,讓公眾知道產(chǎn)品到底是不是安全的,如果不安全是什么產(chǎn)品不安全,是因為什么不安全,怎樣處理不安全產(chǎn)品。讓消費者知道事情的來龍去脈,給消費者知情權。遵循真實性的原則,才能使消費者不用去揣測事情到底怎么樣了,以引發(fā)更嚴重的后果。

(4)承擔責任原則

肯德基積極配合的態(tài)度及發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)品后立刻停止銷售的做法,都是對公眾極負責任的表現(xiàn)。對公眾負責是做食品的基本原則,肯德基及時的背負起自己的責任,真正的體現(xiàn)了一個大品牌的作風。

(5)權威證實原則

市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟,政府是法令法規(guī)的制定者和企業(yè)依法競爭、公平競爭的監(jiān)督者,企業(yè)應不折不扣地執(zhí)行政府法令,肯德基深諳此理。面對危機,肯德基積極配合政府相關部門,例如北京市食品安全協(xié)調辦公室的檢查?？系禄本╅T店恢復了香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產(chǎn)品的銷售是在新調料經(jīng)過北京市食品安全辦公室確認不含蘇丹紅之后。

其實,危機也是商機,但這種商機是需要企業(yè)去努力挖掘的。蘇敬軾利用這個風口浪尖,借機做出公司最好的轉型計劃。宣布中國肯德基全國店開始變臉,不再捍衛(wèi)美國的快餐風格,重新創(chuàng)立中國風格的新快餐。蘇敬軾帶領肯德基走出了企業(yè)危機的冰川期,肯德基銷售逐漸恢復元氣,漢堡、雞翅價格紛紛往上浮動了0. 5元左右。

三、案例鏈接

肯德基是世界最大的、著名的炸雞快餐連鎖企業(yè),在世界各地擁有超過11000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家,從中國的長城,直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風景如畫的索菲亞市中心以及陽光明媚的波多黎各,都可見到以肯德基為標志的快餐廳。

1930年,肯德基的創(chuàng)始人哈蘭·山德士在家鄉(xiāng)美國肯塔基州開了一家餐廳。在此期間,山德士潛心研究炸雞的新方法,終于成功地發(fā)明了有11種香料和特有烹調技術合成的秘方,被稱為:“家庭晚餐的替代”——即提供完整的正餐給無時間在家烹飪或不愿烹飪的家庭,他稱之為“一周七天的星期日晚餐”。其獨特的口味深受顧客的歡迎,餐廳生意日趨興隆,秘方沿襲至今。肯塔基州為了表彰他為家鄉(xiāng)做出的貢獻,授予他山德士上校的榮譽稱號。山德士上校一身西裝,滿頭白發(fā)及山羊胡子的形象,已成為肯德基國際品牌的最佳象征。

肯德基為滿足消費者不同層面的需要,對顧客服務的方式也在不斷變化,除了店內用餐、外賣,從奧克蘭到阿爾布克爾克,在美國已有超過300家,在其他國家越來越多的城市已開展送餐到家的業(yè)務;而且在美國的一些城市中,肯德基餐廳還與集團內的姐妹餐廳必勝客和Taco Bell合作,在設在繁忙街區(qū)同一餐廳網(wǎng)點同時為顧客提供餐點。現(xiàn)在,從波多黎各到加利福尼亞州的大學生們已將肯德基快餐列入了日常食譜。

肯德基(KFC)和著名的休閑餐飲品牌必勝客(PIZZA HUT)、墨西哥口味餐廳Taco Bell以及A& W、Long John Silver’s(LJS)同屬于全球最大的餐飲連鎖企業(yè)之一——百勝餐飲集團。

1987年11月12日,肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業(yè),從而開始了它在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。以此為起點,肯德基開始摸索,學習中國社會和市場,逐步打造具有中國特色的管理模式。1992年,全國餐廳總數(shù)為10家;到1995年,發(fā)展到71家。1996年6月25日,肯德基中國第100家店在北京成立。這是一個里程碑,標志著肯德基在中國進入了一個更加穩(wěn)步發(fā)展的階段。到目前為止,肯德基在中國200多個城市已經(jīng)擁有1000余家餐廳。嚴格統(tǒng)一的管理,清潔幽雅的用餐環(huán)境,令肯德基在數(shù)以億計的顧客心里留下了美好的印象?？系禄牡絹聿粌H率先將現(xiàn)代的快餐概念引入中國,使人們在傳統(tǒng)的飲食中第一次感受到了從食品風味到就餐方式的根本不同,并給人們的服務觀念帶來了重大影響。

四、案例思考題

1.請簡析肯德基處理此次“蘇丹紅一號”事件的步驟。

2.在“蘇丹紅一號”事件中,肯德基是怎樣體現(xiàn)自己是負責任的企業(yè)的?

五、討論問題

結合本案例,總結一下危機處理過程中針對不同的公眾應該采取哪些相應的對策?

參考資料:

[1]《且看肯德基“危機公關”的危機》,中華品牌管理網(wǎng), 2005-04-04。

[2]舒呂:《從肯德基處理“蘇丹紅”事件看危機公關》,《企業(yè)經(jīng)濟》2005年第11期。

[3]《肯德基蘇丹紅事件始末》, http://sc.sina.com.cn. 2010-07-06。

[4]卞君君:《肯德基:中國式進化》,中信出版社2009年版。