第三節(jié)　信息時代企業(yè)組織變革的基本趨勢

在經(jīng)濟知識化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的推動下，企業(yè)組織正在經(jīng)歷著一場變革。從當前情況來看，主要有三大趨勢：一是圍繞提高企業(yè)應變能力、價值增值能力，進行企業(yè)流程再造，劃小核算單位，使組織制度非層級化、組織規(guī)模小型化；二是努力降低企業(yè)管理層次、加強橫向聯(lián)系，建立虛擬企業(yè)和團隊組織，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化；三是重新調(diào)整企業(yè)與市場的關(guān)系，調(diào)整企業(yè)供應鏈，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。

一、企業(yè)組織制度的非層級化

企業(yè)組織制度的非層級化主要表現(xiàn)在：

（1）金字塔組織中塔尖和塔底之間的地位差距和等級觀念弱化，組織成員之間的直接交流增加；

（2）同一層級從事不同職能工作的員工之間的橫向交流增多，員工向多面手發(fā)展；

（3）企業(yè)內(nèi)部進行充分授權(quán)，個人或內(nèi)部組織的自主性、獨立性增強；

（4）不同層級之間建立的跨層級小組或團隊增多，增強了企業(yè)應變能力；

（5）企業(yè)內(nèi)部組織之間的橫向和縱向協(xié)調(diào)增加，嚴格地領(lǐng)導與被領(lǐng)導界限被打破，一個員工可以接受來自于上級、同級和下級三方面的指令；

（6）企業(yè)與企業(yè)之間分工和協(xié)作關(guān)系進一步深化，以業(yè)務為核心在企業(yè)與企業(yè)之間的不同層級之間直接實現(xiàn)互動的協(xié)作關(guān)系加強，自主性增加。

從企業(yè)的組織制度角度來看，這些基本變化的本質(zhì)特征是非層級化，是在企業(yè)員工決策自主權(quán)增加、員工之間借助于信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相互聯(lián)系增加的情況下，打破傳統(tǒng)金字塔組織嚴格的等級、部門和崗位界限所進行的企業(yè)組織制度的動態(tài)調(diào)整。

二、企業(yè)組織流程不斷調(diào)整

隨著市場競爭、生產(chǎn)技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)勞動和管理勞動的方式、手段發(fā)生了極大的變化。在柔性制造系統(tǒng)（FMS）、計算機輔助設(shè)計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）、計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）相繼出現(xiàn)之后，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推動下，并行工程（Concurrent Engineering，CE）、精益生產(chǎn)（Lean Production，LP）、敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）等又獲得了很大的發(fā)展。而基于分工和傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程基礎(chǔ)上的層級組織，在“分工越細、效率越高、經(jīng)營效果越好”的傳統(tǒng)觀念引導下，很難從根本上發(fā)生改變。美國學者Michael Hammer（哈默，1991）和James Champy（錢皮，1993）認為，企業(yè)要想適應環(huán)境的變化，必須要在計算機信息技術(shù)應用的基礎(chǔ)上，重新審視整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，并對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作方法進行“徹底的、根本性的”重新設(shè)計，進行企業(yè)流程的徹底改造，只有如此企業(yè)才能擺脫已經(jīng)被制度化甚至固定化了的傳統(tǒng)觀念，才能建立適應新時代要求的企業(yè)組織，使企業(yè)重新煥發(fā)出活力。由于企業(yè)的外部環(huán)境在不斷地、快速地變化，企業(yè)的流程再造也不應當是一勞永逸的事情，而應當是不斷進行的長期性工作。

企業(yè)的流程再造（Business Process Reengineering，BPR）目前來看沿著兩個方向發(fā)展：一是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務重組，通常以企業(yè)的主要業(yè)務流程或作業(yè)任務為改造對象，以充實和完善企業(yè)的核心業(yè)務為中心，以實現(xiàn)企業(yè)價值增值為目標，重新進行企業(yè)業(yè)務流程的設(shè)計，拆除在市場、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、財務、人事和輔助工作等之間設(shè)置的圍墻，構(gòu)建新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和分工體系，形成既能對市場需求作出快速反應，又有較高盈利能力的企業(yè)組織；二是企業(yè)外部的供應鏈重組，企業(yè)通過將自己的業(yè)務集中在擁有核心技術(shù)、能夠創(chuàng)造最大附加價值的環(huán)節(jié)，而將自己不具備優(yōu)勢的業(yè)務外委或獨立分離出去，并建立企業(yè)與供應商、銷售商之間能夠?qū)崿F(xiàn)快速、高效反應的供應鏈。進行企業(yè)外部供應鏈重組，也需要充分利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的先進成果，充分發(fā)揮市場競爭機制在推動企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新方面的作用，使企業(yè)建立起既能夠?qū)蛻粜枨罂焖僮鞒龇磻帜軌驗樽约簬砀吒郊觾r值的產(chǎn)供銷組織體系。

企業(yè)進行流程再造的核心目標是要塑造企業(yè)的核心業(yè)務，形成靈活、高效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)核心業(yè)務的競爭能力。所謂核心業(yè)務，是指能使企業(yè)在市場中真正有競爭力，并構(gòu)成企業(yè)主要收益來源的那部分業(yè)務。在激烈的市場競爭環(huán)境下，一個企業(yè)不可能在多個行業(yè)、多種業(yè)務領(lǐng)域長期處于優(yōu)勢地位，多元化可以作為企業(yè)從一個行業(yè)進入另一個行業(yè)的跳板，但不能作為企業(yè)發(fā)展的長期模式（這和20世紀70年代以前的觀念完全相反）。為了形成核心競爭能力，企業(yè)就要將非核心業(yè)務賣掉或外包給專業(yè)公司去做，只有這樣，企業(yè)才能建立高效、精練、快速反應的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)要通過流程的不斷再造，夯實企業(yè)的核心業(yè)務，改造過去那種追求“大而全”、“小而全”的層級式組織，提高企業(yè)核心業(yè)務的競爭能力和盈利能力。

三、企業(yè)內(nèi)部組織團隊化

早在20世紀60年代，為了克服金字塔組織的缺陷，一些大公司便開始建立起了團隊工作小組。例如，瑞士的沃爾沃（Volvo）汽車公司廢除了傳統(tǒng)的裝配線流水作業(yè)形式，而代之以有高度自我管理權(quán)的團隊來裝配汽車；波音公司采用了由設(shè)計、工藝、制造等不同部門組成的跨部門團隊來共同開發(fā)波音737飛機，這些團隊均取得了較大成功。但這種團隊式組織（Team Organization）因團隊成員之間協(xié)調(diào)難度大、團隊穩(wěn)定性和企業(yè)靈活性不好處理等原因而通常只應用在由專家組成的科技攻關(guān)或關(guān)鍵項目開發(fā)領(lǐng)域，隨著項目的結(jié)束或任務的完成，工作團隊便自行解散。

20世紀90年代基于先進信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的企業(yè)流程再造運動，大大促進了工作團隊的發(fā)展。企業(yè)流程再造打破了原來按職能分工的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，并將企業(yè)的經(jīng)營和管理業(yè)務按照作業(yè)流程或目標任務以工作團隊的形式重新組織起來。信息交流技術(shù)和處理技術(shù)的發(fā)展解決了團隊成員之間協(xié)調(diào)困難、團隊變動大、企業(yè)缺乏穩(wěn)定性等問題，使工作團隊這種組織形式取得了較大的發(fā)展。根據(jù)1999年8月20日美國《商業(yè)周刊》的報道，在美國1000家最大上市公司中，1987年有28%的公司聲稱建立起了至少一種自主的工作團隊，1996年則有78%的公司聲稱建立了工作團隊。工作團隊主要有兩種類型：一種是圍繞企業(yè)核心業(yè)務而形成的比較穩(wěn)定的工作團隊，一種是為了短期開發(fā)或解決某一專門問題而建立的流動性工作團隊。但無論哪種工作團隊，都有自己明確的工作目標，并擁有與其實現(xiàn)目標所需要的決策和管理自主權(quán)。

工作團隊實質(zhì)上是自主性和合作性在更高層次上統(tǒng)一起來的一種組織。工作團隊成員通常用共同參與、并行工作的辦法來完成過去由不同部門、不同時間分散完成的工作。在工作團隊里，一方面，單個個人的重要性提高；另一方面，團隊成員之間的協(xié)作也更加頻繁和緊密。正如于中寧所描述的，在工作團隊里，“設(shè)計師會根據(jù)各方面的意見使方案更符合客戶要求和更切實可行，工藝工程師會想辦法開發(fā)出實用的工藝，而工人則根據(jù)自己的豐富經(jīng)驗來協(xié)助工藝工程師，甚至開發(fā)出更合適的工具；市場經(jīng)理、財務經(jīng)理則時刻分析所有這些改變是否符合客戶和企業(yè)利潤的要求，項目經(jīng)理在這里不是拍板者，拍板是客戶和企業(yè)利潤這兩個原則而不是人，項目經(jīng)理在這個團隊中的角色類似‘教練’，他的關(guān)注點是把大家的努力引向正確的方向并給這個磨合不斷加點潤滑油。所有這些都是同步和‘面對面’進行的，在計算機的幫助下，這個團隊可以在最短的時間內(nèi)把從市場到批量生產(chǎn)前的所有單個任務整合成一個程序。”^[4]

工作團隊不是按照傳統(tǒng)的計劃、命令和控制原則來運作，而是按照滿足客戶需要并實現(xiàn)企業(yè)價值增值的原則來運作。企業(yè)的主要決策通常不是以層層上報、協(xié)調(diào)和審批的方式由經(jīng)營者或經(jīng)營者授權(quán)作出，而是由團隊成員根據(jù)滿足客戶需要、實現(xiàn)價值增值的原則隨時隨地作出；經(jīng)營者的工作更多的是一項組織和協(xié)調(diào)工作，而不是一項生產(chǎn)工作；企業(yè)的經(jīng)營能否成功，不僅取決于企業(yè)能否在適當時機建立起一種反映自己企業(yè)生產(chǎn)特點和經(jīng)營環(huán)境要求的工作團隊，而且還取決于企業(yè)能否不斷地根據(jù)市場和技術(shù)的變化而對工作團隊作出適應性調(diào)整。團隊組織消除了跨部門溝通、分工過細、決策緩慢、靈活性差等金字塔組織的缺點，塑造了一種自主、創(chuàng)新、靈活、相互緊密合作的工作氣氛，適應了企業(yè)創(chuàng)造性勞動日益增多的需要，目前已變成許多大公司（特別是高科技企業(yè)）首選的企業(yè)內(nèi)部組織形式。

四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化

在傳統(tǒng)組織中，企業(yè)按照“一對多式”（一個上級管理數(shù)名下級）的信息傳遞方式層層傳達企業(yè)指令和顧客的要求，下層管理者則逐級向上級管理者請示報告，這種逐級縱向授權(quán)和傳遞信息的體制變成了高高聳立的“金字塔”組織。當企業(yè)規(guī)模不斷擴大、管理層次日益增多的時候，企業(yè)像一臺生銹的機器，失去了應有的活力和應變能力。

在現(xiàn)代信息傳遞和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推動下，信息可以在同一層次上傳遞和共享，而不必自下而上到達總裁辦公室再自上而下傳達到員工。傳統(tǒng)的企業(yè)員工之間的縱向關(guān)系在企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺（數(shù)據(jù)平臺）上變成了縱橫交錯的平等關(guān)系。企業(yè)員工既是信息的接收者，又是信息的發(fā)出者，并且員工之間可以實現(xiàn)信息驅(qū)動下的工作互動。在此種情況下，“一對多式”的單向信息傳遞方式和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)變成了企業(yè)信息溝通的障礙，變成了束縛企業(yè)員工自主工作和能力發(fā)揮的最大障礙，甚至一些企業(yè)還提出了“取消中間經(jīng)理，取消信息的紙媒體傳遞，建立扁平化組織”的口號。

實際上，企業(yè)中層管理人員發(fā)揮信息傳遞、中繼以及監(jiān)督的功能，現(xiàn)在在很大程度上可以依靠大容量的通信和數(shù)據(jù)處理技術(shù)來實現(xiàn)。在信息技術(shù)的幫助下，過去管理人員一多半工作已經(jīng)變得毫無必要，還有一少半的工作會比過去完成得更快、更經(jīng)濟。過去限制組織扁平化的有效管理幅度和管理跨度原則，已被新的信息溝通技術(shù)修正，管理者的信息溝通能力和管理跨度已有成倍甚至數(shù)十倍的增長。

刪除、減少管理層，縮短企業(yè)內(nèi)部上下級之間的距離，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化的工作不但在技術(shù)上可行，而且已在一些企業(yè)中實踐。例如，一些企業(yè)將過去由自己承擔的生產(chǎn)和配送環(huán)節(jié)剝離出去，交由新成立的市場主體或其他市場主體來承擔，而自己變成只從事產(chǎn)品研究與開發(fā)和市場銷售工作的“啞鈴型”組織。在這種啞鈴型組織里，企業(yè)員工之間、領(lǐng)導和員工之間的信息交流主要是通過橫向交流和跨級交流來實現(xiàn)的。

目前，大量基于網(wǎng)絡(luò)的管理軟件如并行工程（Concurrent Engineering，CE）、供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）、質(zhì)量功能部署（Quality Function Deployment，QFD）、企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Plan，ERP）、批量客戶化生產(chǎn)（Mass Customization，MC）、客戶關(guān)系管理（Customer Relations Management，CRM）等，已經(jīng)在軟件設(shè)計中實現(xiàn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化是在先進的計算機信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上開展企業(yè)經(jīng)營管理活動的必然要求。

五、企業(yè)組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化

自20世紀70年代在發(fā)達國家出現(xiàn)了普遍的生產(chǎn)過剩，與大規(guī)模生產(chǎn)相適應的金字塔的優(yōu)勢明顯喪失之后，為了克服機構(gòu)臃腫、官僚作風、懶于進取和變革等種種大企業(yè)病，發(fā)達國家的大企業(yè)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方面進行了廣泛的探索，除了建立以工作團隊為核心的團隊組織之外，一些企業(yè)還進行了建立矩陣式組織（Matrix Organization）和多維組織的探索。

在矩陣制結(jié)構(gòu)中，需要完成的工作或任務是靜止的，而管理的職能（管理者）和工作技能（員工）是動態(tài)的，可以隨任務的調(diào)整而隨時調(diào)整。矩陣組織的人員構(gòu)成根據(jù)工作或任務的需要而定。矩陣組織的優(yōu)點是能夠以工作或任務為中心，使員工及其技能能夠按照工作任務有效地組織起來，但它同時也增加了職能管理和人員管理的難度。

為了將專業(yè)管理要求、人員管理與任務、業(yè)績要求協(xié)調(diào)起來，個別企業(yè)探索建立了以關(guān)系為中心的多維組織。多維組織結(jié)構(gòu)是在矩陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加一維或兩維“指揮與控制”鏈，如利潤或成本、進度、技術(shù)等方面的指揮與控制。在多維組織結(jié)構(gòu)中，以工作或任務為中心的事業(yè)部或工作團隊，其成員還接受來自財務、銷售、技術(shù)或其他有實權(quán)的職能部門的指揮和控制。

隨著近20年來專業(yè)管理軟件、企業(yè)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應用、發(fā)展和完善，過去以控制命令鏈條為核心建立起來的矩陣組織和多維組織發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)的職能管理部門的大部分重復性管理控制工作由企業(yè)管理軟件自動完成，職能部門的任務只是制定和修改控制程序，處理例外事件，因此，職能部門通常由為數(shù)不多的專家組成。他們的工作方式是協(xié)商、互動型的，而不是等級制命令型的。在以工作或任務為中心的工作團隊內(nèi)部，在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺的幫助下，員工之間的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協(xié)作不斷增加，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變成了一個相對平等和自主、富于創(chuàng)新的小型經(jīng)營單元或個人組成的網(wǎng)絡(luò)型組織（net form）。

從企業(yè)內(nèi)部的角度來看，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是一個由若干獨立的、彼此有一定縱橫聯(lián)系的經(jīng)營單元組成的網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)成員之間形成比較松散的“聯(lián)邦”關(guān)系，整個組織便由自我管理、自我組織和自我約束能力的經(jīng)營單元組成。經(jīng)營單元是由少數(shù)或一名員工組成的一個小核心，它掌握著企業(yè)的必要資源，與供應商以及外部專家保持著聯(lián)系，并且能夠為完成企業(yè)的目標而將這些人組成一個網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)組織的活力和發(fā)展前景也主要取決于這些經(jīng)營單元及其所建立的各種關(guān)系。

從企業(yè)外部的角度來看，網(wǎng)絡(luò)型組織利用互聯(lián)網(wǎng)（信息流）、產(chǎn)業(yè)供應鏈（物流）和資金市場（資金流），在企業(yè)之間建立起了多種形式的合作關(guān)系，使企業(yè)自身成為企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)的一個組成部分，成為外部產(chǎn)業(yè)供應鏈上的一個或多個核心“插件”。例如，為了進行存儲芯片開發(fā)，日本東芝、德國西門子、美國摩托羅拉曾建立起研究與開發(fā)“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，為了建立網(wǎng)上汽車零配件生產(chǎn)和使用企業(yè)之間的供銷系統(tǒng)，美國通用、福特和德國大眾—克萊斯勒公司決定，三家公司共同出資建立供三方使用的網(wǎng)上供銷平臺，通過更大范圍的競爭和更大規(guī)模的采購和銷售，使這三家公司的零配件成本降低了5%左右。建立企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)，通過企業(yè)之間的相互合作，使過去由單個企業(yè)來完成的工作現(xiàn)在能夠以更好、更快、更經(jīng)濟的方式完成。

網(wǎng)絡(luò)化不但調(diào)整著企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，而且改變著企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，并正在向建立基于全球市場和資源的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)方向發(fā)展。

六、企業(yè)組織規(guī)模的小型化

傳統(tǒng)的“大公司”是憑借金字塔組織結(jié)構(gòu)發(fā)展壯大起來的。企業(yè)的規(guī)模越來越大，運作效率越來越低是常見的現(xiàn)象。正如我們前面所指出的，金字塔組織已經(jīng)不能適應信息化、網(wǎng)絡(luò)化、市場多變的要求，借助于金字塔組織發(fā)展起來的大公司也就缺少了有效的組織保證。與組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、團隊化要求相適應的是企業(yè)規(guī)模的小型化（并不是指其產(chǎn)值或市場的縮小，而是指其人員和組織機構(gòu)的縮小）。

過去大公司有著強大的經(jīng)濟實力，在資金相對緊張、生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)驗比較重要的環(huán)境下，大公司在市場開拓、研究與開發(fā)等方面比小公司具有明顯的優(yōu)勢。但是，現(xiàn)在由于資金市場供大于求，資本市場非常發(fā)達，小公司在研究與開發(fā)、市場開拓等方面也不存在較大的資金限制；在現(xiàn)有制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平提高、產(chǎn)品質(zhì)量有保證、生產(chǎn)任務嚴重不足的情況下，除個別生產(chǎn)技術(shù)獨家壟斷的領(lǐng)域之外，大公司也并不比小公司處于絕對優(yōu)勢；小公司員工的自主性和創(chuàng)新動力要明顯強于大公司；在知識技術(shù)更新?lián)Q代非常頻繁的情況下，小公司作為一個組織的學習能力和學習效率也要強于大公司。

過去大公司在具有規(guī)模優(yōu)勢條件下形成跨地區(qū)、跨國界的銷售網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)，在基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務面前，這種實體網(wǎng)絡(luò)也將不存在明顯的優(yōu)勢。因為開展電子商務的大公司需要轉(zhuǎn)變觀念，改變過去的營銷體系和組織模式，需要在轉(zhuǎn)型時間和資金投入，并且組織不好效益也不會很明顯；而小公司只需花費極小的成本，就可以通過國際互聯(lián)網(wǎng)建立起自己的全球貿(mào)易體系，成為跨國公司，并能夠在開放的市場中平等地與大型企業(yè)進行競爭。盡管計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展降低了大公司內(nèi)部的信息交流和處理成本，提高了大公司管理者的有效管理跨度，但與小公司相比，大公司還是缺乏競爭力。

事實上，面對市場競爭，“大公司”正在減肥，向“小公司”轉(zhuǎn)化。為了提高應變能力，大公司通過分離、剝離或授權(quán)的方式正在使自己的經(jīng)營實體小型化；為了提高盈利能力和競爭能力，大公司也正在通過企業(yè)流程再造進行“減肥”，壓縮組織層次，砍掉非核心業(yè)務，將自己的精力集中到創(chuàng)造較高價值的、自己擁有獨特優(yōu)勢的核心業(yè)務上來；為了降低成本，大公司正在通過提高企業(yè)的自動化、智能化水平來減少工作人員，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或業(yè)務外包來降低自己的投入或涉足領(lǐng)域；甚至一些新崛起的公司為了防止經(jīng)營規(guī)模變大之后走上大公司官僚化的老路，便將自己的發(fā)展資金投向那些能夠和自己建立上下游協(xié)作關(guān)系的小公司或投向較小的競爭對手。

七、企業(yè)組織邊界的柔性化

在流程再造過程中，企業(yè)剝離非核心業(yè)務，集中精力于核心業(yè)務，實際上企業(yè)是在重新調(diào)整企業(yè)和市場的分工，使企業(yè)內(nèi)部不產(chǎn)生價值增值或價值增值較少的業(yè)務市場化，通過市場競爭來提高其效率。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，一方面，使企業(yè)之間進行交易的信息搜尋成本、談判成本、擬定和實施契約的成本降低，使企業(yè)之間的競爭范圍和速度增大，大大降低了市場交易成本，使過去本來是為了降低市場交易費用而建立“大而全”、“小而全”的企業(yè)組織失去了繼續(xù)存在的理由；另一方面，使企業(yè)內(nèi)部的信息溝通、相互監(jiān)督、業(yè)務協(xié)調(diào)的難度和成本降低，使過去為了有效控制和監(jiān)督建立起來的權(quán)力和業(yè)務相對集中的層級組織也失去了維持現(xiàn)狀的理由。于是出現(xiàn)了進行企業(yè)和市場邊界重新調(diào)整、市場和企業(yè)優(yōu)勢重新整合的諸多形式：虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、學習型組織等。

虛擬企業(yè)是企業(yè)借助于外部力量對外部的資源進行整合來創(chuàng)造出自己競爭優(yōu)勢的一種經(jīng)營組織。一般企業(yè)具有產(chǎn)、供、銷、人、財、物等各種基本的功能或業(yè)務，虛擬企業(yè)卻只從事自己最具優(yōu)勢的功能或業(yè)務，其他功能或業(yè)務由組織市場中的其他主體來完成。在信息時代，典型的虛擬企業(yè)只是一個網(wǎng)址，其域名就是其牌子，網(wǎng)絡(luò)空間就是其辦公場所，企業(yè)的主要業(yè)務是組織和協(xié)調(diào)，企業(yè)通過對外部資源進行不斷的組合來實現(xiàn)其不同的任務和目標。目前，在中國有一些困難企業(yè)通過將各自的優(yōu)勢部分拿出來，以契約形式重新組合成一個更加高效的虛擬生產(chǎn)經(jīng)營體，從而獲得了新生。

企業(yè)的產(chǎn)品和服務是從一個企業(yè)再到另一個企業(yè)，最后到達用戶手里。過去企業(yè)主要關(guān)心的是銷售（下游企業(yè)），現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)注意到只有整個供應鏈順暢，企業(yè)才能創(chuàng)造價值。因此，企業(yè)要通過供應鏈重組，設(shè)法使上下游企業(yè)都能暢通地運轉(zhuǎn)起來，這樣企業(yè)的庫存才能降低，企業(yè)的效率才能提高。進行供應鏈重組的一種重要形式就是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)供應鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)具有壟斷優(yōu)勢并能夠為企業(yè)帶來較高附加值的環(huán)節(jié)，抓好了企業(yè)產(chǎn)品或服務供應鏈上的每個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就抓好了整條供應鏈。為此，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)必須為企業(yè)所控制，而企業(yè)可以將非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分離出去，并通過和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，來增強企業(yè)的競爭力。

八、企業(yè)組織形式的多樣化

盡管直線制、直線職能制、分權(quán)事業(yè)部制等企業(yè)組織形式相對于不斷變化的企業(yè)外部環(huán)境來講有許多缺點，但這些組織形式仍然有其繼續(xù)存在下去的客觀環(huán)境。在經(jīng)營業(yè)務簡單或單一、不需要大量創(chuàng)新性工作的企業(yè)里（如煤炭開采），直線制或直線職能制組織形式仍然有效，分權(quán)式事業(yè)部制主要適應于產(chǎn)品品種較多、市場規(guī)模不斷擴大的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，而在那些下屬單位或部門因為生產(chǎn)工藝的要求不能實現(xiàn)獨立核算的大企業(yè)（如化工、鋼鐵、玻璃等行業(yè)的企業(yè)），可以實行模擬分權(quán)式事業(yè)部組織。在那些以創(chuàng)新為主的企業(yè)，建立團隊組織最為適宜。大型高科技企業(yè)也可以將職能式組織和團隊組織結(jié)合起來，在賦予員工一個基本職能（崗位）的同時，按照完成某一任務或項目的要求，將不同職能部門的個人組織起來，形成工作團隊。在那些市場變化快、知識更新?lián)Q代快的行業(yè)（如信息產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)），建立自律、自適應、自學習的學習型組織，不斷提高組織自身的知識水平非常重要。在企業(yè)之間競爭非常激烈，各個企業(yè)又擁有其他企業(yè)難以取代的優(yōu)勢行業(yè)（如半導體、家用電器、汽車等），建立戰(zhàn)略聯(lián)盟已是塑造企業(yè)新的競爭優(yōu)勢、深化企業(yè)之間分工和協(xié)作的常用組織形式?？傊切┰谶^去成功地組織了某種類型生產(chǎn)的企業(yè)組織形式，今天仍然有其存在的必要。和企業(yè)生產(chǎn)類型的多樣化、市場需求的多樣化相適應，企業(yè)的組織形式也趨于多樣化。

本章案例

IBM公司的組織變革

20世紀50年代至80年代初期，世界計算機發(fā)展的歷史經(jīng)歷了大型電腦和小型電腦階段，IBM在此期間一直處于堅如磐石的霸主地位。80年代初期至90年代中期，個人電腦與網(wǎng)絡(luò)時代來臨，盡管IBM公司率先推出了個人電腦，但是，由于外部的激烈競爭與內(nèi)部的管理機制問題，IBM逐漸褪去了昔日的光環(huán)。面對瞬息萬變的市場，IBM集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)和官僚化的管理模式已不再能很好地適應市場的新變化。從純收入上看，1990年IBM的盈利超過60億美元，而1991年卻一下子虧損近30億美元，1992年虧損50億美元，1993年虧損更高達80億美元。同時，其主要產(chǎn)品的市場占有率和公司的股票價格也出現(xiàn)下跌趨勢。

1992年年底，IBM首先對其組織結(jié)構(gòu)機制進行重大改革。通過使各分支單位成為利潤中心而使組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化，發(fā)展出網(wǎng)狀組織，進行層級縮減、組織扁平化，使每個成員都發(fā)揮專業(yè)能力。IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等，又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分，也按照銷售、渠道、支持等不同的職能劃分，等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他既是IBM某一地區(qū)事業(yè)部的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，而且還是某一行業(yè)客戶服務部門的一員。

資料來源：http://www.cn.ibm.com/。

本章要點

1．直線制組織結(jié)構(gòu)是通過組織勞動分工、制定管理規(guī)程以及制定工作程序或工作規(guī)則，從而使企業(yè)中各類人員齊心協(xié)力地為一個共同目標努力，較好地解決了企業(yè)成長和規(guī)模擴張的問題，為20世紀企業(yè)規(guī)模的不斷壯大、產(chǎn)品品種的不斷豐富，提供了基本的組織保證，并為工業(yè)產(chǎn)品的極大豐富和市場產(chǎn)品過剩格局的出現(xiàn)作出了重大貢獻。但層級式的金字塔組織具有局限性：分工帶來了本位主義，窒息了員工的創(chuàng)造性思維；金字塔組織不能適應快速變化的新形勢；金字塔組織在企業(yè)規(guī)模擴大時帶來了管理效率的下降。

2．在經(jīng)濟知識化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的推動下，企業(yè)組織正在經(jīng)歷著一場變革。從當前的情況來看，主要有三大趨勢：一是圍繞提高企業(yè)應變能力、價值增值能力，進行企業(yè)流程再造，劃小核算單位，使組織制度非層級化、組織規(guī)模小型化；二是努力降低企業(yè)管理層次，加強橫向聯(lián)系，建立虛擬企業(yè)和團隊組織，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化；三是重新調(diào)整企業(yè)與市場的關(guān)系，調(diào)整企業(yè)供應鏈，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。這些具體可以歸結(jié)為企業(yè)組織制度的非層級化、企業(yè)組織流程不斷調(diào)整、企業(yè)內(nèi)部組織團隊化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、企業(yè)組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化、企業(yè)組織規(guī)模的小型化、企業(yè)組織邊界的柔性化、企業(yè)組織形式的多樣化等變革趨勢。

研究思考題目

1．信息技術(shù)使管理的有效幅度擴大，在企業(yè)內(nèi)外部建立了比較完善的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的情況下，一個上司能夠管理多少個下級？如何判斷？取決于哪些因素？

2．當前在實踐中，主要有哪些常見的企業(yè)組織形式？

3．案例中所介紹的IBM實施的矩陣組織有什么優(yōu)點？有什么缺點？如何克服這些缺點？

推薦閱讀材料

陳佳貴：《現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐的新發(fā)展》，經(jīng)濟科學出版社，1999。

［美］保羅·S.麥耶斯主編，蔣惠工等譯：《知識管理與組織設(shè)計》，珠海出版社，1998。

［美］克里斯托弗、薩曼特合著，曾瑚等譯：《個性化的公司》，江蘇人民出版社，1999。

蕭琛：《全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟》，華夏出版社，1998。

托馬斯·H.達文波特等：《信息技術(shù)的商業(yè)價值》，中國人民大學出版社，2000。

【注釋】

[1]鐘義信：《信息化與知識經(jīng)濟》，載《中國企業(yè)家報》1998年7月10日。

[2]林茂荃：《全球信息化大趨勢》，載《中國計算機報》1998年5月18日。

[3]《社會經(jīng)濟正在發(fā)生深刻變化》，載《參考消息》，1997年10月3日。

[4]于中寧：《現(xiàn)代管理新視野》，第167頁，經(jīng)濟日報出版社，1996。