知識目標

◆熟悉營銷團隊的組建；

◆掌握營銷團隊的運作方法；

◆初步掌握營銷團隊穩(wěn)固提升方法；

◆初步掌握營銷團隊改進方法。

技能目標

◆能確定營銷團隊目標；

◆能明確團隊的角色及職責；

◆能初步運用營銷團隊的溝通方式；

◆能初步運用營銷團隊的激勵方法；

◆能初步建設(shè)營銷團隊的團隊文化。

項目七主要以華康奶業(yè)拓展北京市場為例，就營銷團隊組建、營銷目標制訂、營銷團隊溝通、營銷團隊激勵進行解析。

華康奶業(yè)是河北的一家民營企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，對于北京市場，已經(jīng)期望很久，苦于沒有合適的銷售團隊管理人才，一直沒有進入。2005年初，公司經(jīng)過慎重考慮，決定派遣優(yōu)秀銷售經(jīng)理王東開發(fā)北京市場。王東已經(jīng)在公司三年了，幾乎是看著公司從小做到現(xiàn)在1個多億的銷售額。3月5日，在公司總經(jīng)理期待的眼神中，走馬上任北京分公司經(jīng)理。

作為初來乍到的新產(chǎn)品，王東很清楚市場開發(fā)的壓力，他著手的第一件事是把幾十個銷售人員分成若干個小組組成多個營銷團隊，每組選一個銷售經(jīng)理；第二件事是把市場分成若干個區(qū)域，每個營銷團隊對應(yīng)一個銷售區(qū)域，把人員定崗定區(qū)域。

王東盡量按照能力、性格和年齡等優(yōu)勢互補的原則來組建營銷團隊。北京朝陽區(qū)營銷團隊的組建如圖7－1。

圖7－1　北京朝陽區(qū)營銷團隊結(jié)構(gòu)圖

各人員職責

銷售經(jīng)理：（1）負責銷售部內(nèi)部管理制度和流程管理；（2）負責銷售部業(yè)務(wù)規(guī)劃；（3）負責銷售目標的達成；（4）負責費用管理；（5）負責營銷策略的組織、實施；（6）負責團隊建設(shè)；（7）負責銷售部內(nèi)、外協(xié)調(diào)。

銷售業(yè)務(wù)員：（1）負責銷售指標的達成；（2）負責市場拓展與維護；（3）負責信息收集及分析；（4）參與部門內(nèi)部及對外的初步協(xié)調(diào)。

銷售內(nèi)勤：（1）負責銷售部日常事務(wù)工作的管理；（2）負責售后服務(wù)管理；（3）負責信息收集與管理。

銷售經(jīng)理：丁磊，25歲，男，畢業(yè)于上海交通大學(xué)，有一年快速消費品銷售經(jīng)驗。他精力旺盛，但脾氣火爆；行事果斷，勇于接受挑戰(zhàn)，有強烈的成功欲望，但對處理瑣碎的事務(wù)缺乏耐心；反應(yīng)快，能說善道，不高談闊論也不拐彎抹角，一針見血，但總是忽略別人的感受；做事講求效率，追求結(jié)果，是較好的領(lǐng)導(dǎo)人，也是要求高的行動者。

銷售業(yè)務(wù)員：艾樂，35歲，男，高中學(xué)歷。他積極、爽朗、友善、外向、熱情。他不喜歡重復(fù)、不能忍受一成不變，喜歡熱鬧、無拘無束；不能埋頭苦干，喜歡拋頭露面，重視地位和頭銜；樂于與人親近，人際關(guān)系很敏銳，能很快與別人建立關(guān)系，總是很注意別人的感受，口才好，是一個“社交者”角色。

銷售業(yè)務(wù)員：舒謹，19歲，女，高中學(xué)歷。她忠實、可靠、從容、有耐心和同情心。她個性謙遜溫和，總是面帶微笑；不喜歡獨斷獨行，希望能獲得清楚的指示和大力的支持；追求穩(wěn)定，凡事先做好計劃，然后按照計劃行事；有點含蓄和害羞，比較被動，很愿意加入團隊，但不愿意成為大家矚目的焦點；很有禮貌和風(fēng)度，盡量避免對立和沖突，希望和他人建立友好和信任的關(guān)系；很有奉獻精神，忠誠度很高，是一個“支持者”的角色。

銷售內(nèi)勤：陳思，30歲，女，大專學(xué)歷。她自律、刻板、保守、善分析、邏輯性強，是個完美主義者。她條理分明、思維嚴謹，很喜歡提出問題；不爭強好勝，愿意聽從指揮、按指令辦事，且辦事認真，不輕言放棄；實事求是，注意細節(jié)與流程，但缺乏靈活應(yīng)變的能力；注重分析，常能洞察細微而具體的問題，但太重批判性，易被認為是挑剔、吹毛求疵。

小結(jié)：新型的營銷團隊必須能將個人能力轉(zhuǎn)化成組織能力、將個人思維轉(zhuǎn)化成組織思維、將個人的理性和激情轉(zhuǎn)化成組織的理性和激情、將個人的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為組織的系統(tǒng)創(chuàng)新，組織內(nèi)的每一個成員都有共享的價值觀系統(tǒng)。每個成員擁有自己的核心專長與技能，團隊成員之間能力互補、職責分明、分工協(xié)作、信息交流無阻隔，要做到知識經(jīng)驗共享，并勇于創(chuàng)新、勇于自我超越。

營銷團隊成立后，王東首先要制訂營銷目標。對于營銷目標的制訂與實施王東主要采用以下方式。

一、準備階段充分溝通

在每一階段工作結(jié)束后，團隊成員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要是對上期的銷量目標及單項產(chǎn)品達成狀況、競品資訊反饋、市場狀況等做一個綜述，關(guān)鍵是找出上期工作中的問題，總結(jié)出所取得的成就，初步計劃下期的工作內(nèi)容及工作重點。同時，團隊主管對全公司的銷售情況也加以說明。

通過充分交流，公司上下層均能對市場環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

總結(jié)之后，團隊主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團隊的業(yè)績目標，管理層在制訂目標時根據(jù)所掌握的信息，要考慮到其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析等科學(xué)的方法和工具進行分析，最后制訂期望水平適度的、可行性較高的團隊目標。

與此同時，每個團隊成員結(jié)合個人的總結(jié)與團隊整體、公司的總結(jié)，重新分析自己區(qū)域的市場機會點與威脅點，其意義在于讓員工理解公司的經(jīng)營目標，并在公司經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向感。

小結(jié)：制訂目標前，公司上下層一定要充分地溝通交流。

二、目標的初步分解

目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上，共同參與目標的選擇，并對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。

假設(shè)團隊的本期目標比上期增加了20%，在團隊會議上，每個團隊成員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后每個成員可適當增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標。每個成員應(yīng)論證業(yè)績量增減的原因，對于要求減少業(yè)績量的，可提出隊員所在區(qū)域市場的困難，并就此提出解決辦法；對于要求增加的，要與大家分享他是如何尋找新的業(yè)績支撐點的。

參與決策可以大大鼓舞員工的士氣，使員工們對自己選擇的目標充滿信心，這對于目標的實現(xiàn)非常重要。

小結(jié)：參與通過增強個人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響。參與決策的主要優(yōu)點是能夠引導(dǎo)個人設(shè)立更有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效。

三、營銷目標深度分解

團隊隊員可結(jié)合自己的銷售目標，分析公司下一期的工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧，分析其中原因（畢竟每個區(qū)域各有特點），在理解公司的經(jīng)營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證了公司長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。

在目標深度分解過程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)。每個區(qū)域的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品梯隊與點公司的往往不同，這說明區(qū)域中某些產(chǎn)品還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場與整體市場就產(chǎn)品組合與公司達成長期性的協(xié)調(diào)與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧培養(yǎng)一些“明星”產(chǎn)品，以期將產(chǎn)品迅速培養(yǎng)成“金牛”產(chǎn)品，獲得業(yè)績新的支撐點。從長期來看，形成完整的產(chǎn)品梯隊更具戰(zhàn)略意義。

每個成員先將總業(yè)績目標分解到每項產(chǎn)品，再將每單項產(chǎn)品的目標分解到每個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，公司依據(jù)“80／20”法則進行目標分解，即往往20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品銷量占總銷量的80%，因此要賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，通過這樣的方法將目標的大部分先分解下去。當然條件允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效果往往會越好。

小結(jié)：要使團隊目標順利實現(xiàn)，必須做好目標深度分解工作。

四、工作計劃擬訂

將目標分解的過程，也是業(yè)務(wù)人員思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來，以及如何去完成的過程。當目標分解完之后，業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了。隨后根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時記載進度情況，業(yè)務(wù)人員也就是從這里開始走出“精細化營銷”和“深度營銷”的第一步。最后在確定工作計劃的團隊會議上，每人應(yīng)就自己的計劃與其他隊員以及主管研討，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段進行監(jiān)督與控制。

通過加強溝通和反復(fù)論證，團隊隊員既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握區(qū)域市場與公司的發(fā)展方向，又能深入到實踐操作的每個細節(jié)，提前對目標認識達成一致，這樣在執(zhí)行過程中，就能做到有的放矢，游刃有余。

小結(jié)：擬訂計劃，明確任務(wù)，便于后期監(jiān)控。

五、營銷目標實施

由于每一個人都有了具體的、定量的目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘潛力，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

溝通的意義是傳遞與理解，完美的溝通是經(jīng)過傳播后，被接收者感知的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息應(yīng)完全一致。有效的溝通在營銷工作中至關(guān)重要。

作為營銷團隊管理的核心，王東要做到及時匯總并公開成員傳來的信息；定期了解各團隊成員的工作狀況，并提供必要的技術(shù)支持和后勤支持；此外，還能準確把握團隊工作的近況，確定團隊溝通的途徑。

團隊成員之間與團隊領(lǐng)導(dǎo)之間應(yīng)進行頻繁、實時、互動的交流。頻繁的交流有助于提高信息接收的準確性，及時的互動反饋有利于迅速解決存在的問題，也可以更清楚地接收對方發(fā)來的信息。這可以通過制訂一些規(guī)則來實現(xiàn)，例如規(guī)定“碰面”時間、頻率、討論的議程等。

除了每周的例會，王東基本上每月都會請下面的員工吃飯。吃飯時，大家隨意交流暢談，把碰到的問題和煩惱都傾訴出來，再一起來想辦法解決。此外，為了創(chuàng)造機會，使員工更好地隨意溝通，每年王東還為員工及家屬舉辦一次野餐會，席間大家可以隨意交流暢談，氣氛熱烈而融洽。

在工作中，王東盡量克服自己的缺點，讓員工人盡其才，設(shè)身處地傾聽員工意見并及時作出反應(yīng)，支持并鼓勵員工參與并分享自己的想法、感受及合理化建議。

和員工溝通時，如員工不愿意參與，王東會采用“夸聽問講”的方式鼓勵他們參與。第一，強調(diào)他們參與的重要性，這是“夸”。例如，“哎呀，今天誰都可以不參加，就你不能不參加，你太重要了！”（讓員工感覺自己很重要。）第二，表示理解他們的顧慮或者不情愿，這是“聽”，要富于同情心，要設(shè)身處地聽。第三，提出沒有固定答案的問題，這是“問”。例如，“你對這事情怎么看？”第四，表達信心、強調(diào)積極方面，這是“講”。講的時候，要動之以情、曉之以理，幫助員工分析事實，并提出可行的建議。

小結(jié)：小團隊的管理靠情感，大團隊的管理靠規(guī)范。

王東認為，激勵就像一只誘人的“胡蘿卜”，它時時在前方，只要你達到設(shè)定的標準，就會得到；但同時如果你違背了規(guī)則，那么，“大棒子”也會毫不客氣地落在你的身上。如何讓激勵促進營銷團隊的發(fā)展，實際上就是如何在“胡蘿卜”和“大棒”之間尋求平衡。

一、激勵的原則：虛實結(jié)合＋雷區(qū)管理

王東覺得激勵機制是一個虛實結(jié)合的管理工具，就看你怎么運用，如何分步驟做到。作為高效團隊建設(shè)中的重要部分，激勵措施得當，營銷團隊的管理就會事半功倍，但前提是要明白團隊成員在每一個階段真正需要什么，并且知道如何通過激勵去滿足他們的需要。

產(chǎn)品上市初期，激勵考核以穩(wěn)定團隊為中心。

在激勵的原則方面，王東是這樣考慮的。

虛：在任何一個組織里面，成員都會產(chǎn)生榮譽的需求，而這種需求就是一種“虛”的激勵，是一種精神上的鼓舞。王東考慮每月通過評比，在公司設(shè)立光榮榜，把評比產(chǎn)生的優(yōu)秀營銷團隊、優(yōu)秀營銷員等的照片貼上去，同時，對于連續(xù)評上優(yōu)秀的個人和團隊頒發(fā)證書。

實：首先是基本工資，要能夠保證銷售人員的基本需求，同時要根據(jù)每個階段的側(cè)重點不同，設(shè)立特殊獎勵，并不可忽視營銷團隊完成任務(wù)后的激勵。

在虛實激勵之外，王東還考慮到違紀和沒有達標時的處罰，違紀和沒有達標就是闖“雷區(qū)”，這種管理也稱為“雷區(qū)管理”。

王東確定激勵的原則后，就開始思考激勵考核的方法。作為營銷人員，業(yè)績是主要的；同樣，作為一個營銷團隊，業(yè)績也是衡量團隊效率的主要標準。但僅僅考慮業(yè)績是不行的，還要考慮業(yè)績以外的內(nèi)容，比如同事之間的配合、客情關(guān)系等。王東通過思考和自己多年的工作經(jīng)驗認為，激勵考核的指標應(yīng)包括兩個方面：一是定量的考核，一是定性的考核。所謂定量考核，就是具體的與銷售有關(guān)的指標，以業(yè)績?yōu)闃藴?；所謂定性考核，就是行為考核，以能否遵守公司的制度、要求等為標準。

小結(jié)：高效團隊激勵的原則是：虛實結(jié)合＋雷區(qū)管理；考核的標準是：定量考核（業(yè)績考核）＋定性考核（行為考核）。

王東知道，在華康奶上市初期，首先要打一場攻堅戰(zhàn)，這決定著華康奶能否在北京生存發(fā)展下去。因此，發(fā)展初期的激勵，必須以穩(wěn)定營銷團隊為中心。于是，王東首先確定了這一時期的工作重點，進而確定了考核的原則和標準（見表7－1）。

在產(chǎn)品上市初期，工作的重點主要是能否鋪貨到位以及產(chǎn)品在終端能否銷售出去?；谶@樣的考慮，王東決定加大對重點網(wǎng)點開發(fā)的獎勵力度，以快速形成銷售網(wǎng)絡(luò)，進而達到以點帶面的效果。

表7－1　2005年華康奶業(yè)北京公司銷售員工考核表

在市場開發(fā)初期，王東保證了營銷團隊每位成員的基本工資1200元；同時，如果努力開發(fā)核心網(wǎng)點的員工，每人可以獎勵100元。這些實實在在的、看得見的薪酬是基本保證。在此基礎(chǔ)上，王東組織北京分公司市場部出版了《華康牛奶報》，其中主要的一個欄目內(nèi)容就是《精英風(fēng)采》，這里不僅僅是表揚優(yōu)秀零售商的園地，同時也是優(yōu)秀員工展示風(fēng)采的園地。每月評出的優(yōu)秀員工和優(yōu)秀團隊都會出現(xiàn)在《精英風(fēng)采》這個欄目，這一措施不但讓更多零售商了解了情況，也讓優(yōu)秀員工得到了精神上的鼓舞。而對于那些觸犯雷區(qū)的員工，王東主要采取找其單獨談心的方式，尋找根源，做到有的放矢。

小結(jié)：在產(chǎn)品的上市初期，王東通過有效的激勵措施穩(wěn)定了營銷團隊，通過不斷地表揚優(yōu)秀員工鼓舞了士氣，真正做到了高效團隊管理中的虛實結(jié)合，為下一步的市場開發(fā)工作打好了基礎(chǔ)。

二、市場快速發(fā)展期：加強雷區(qū)管理，建立高效團隊

轉(zhuǎn)眼之間，7月快到了，王東到北京已經(jīng)四個月了，整個營銷團隊發(fā)展得還算健康，雖然中間各個團隊之間出現(xiàn)過一些諸如竄貨的問題，但在王東的協(xié)調(diào)下，都迎刃而解了。此時旺季已經(jīng)到來，華康的銷售也是芝麻開花——節(jié)節(jié)高。但在市場快速發(fā)展時期，也出現(xiàn)了一些王東沒有遇到過的問題：一是各個營銷團隊變得不穩(wěn)定，內(nèi)部出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的聲音，有人認為工資低了，有人甚至跳到了競爭對手那里了，還有甚者，居然截留貨款；二是各個營銷團隊沒有了當初的勁頭，好像整個團隊都懈怠了。

一天晚上，王東找到西城區(qū)的銷售經(jīng)理張志非，以個人的名義請他吃飯，實際是想了解一下團隊究竟出了什么問題。銷售經(jīng)理直截了當?shù)卣f出了其中的原因：一是隨著銷售額的提升，各個銷售人員的工作量在增加，而此時他們的待遇卻沒有大的變化，送貨量的多與少都差不多；二是經(jīng)過幾個月的開發(fā)，網(wǎng)點已經(jīng)基本趨于飽和，新的網(wǎng)點開發(fā)很難；三是之所以出現(xiàn)截留貨款等違紀現(xiàn)象，是因為公司在這一塊管理上不嚴格，這是一個很大的隱患；四是競爭對手的工資明顯高于現(xiàn)在華康的待遇。

鑒于此，王東決定在激勵方面重新調(diào)整，以適應(yīng)當前的情況。基本原則是加強雷區(qū)管理，提升待遇，滿足多勞多得的需求。很快，王東宣布了新的考核計劃。

新激勵措施的原則是：營銷團隊成員自己決定是否拿基本工資（目的是取消基本工資）。員工收入共分三類：一類是拿1200元／月的基本工資，第二類是拿600元／月基本工資，第三類是不拿基本工資。同時，王東還設(shè)計了不同的銷售提成辦法（見表7－2）。新的激勵措施實施以后，員工比原來的收入只會多不會少，真正體現(xiàn)了銷售這個行業(yè)的特點——多勞多得。

表7－2　2005年華康奶業(yè)北京公司銷售提成辦法

這個激勵措施實施前，王東做了調(diào)查，銷售人員平均月銷量都在8萬元以上，這個以提成為核心的薪酬激勵措施無形中可以提高員工的積極性。但純粹提成的激勵機制，王東知道有很多弊端，可為了穩(wěn)定隊伍，在旺季到來時能夠成功占領(lǐng)市場，他不得不采用這種有些冒險的做法。同時，王東很清楚：如果過于在利益上尋找突破，管理顯然就要加強。因此，團隊成員要想拿到最終的月薪酬，就必須遵守公司的規(guī)定。新的績效考核激勵措施如表7－3所示。

表7－3　2005年華康奶業(yè)北京公司銷售員工考核表

說明：

1．假如月末某員工的提成工資是3000元，則他的工資與考核表中分值比例的關(guān)系為：提成工資÷分值＝3000元÷100分＝30元／分。

2．員工工資＝考核得分×平均分值＋其他獎勵－應(yīng)收賬款滯納金。如考核得分為90分，平均分值為30元／分，其他獎勵為400元，應(yīng)收賬款滯納金為20元，則他的本月工資為：90分×30元／分＋400元－20元＝3080元。

小結(jié)：這種以業(yè)績?yōu)橹鞯募钫咛嵘苏w銷售，但造成了很多業(yè)務(wù)人員的短視行為，長此下去，必定會影響到整個市場的進一步發(fā)展。王東認為，不光要讓業(yè)務(wù)員拿到一份不錯的收入，還要給他們一個發(fā)展平臺，進而成為一個全面型的人才。

三、市場穩(wěn)定期：規(guī)范管理，在“胡蘿卜”與“大棒”之間尋求平衡

10月以后，天氣也變冷了，經(jīng)過半年多的市場運作，華康奶業(yè)基本上進入了穩(wěn)定期，該開發(fā)的網(wǎng)點也開發(fā)出來了，該鋪的貨也鋪上了。王東知道，這個時期，是銷售的一個穩(wěn)定期，增量已經(jīng)很吃力了。由于利益激勵而產(chǎn)生的沖動已經(jīng)漸漸淡去，作為北京公司的經(jīng)理，他又面臨著在市場穩(wěn)定期該怎樣去激勵整個團隊成員的問題。

為了使公司的激勵政策進一步完善，通過了解，王東感到員工需要成長的空間，需要在能力方面進一步的加強，而他們在薪酬方面的需求已不明顯。根據(jù)這種情況，王東的思路漸漸明朗。

一個周一的下午，王東召集了北京分公司的所有員工，就激勵政策的變化做了闡述。其核心要點包括：

1．回歸基本工資考核，調(diào)整基本工資為1600元（見表7－4）。

2．激勵考核進一步完善。

3．啟動優(yōu)秀員工發(fā)展計劃。

4．主管以上職位采取競爭上崗措施。

表7－4　2005年華康奶業(yè)北京公司銷售員工調(diào)整后的薪酬

說明：

月薪酬＝基本工資＋提成工資＝1600元＋提成工資（10萬元×1%×90%）＝2500元。

與前期的薪酬相比，員工整體的工資好像少了，但實際上并不少。因為，此次調(diào)整后，員工可以得到更多無形的收獲，比如公司將組織不同層次的培訓(xùn)；同時，連續(xù)三個月銷售額在前5名的員工，可以獲得參加公司出資的“職業(yè)經(jīng)理人”培訓(xùn)班，培訓(xùn)班學(xué)費2600元。

這個激勵政策出臺后，遭到了少部分員工的抵制，這也是王東事先預(yù)料到的。王東的策略是，先安撫，從公司大局出發(fā)，如果還不能解決問題，就要拿公司的政策和規(guī)章制度這支“大棒”上綱上線了。當然，王東還是以動之以情，曉之以理為主。通過這種軟硬兼施的方法，團隊成員最后接受了現(xiàn)實，團隊也走向健康發(fā)展的道路。

這個階段考核的內(nèi)容，主要指標和輔助指標是必須的。在此基礎(chǔ)上，又增加了主觀評價，使整個考核體系更趨完善（見表7－5、表7－6、表7－7、表7－8）。

表7－5　2005年華康奶業(yè)北京公司銷售員工考核表

續(xù)　表

說明：
1．在平穩(wěn)期的提成是固定的，假如月末某員工銷售10萬元，則他的提成為：10萬元× 1%＝1000元。
2．員工本月工資與考核表中分值比例的關(guān)系：提成工資÷分值＝1000元÷100分＝10元／分，則員工的平均分值為10元／分。
3．主觀評分為百分制，比如銷售部對某員工的評分結(jié)果是90分，則他的最后得分為：90%×4分＝3．6分，其他部門評分同上。
4．每月評出優(yōu)秀員工10名，每人獎勵200元。
5．其他獎勵包括終端展示創(chuàng)新獎、最優(yōu)建議獎、優(yōu)秀員工獎等。
6．每月銷售前5名的員工和每月綜合評分前3名的員工可獲得公司出資提供的“職業(yè)經(jīng)理人”培訓(xùn)。
7．員工工資＝基本工資（1600元）＋考核最終得分×平均分值＋其他獎勵。假如考核得分為90分，平均分值為10元／分，其他獎勵為500元，則本月工資為：1600元＋90分× 10元／分＋500元＝3000元。

表7－6　銷售部考核評價標準

表7－7　市場部考核評價標準

表7－8　行政部考核評價標準

說明：
1．評價標準中：強為100%，較強為90%，一般為80%，差為60%，較差為50%。表中的得分為評價標準乘分值比例，如某員工市場部第一項評價為較強，則得分為：90%×30分＝27分。
2．各部門評分表由部門經(jīng)理填寫。

小結(jié)：市場穩(wěn)定期的考核更加全面，各項內(nèi)容更加均衡，實際要求的是對銷售人員綜合能力的全面檢驗，這是進行規(guī)范管理的有效手段。在激勵方面，不僅僅是從獎金，更是從銷售人員職業(yè)發(fā)展的角度進行調(diào)整，使員工在發(fā)展到一定階段有提升自己能力的機會，進而讓員工能夠創(chuàng)造性地工作，穩(wěn)定銷售隊伍，減少管理成本，增強市場的競爭力。

四、合理激勵：平衡市場發(fā)展各階段的需求

激勵是高績效團隊建設(shè)中的重要部分，但是激勵是一把雙刃劍，如何利用團隊成員的心理預(yù)期來不斷調(diào)整激勵機制，是團隊領(lǐng)頭人工作的重要部分。王東知道銷售人員在每一個階段的需求是不一樣的，因此激勵不能想當然地進行，而是要根據(jù)實際情況，通過挖掘他們的需求，運用適當?shù)恼撸ぐl(fā)銷售人員的工作熱情，完成市場發(fā)展中每一階段的任務(wù)。

王東在市場發(fā)展的不同階段，采用了不同的激勵措施，又有所側(cè)重：第一階段是用獎金和薪酬來穩(wěn)定團隊，第二階段是通過榮譽來鼓勵團隊，第三階段是通過個人的發(fā)展前景來吸引團隊的各個層級。這一系列激勵措施的實施，有力地保證了華康奶業(yè)在北京市場的發(fā)展。

在產(chǎn)品上市初期，營銷團隊最需要的是穩(wěn)定和銷售人員朝氣蓬勃的干勁。營銷團隊如果不穩(wěn)定，每一個區(qū)域的銷售人員總是調(diào)換，客戶會很反感，他們和原來的銷售人員還沒有熟悉，或者剛剛建立信任，這時又來一個新的銷售人員接替原來銷售人員的工作，這樣換來換去，已經(jīng)建立的信任就有可能蕩然無存。王東很好地把握了這一點，為了保證營銷團隊的穩(wěn)定，他通過激發(fā)銷售人員開發(fā)重點銷售網(wǎng)點來提高他們的收入，并且每月在《華康牛奶報》上刊登優(yōu)秀的銷售人員名單對他們進行獎勵，運用輿論的力量來增強銷售人員的團隊榮譽感和個人榮譽感，最終達到了市場開發(fā)的目的，建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，為旺季的到來做好了鋪墊。

而市場快速發(fā)展期則要求一鼓作氣，徹底占領(lǐng)市場，鞏固已有的成果。經(jīng)過四個月的市場開拓，產(chǎn)品銷售進入了旺季，旺季意味著銷售人員要付出更多的勞動，如果他們覺得自己的付出和收獲不相稱，不滿的情緒會迅速在團隊中蔓延，在這個關(guān)鍵的時候，王東及時采取了措施，宣布了新的薪酬計劃，激發(fā)了銷售人員的積極性。顯然這種以銷售業(yè)績?yōu)楹诵牡姆椒ù嬖谝欢ǖ谋锥?，如果銷售人員只是為了業(yè)績而不去很好地服務(wù)客戶，這樣的隱患將會對后期的市場穩(wěn)定造成很壞的影響，因為客戶覺得你服務(wù)不好，他們就可以找服務(wù)好的廠家，這樣一來，公司前期做的很多工作就白費了。王東深知這一點的重要性，所以他加強了“雷區(qū)管理”，使之在整個考核體系中，占到40%的比重，這有效制約了銷售人員在銷售過程中唯業(yè)績是圖的可能性。

在市場進入穩(wěn)定期之后，對于銷售團隊來講，這是一個很好的調(diào)整期，可以淘汰一些不合乎公司要求的員工，同時，為了長遠發(fā)展的需要，必須培養(yǎng)一批后備的管理干部。在這一階段，王東又一次調(diào)整了激勵中的重要部分——薪酬，為了平衡銷售人員的心理，他采取了系列有效的措施，比如實施優(yōu)秀員工發(fā)展計劃，讓員工超越單一的薪酬，從個人職業(yè)發(fā)展的角度來考慮問題。這樣一方面可以留住精英銷售人員，另一方面可以淘汰只要薪酬而不要個人職業(yè)發(fā)展的員工。市場穩(wěn)定期是整頓銷售隊伍最好的階段，同時在整體的考核體系中，可以進一步完善各項指標，隨著市場的發(fā)展，調(diào)動公司的各個主管部門參與其中，爭取做到考核更加公正，使公司的發(fā)展走向正規(guī)化。

銷售團隊的激勵，說到底是平衡各方面的需求，使之達到一種合理的狀態(tài)。在市場發(fā)展的不同階段，需要采取不同的方式方法，分清激勵的重點、工作的主次，不斷完善激勵制度，使團隊的成長循序漸進，并最終走向健康的發(fā)展道路。

相關(guān)案例·ST整體廚房公司團隊提升

ST集團是一家多元化的耐用消費品企業(yè)，擁有家用電器、整體廚房和汽車等多家子公司，很多員工都因為自己能在ST公司上班而感到自豪。而作為ST整體廚房公司新任總經(jīng)理的劉總卻一直輕松不起來，也沒有什么自豪感。

因為三年來，ST整體廚房公司總是走在危險的邊緣，公司總部規(guī)定凡業(yè)績被列入行業(yè)第七位以后的子公司將被關(guān)閉，ST整體廚房公司的業(yè)績排名卻一直在第六和第七位之間徘徊著，成績總是不盡如人意。劉總前來接收工作的時候，他的前任對他說：“如果總部不給增加費用預(yù)算，誰都不可能扭轉(zhuǎn)ST整體廚房公司的虧損局面。希望你好運！”

劉總原來在ST集團總部的戰(zhàn)略管理部門工作，對ST整體廚房公司的情況也有所了解。他的前任以及現(xiàn)任副總經(jīng)理都是ST集團三年前從國有企業(yè)里挖過來的。副總經(jīng)理做事小心謹慎，而劉總的前任則大手大腳、喜歡擺闊，兩人經(jīng)常意見相左。劉總希望自己能與這里的每一個人進行很好的合作。但到任一周以后，他發(fā)現(xiàn)，這里的一切遠比他想象的還要糟糕得多。

ST整體廚房公司虧損得已經(jīng)三個月發(fā)不出員工的工資，總部也不愿意為這些事情買單。因為財務(wù)顯示ST整體廚房公司是有錢的，但都在別人的口袋里，公司的應(yīng)收賬款創(chuàng)歷史新高。同時，ST整體廚房公司也拖欠廣告公司制作費、媒體刊播費，因為這些廣告公司不了解ST整體廚房公司的財務(wù)情況，所以很放心地繼續(xù)為它服務(wù)，而沒有前來討債。讓劉總大跌眼鏡的是，這里的員工上班不準時，工作時間聚眾聊天、玩撲克牌，根本不把公司制度放在眼里，甚至有人把公司的促銷品當做福利。劉總問副總經(jīng)理為什么不管一下這些員工？回答是現(xiàn)在待在辦公室里的員工基本都是計劃拿到工資就走人，他們并不是來上班的。他們覺得在這里收入微薄，工作環(huán)境險惡，工作時間長，在任職晉升體制中前途黯淡，這一切都使他們的士氣跌到谷底。他們不把公司的現(xiàn)狀向外說出去已經(jīng)是最好的表現(xiàn)了。另外，劉總在這里上班一周以來，接到最多的電話是顧客投訴。

這一切讓劉總喘不過氣來，一下子面對如此多的問題，應(yīng)該如何處理呢？從劉總到任的第一天起，各種問題就日夜困擾著他。最近，他獲得消息，如果ST整體廚房公司今年的業(yè)績沖不到前三甲，總部就算不關(guān)閉這家公司，也會把它賣掉。從知道這個消息的那一天起，劉總每次走進辦公大樓時，腦子里就計算著：他還能在這兒待多久？他會創(chuàng)造奇跡嗎？

早上八點，劉總已經(jīng)走到了電梯門口，電梯指示燈顯示八樓?！捌婀郑l會這么早來辦公室呢？”公司是八點半正式上班，一般情況下除了劉總不會有人這么早就來到辦公室的。正在等待和思考的片刻?！斑诉诉诉恕?，劉總看到業(yè)務(wù)部的羅經(jīng)理跑了過來。

“劉總，早！”

“早上好，羅經(jīng)理！你今天很早??！”劉總有點不解地問。

“企劃總監(jiān)要我早點過來幫他整理促銷品，說好是八點鐘，我已經(jīng)遲到了?！绷_經(jīng)理解釋他早來公司的原因。ST整體廚房公司的總體狀況雖然糟糕透頂，但劉總卻從這樣的員工身上感到一絲欣慰。但他實在又想不出有這么好的員工在這里服務(wù)，為何公司的業(yè)績就上不去。

“劉總，我有一個困難需要您幫忙。我們的一級代理商李總那邊出了點問題，我看您非得過去一趟不可，目前，他在價格上一分也不讓步?！绷_經(jīng)理的態(tài)度幾乎是哀求?？磥砹_經(jīng)理的問題不小，作為新來的管理者，劉總需要通過為部屬解決一些實際問題來樹立自己的形象，于是，他說：“好吧，我們星期三過去吧，你最好先和李總通一下電話?！?/p>

上了八樓，劉總和羅經(jīng)理一同走進了促銷品存放間。企劃總監(jiān)一個人正在那兒忙碌著。劉總一看到新進的促銷品，臉上的笑容馬上就消失，立即問道：“你怎么買這些茶壺啊，這種款式也太難看了吧？昨天我在商廈里看到一種杯子很漂亮，你怎么沒把它們買來？”

“您不是同意我買這種茶壺的嗎？我還問過您呢！”企劃總監(jiān)一臉的委屈。

“我看都沒看到過樣品，我怎么知道你說的漂亮茶壺卻是這么難看！”話剛說出口，劉總就有一種莫名其妙的感覺，他不知道自己是在按正常的心態(tài)做事，還是特意在新的部屬面前表示他嚴格的一面。正在這個時候，銷售總監(jiān)也走了進來，他和劉總打了個招呼，就拿起一只茶壺，說：“這茶壺樣子不錯，價格應(yīng)該不便宜吧？”“不。雖然樣子不錯，但價格卻特別便宜。昨天商場打?qū)φ鄞黉N銷售，我就進了一批。”劉總一聽，火氣更大了，就罵了起來：“你還高興呢，做事不動腦子的，盡買這些沒有人要的滯銷品。光廉價有用嗎，我們要的是顧客喜歡的促銷品?！眲⒖偟牧R聲結(jié)束后，安靜了十秒鐘左右，銷售總監(jiān)走出了促銷品存放間，又回到了門口說：“劉總，商場里很多品牌都要打折銷售，我獲得的消息是他們將從明天早上開始打八折銷售。估計要持續(xù)多久我也不知道。我們怎么辦啊？要跟上嗎？還是有別的措施？”

“這真是個麻煩！我能有什么辦法？總部不但沒有什么費用支持，連打折銷售都不允許。先看著吧！現(xiàn)在不要去管它。”“好的?！变N售總監(jiān)一聽轉(zhuǎn)身就走。

劉總回到自己的辦公室里剛剛坐下。辦公室主管就小心翼翼地進來，“劉總，我想和您說個事?！?/p>

“什么事？”

“您昨天扣了我一分績效考核分，我想向您解釋一下，其實前天晚上是售后服務(wù)部的人最后離開辦公室的，燈應(yīng)該是由最后離開辦公室的人來關(guān)。所以，我認為……”

“不要說了，我還以為是什么大事，不就一分嗎？對你的工資不會有什么大影響。再說你是辦公室管理人員，你走時沒有提醒他們關(guān)燈，不扣你的扣誰的？”辦公室主管看到劉總不高興，嚇得趕緊溜了出來。其實她下班的時候已經(jīng)提醒過售后服務(wù)部的人，可能是他們忘了。

思考題：

你覺得劉總的這種溝通方式恰當嗎，為什么？如果你是劉總，你會怎么做？

劉總閉上眼睛，想著ST整體廚房公司以前經(jīng)歷的種種情景，發(fā)現(xiàn)公司里的問題主要表現(xiàn)為信息傳達與接收之間存在溝通障礙，使計劃無法獲得正確實施；員工對企業(yè)目標認識上的障礙，它使員工看不到團隊目標與個人目標之間的關(guān)系，員工干勁不足；員工團隊協(xié)作的障礙，它讓很多人的努力失去了應(yīng)有的功效；激勵制度極不公平，它令員工灰心喪氣、士氣低落；以及員工之間、員工與企業(yè)之間存在不同價值觀上的障礙——隨著思考的深入，劉總的思路越來越清晰。于是劉總決定從溝通方案開始。

想到就要做到。劉總是個行動主義者，他立即召集ST整體廚房公司的中高層管理人員開會。他說：“通過這幾天與大家的接觸，我發(fā)現(xiàn)各位工作都非常努力，但同時我也發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)常因為溝通不良而做了很多無用功。今天，我請大家來，就是想聽聽我們在溝通上都存在哪些問題，我們應(yīng)該如何解決？”劉總的開明讓大家感到會議很輕松，經(jīng)理們都踴躍發(fā)言。

行政總監(jiān)說：“在ST整體廚房公司里，不同部門、不同級別的員工之間溝通存在障礙是一個普遍現(xiàn)象，我認為解決的辦法是根據(jù)員工的實際情況，傳達更具針對性的信息，使信息簡單清晰、生動活潑，便于員工理解。不要每個部門都用自己的專業(yè)術(shù)語、自己的習(xí)慣與他人溝通?！?/p>

“ST整體廚房公司從來就沒有正式的溝通團隊，而管理層已經(jīng)分身乏術(shù)，我建議從各部門組織一些具有寫作和創(chuàng)意才能的員工組成一個跨部門團隊，同時利用外部資源進行溝通。”企劃總監(jiān)說。

銷售總監(jiān)說：“不愿讓競爭對手獲悉公司的戰(zhàn)略和績效的解決辦法不是把這些信息存放在高層管理者那里，而是盡可能多地和員工溝通，這樣做的收益遠大于風(fēng)險?！?/p>

“目前公司小事就是電話、電子郵件，大事就是大型團體會議，我覺得這種過度依賴電子郵件和大型團體會議之類信息貧乏且冷冰冰的溝通渠道不太好，希望以后公司多采用小型互動會議及表彰會之類的媒介進行溝通。”一位業(yè)務(wù)經(jīng)理說。

通過了熱烈的討論，最后，在管理層的共同努力下，ST整體廚房公司制訂出了高水平的、詳細的溝通計劃，并使用多種媒介反復(fù)傳遞信息，將所有可利用的渠道都利用起來了。從各種渠道按照傳遞的信息量從最豐富到最貧乏依次排列是：員工會議、小型團體會議、培訓(xùn)班、電子郵件、大型團體會議、錄像、公司快訊、宣傳手冊和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)。

溝通方案實施不久，又有員工陸續(xù)給公司提供了不少反饋意見。根據(jù)這些反饋，他們又改進了溝通方案，同時還起用了“聚光燈管理”方法，推進、確保各種方案和任務(wù)的實行。并決定每季度都要針對員工的戰(zhàn)略意識做一次調(diào)查，調(diào)查結(jié)果要在人力資源部門的公告欄上公告，以此衡量所有員工在工作、學(xué)習(xí)上做得怎么樣。

評估反饋顯示，著重于將戰(zhàn)略和員工個體聯(lián)系起來的小型團體會議是最高效的，這可通過一個例子來證明。在一次以項目指南為核心議題的管理會議上，ST整體廚房公司舉行了兩次分組討論，第一次是關(guān)于“溝通戰(zhàn)略”的，第二次則聚焦于“戰(zhàn)略與個人”。兩次討論都收到了非常正面的反饋，相當多的與會者甚至覺得第二次討論，在諸如有效性、趣味性和實用性等方面都超出了他們的期望。一位與會者評論道：“將來應(yīng)該召開更多這樣的討論。它幫助人們參與到公司的各項目中來，并指導(dǎo)他們?nèi)绾闻c他人交流?！?/p>

考慮到管理層曾經(jīng)在是否改變一貫的會議形式，是否接納互動型的分組討論上猶猶豫豫，這些結(jié)果的意義就更為重大了。這也是ST整體廚房公司第一次將會議的焦點放在戰(zhàn)略上。很明顯，員工的戰(zhàn)略意識在穩(wěn)步上升。

思考題：

如何才能使溝通無障礙化？

雖然員工之間、部屬之間、部門之間在溝通上有了很多的進步，但劉總也注意到，整個團隊成員工作起來還是不太有激情，而且還經(jīng)常聽到有員工唉聲嘆氣，甚至有相當一部分人在這兒上班像是為了混日子，得過且過，看不到他們有絲毫的上進心。于是，劉總從管理層開始著手實施“目標”討論會。通過目標討論會活動，整個ST整體廚房公司的員工都很興奮，顯得激情高昂。他們整個團隊從來就沒有這么熱鬧過。員工們在結(jié)束了“目標”討論會后，都還沉浸在激動的氛圍中，每個人都在憧憬著自己的目標，好像這些目標明天馬上就可以實現(xiàn)。更重要的是他們的目標不再像以前那樣是虛無縹緲的，而是很實際的，它將和公司的目標一起獲得實現(xiàn)。

通過“目標”討論會活動，每位員工都認為他們可以比以往做得更好，公司的業(yè)績應(yīng)該能走到行業(yè)的前列。而且自己的收入也可以比以前有更多的提高。他們突然發(fā)現(xiàn)自己兩三年來，白白浪費了好多時間，因為他們原來可以做得更好，只是當初沒有想到，也沒有人要求他們這么做。當他們按每日銷售量指標分配各門店和分銷商的銷售量以后，發(fā)現(xiàn)完成每天的任務(wù)并不是很困難，有的甚至還覺得很輕松。所以每個人都自覺地把自己原定的目標提高了好多。

但是，在接下來的日子里，劉總并沒有獲得意想中的結(jié)果。劉總終于很深刻地理解了“橋歸橋，路歸路”這句話的含義，即激情終歸只是激情，行動終歸是行動，這兩者是完全不同的。時間已經(jīng)過去一個多月了，劉總還是沒有看到有一個人能把那天會議上的激情轉(zhuǎn)變成產(chǎn)生業(yè)績的行動。公司里除了原來的幾個業(yè)務(wù)員能真正為公司創(chuàng)點效益之外，其他人的作用都不是太大。于是，劉總又召集各部門經(jīng)理開會。大家都一致認為他們每個部門都努力了，就是其他部門沒有配合好。銷售部說，產(chǎn)品總是出質(zhì)量問題，企劃部的廣告片制作得不好，售后服務(wù)也不及時，這都影響他們的業(yè)績；售后服務(wù)也責怪起來說，有質(zhì)量問題的產(chǎn)品太多，他們根本來不及服務(wù)，而且，銷售人員為了業(yè)績，經(jīng)常過度承諾，這讓他們雪上加霜；企劃部門不服氣，也站起來辯解說，銷售部老是不按方案執(zhí)行市場營銷方案，做起事情來全都按自己的意愿行事，廣告效果不好又來責怪他們，真是不公平……“好了，我知道了。”劉總實在聽不下去了，他說：“我們能不能換個角度來考慮問題？比如想辦法與相關(guān)部門合作，而不是整天去說別人的問題，大家都互助合作，而不是各自單干?！?/p>

接著，劉總給大家講起了鴨子的協(xié)作精神：所有的鴨子都愿意接受團體的游動隊形，而且都實際協(xié)助隊形的建立。如果有一只鴨子落在隊形外面，它很快就會感到自己越來越落后，由于害怕落單，它便會立即回到鴨群的隊伍中。鴨子的領(lǐng)導(dǎo)工作，是由群體共同分擔的，雖然有一只比較大膽的鴨子會出來整隊，但是這只帶頭的鴨子疲倦時，它便會自動后退到隊伍之中，然后幾乎是在難以察覺的情況下，另一只鴨子馬上替補領(lǐng)導(dǎo)的位置。而在隊形后邊的鴨子不斷發(fā)出鳴叫，目的是為了給前方的伙伴打氣激勵。更重要的是，鴨子努力劃腳的時候你是看不見的，你能看到的永遠只是它們那優(yōu)哉悠哉地游動的樣子。這和優(yōu)秀團隊的運作很像，他們的腳在水面之下拼命劃，你是感覺不出來的，除非你加入了他們的團隊之中與他們一同工作。否則，如果你只能看到他們露出水面的悠閑身影，然后就學(xué)他們的樣，他們優(yōu)哉悠哉你也優(yōu)哉悠哉，結(jié)果就是你會被別人遠遠地拋在后面。

最后，劉總說：“革命尚未成功，同志還需努力！我們要向鴨子學(xué)習(xí)協(xié)作精神，我們一定能成功！”大家也一起握起拳頭高呼：“團結(jié)協(xié)作，我們一定能成功！”

確實，自此各部門之間的配合與協(xié)作比原來順暢了許多，而且大家都能原諒別人的過錯，并給予寬容。一個月下來，在產(chǎn)品質(zhì)量、廣告宣傳、服務(wù)成本等方面都沒有改變的情況下，整個公司的業(yè)績竟然獲得了大幅度提升，在某些市場甚至有沖到前列的趨勢。

小結(jié)：從制訂目標到看到成果，這一過程中需要團隊有很好的協(xié)作精神。

劉總到ST整體廚房公司上任已有半年，并且取得了不錯的成績：公司的應(yīng)收賬款已近乎為零；公司也不再拖欠相關(guān)合作單位的各種費用；此外，公司在整個華東市場的占有率已經(jīng)升到前五名，銷售額與第四名不相上下。

人類自古就有“共苦容易，同甘難”。中國企業(yè)更是如此，ST公司也不例外。當大家形成一個利益共同體，在向目標奮斗的過程中，每個人都非常努力，不分你我，不計得失。但在快要成功時，人們便開始患得患失，注意力開始從向目標奮斗的行動中轉(zhuǎn)移到如何分配即將到手的成果上來。結(jié)果便在快要到達成功的“沸點”時熄火了，所有的努力也因此而付之東流。

幸好，劉總已經(jīng)意識到這些問題對企業(yè)的危害性，因而及時地采取了激勵措施，順利地把ST整體廚房公司推向了成功的舞臺。

由于前期開展的各項工作都做得比較扎實，ST整體廚房公司的各個部門也都不同程度地獲得了一些可喜的成績，公司接連開了幾次慶功會。但在慶功會散場時，劉總的耳邊聽到一些不滿的聲音。這讓劉總意識到自己在對團隊的激勵方面做得實在不足。于是他重新修改了激勵措施：首先，改變了ST整體廚房公司一貫的“公平、同等”激勵原則，重新實施了新的激勵政策，即“要公平，必須不同”，相同了就是不公平。他深刻地認識到：在不同的區(qū)域或者不同的部門工作，獲得同樣業(yè)績所付出的努力是不同的，因為他們面對的困難是不同的，因此，對業(yè)績相同的人激勵方式應(yīng)該不同；而在接受同等激勵的人中，每個人的需要不一樣，也需要對他們進行不同形式的激勵，才會獲得預(yù)期的效果。在實施激勵的過程中，劉總發(fā)現(xiàn)講究激勵的方式方法極其重要。比如，同樣獎勵一位非常優(yōu)秀的銷售經(jīng)理十萬元，不同的激勵方法會獲得完全不同的效果：如果你把十萬元裝在一個信封里，在表彰大會上鄭重地放到他手里，他回到家里打開一看，心里可能會想：老板真小氣，幫助賺了幾千萬，才給我十萬元。因為這個時候，這位經(jīng)理除了關(guān)注獎金的數(shù)額，其他一切都會被拋到九霄云外。如果稍微改變一下方式，在表彰大會上給的信封里，只裝八萬元，然后在表彰會結(jié)束后，把這位優(yōu)秀經(jīng)理請到辦公室，對他說：“公司非常看重像你這樣的優(yōu)秀經(jīng)理人，也非常感謝你家人對你工作的支持?？紤]到你常年在外為公司奔波，冷落了妻子，也沒時間看望父母，因此，公司決定拿出一萬元來感謝你的妻子，感謝她對公司的支持，這是公司的一點心意。另外，這一萬元送給你父母，感恩于他們?yōu)楣攫B(yǎng)育了你這么一個優(yōu)秀的人才?！蓖瑫r，劉總又召集管理層，制訂了激勵制度，制度規(guī)定：管理層在進行激勵時一定要讓大家知道發(fā)生了什么，不要因為獎勵某個員工而影響了團隊，也不因為團隊而得罪了某個員工，一定要處理好個人與團體的關(guān)系……

有效的激勵措施，使公司大受裨益，一下子從行業(yè)第二梯隊沖到了第一梯隊。

小結(jié)：有效激勵是團隊提升的助推器，團隊領(lǐng)導(dǎo)者一定要根據(jù)不同對象采取因人而異的激勵措施。

通過近一年的時間，ST整體廚房公司的業(yè)績已經(jīng)獲得了明顯的提升。但“百技不如一誠”，在競爭對手的重拳反擊下，整個隊伍還顯不夠沉穩(wěn)。劉總也知道，企業(yè)要獲得更高層次的競爭力，要把團隊推向更高境界，團隊文化不得不修整。

劉總看著辦公室墻上掛的ST整體廚房公司的價值觀：“誠實、誠信、認真、超越”，感覺說得挺好，但不知道員工是如何想的。他走了一遍辦公樓，除了大廳、餐廳、復(fù)印室及大樓里所有的公共場所，大多數(shù)管理人員和經(jīng)理的辦公室里都掛著，一共是18份。但當劉總與中層管理人員溝通時，一位部門經(jīng)理卻肯定地說，他從這些文件旁邊走過數(shù)百回了，可是沒有一次注意到它們，更不用說別人了。

問題很明顯，ST整體廚房公司的員工們根本就沒看見這些價值觀，更別說奉行了。

劉總認為，真正的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是讓員工主動想要跟隨管理者，而不是強迫他們跟隨，組織一個團隊的最好方法，就是找到員工主動和管理者同時認可的價值觀。

于是，劉總在一個星期五上午召開中層管理者會議。

人都到齊后，劉總宣布了會議的兩項議程：一是為了讓員工更多地了解他自己，要安排總經(jīng)理自我剖析特別會議；二是讓大家共同討論一下公司和個人的價值觀問題。

劉總的自我剖析結(jié)束后，他說：“我和你們中的大多數(shù)人在一起已經(jīng)有好幾年了，但可能彼此仍然不夠了解。所以，我想知道，你們在工作之外喜歡做些什么？”

隨后大家各抒己見：有人談到喜愛狗；有人喜歡在休息的時候做些園藝；有人喜歡登山訓(xùn)練，夢想成為一名登山運動員；也有人是彩票狂熱者……

就這樣談了40分鐘，劉總決定進入下一個階段，挖掘得更深入一點。

“我們做營銷的動力是什么？”

“我認為是想要把握自己的命運?！庇腥嘶卮鹫f，“我們在工作時，既督促著每個人，也對自己的表現(xiàn)提出了較高要求。營銷也一樣，應(yīng)該是一種責任?！?/p>

劉總在白板上寫了責任。依照這樣的程序繼續(xù)下去，他讓每個人暢談了為什么他們工作之外的興趣是重要的。每次當一個人解釋了他的理由之后，劉總要求團隊的其他人推導(dǎo)這些原因背后的價值觀。不到半小時，他就在白板上寫了32個價值觀：責任、平衡、培養(yǎng)、獨立、成就、超越、商業(yè)成功、公平、尊重、勤奮、誠信、優(yōu)秀、精確、信賴、靈活、簡單、個人成功、友善、幽默、樂趣、家庭團結(jié)、團隊精神、努力工作、溝通、奉獻、信任、客戶滿意、可靠、遠見、創(chuàng)造力、信心、受到關(guān)注。

劉總解釋說：“不管你走到哪里，你總是同一個人。你工作的時候，同你在家和游玩的時候，沒有什么區(qū)別，除非你精神分裂了。因此，你的行為反映了你對生活的態(tài)度，你的態(tài)度是為你的信念服務(wù)。這些態(tài)度和信念來源于對你而言更為重要的東西，那就是你的價值觀。我們的價值觀決定了我們經(jīng)營方式的全部，包括我們?nèi)绾喂蛡騿T工、如何獎勵員工、我們同客戶之間的關(guān)系、我們的服務(wù)哲學(xué)、我們?nèi)绾蜗嗷ビ绊懙取！?/p>

劉總在價值觀清單的旁邊畫了三個方框，并在里面寫上：“價值觀”“信念和態(tài)度”“行為”?！皟r值觀”決定“信念和態(tài)度”，“信念和態(tài)度”決定“行為”。他解釋了這張圖表的前因后果，并著重強調(diào)這里的“決定”是雙向的：行為為你的態(tài)度服務(wù)，態(tài)度又為你的信念服務(wù)，而你的信念建立在一個很重要的層面——你的價值觀之上。

劉總指著會議室墻上掛著的加框文件，ST整體廚房公司價值觀18個復(fù)本中的一個，說：“沒錯，它們曾經(jīng)是ST整體廚房公司的價值觀，雖然它不是由團隊共同創(chuàng)造的。不過，ST整體廚房公司原來的價值觀有兩個沒有列在剛才我們所說的清單里，所以，我想把它加入到清單里面來?！?/p>

面對長達34條的價值觀清單，劉總推薦了一個辦法：每個人可以投3票，可重復(fù)選擇相同的價值觀。

最后，結(jié)果出來了。劉總選擇了5個得票最多、最受贊許的價值觀：客戶滿意度、信任、溝通、超越、尊重。這些價值觀考慮得很周到，與會者都表示同意。

最后，劉總要求整個公司的員工都參與進來，確認這些價值觀，限時三天。作為ST整體廚房公司的總經(jīng)理，劉總給所有的員工發(fā)了一封電子郵件的問卷，邀請員工發(fā)表評論，提出新的價值觀。

對此，劉總和管理層還確定了三個基本原則：讓每個人都參與進來，建立一套更多員工認可的價值觀；必須明確地溝通公司所期望的行為；監(jiān)督并獎勵正確的行為。

又一個星期五的上午，大家都聚集在會議室里，會議一開始，劉總就公布了員工討論的結(jié)果：超過90%的員工在24小時內(nèi)就回復(fù)了，并且，很多人的價值觀增加到6個：客戶滿意度、信任、溝通、超越、尊重和誠實。

接下來必須要解決的是如何在整個公司里建設(shè)這個以價值觀為基礎(chǔ)的文化。經(jīng)過討論，決定把管理層分成四組，每組負責提出一個解決方案，下次會議時討論這些解決方案。

會議如期舉行，四個小組都拿出了讓人滿意的解決方案。

第一組將核心價值觀作為工具運用，他們希望能夠一起建立一個新的以價值觀為基礎(chǔ)的遠景。

第二組建議通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，收集員工們的價值觀，并將這些價值觀與公司的核心價值觀整合、統(tǒng)一，然后，再傳達公司的核心價值觀和遠景目標。

第三組讓整個團隊評價他們的溝通計劃母本。這個母本涉及了三個層面：信息、聽眾和溝通平臺。他們?nèi)娣治隽苏l需要了解ST整體廚房公司的價值觀、愿景和任務(wù)，然后得出結(jié)論，存在五類主要的聽眾：客戶、員工、股東、同行業(yè)以及普通大眾。

最后，第四組提交了一個獎勵和認可機制，以契合其他人已經(jīng)展示過的成果。他們設(shè)計了一種新的工作描述格式，把價值觀的描述建立于其中。此外，他們還做了一張很大的墻面海報，上面寫著“在這里我們?nèi)绾巫鍪?，為什么這樣做”。這樣，公司的文化就得到了明確的定義。

更重要的是，第四組還詳細制訂了針對工作職責與行為方式的相應(yīng)獎懲機制：獎勵承擔工作區(qū)域職責和符合公司價值觀的行為，處理和規(guī)范那些違背職責、公司價值觀及公司文化的行為。

中午時分，員工們不僅列出一個全面的價值觀啟動執(zhí)行計劃的綱要，而且在此過程中也得到了快樂。自始至終，他們的做法體現(xiàn)了核心價值觀中的各個要素：信任、尊重、客戶滿意度、溝通、誠實和超越。

接下來的日子里，整個ST整體廚房公司的員工因為這些共同的價值體系而團結(jié)成為整體。在共同價值觀的指導(dǎo)和規(guī)范下，團體精神也形成了，團體精神愈強，則凝聚力就愈大。

現(xiàn)在的ST整體廚房公司，價值觀已經(jīng)形成了一面旗幟，它能極大地激發(fā)員工高昂的斗志和參與企業(yè)建設(shè)發(fā)展的積極性。它能使員工把自己的思想、情感、行為與整個企業(yè)聯(lián)系起來，自覺地把個人生命融入企業(yè)的生命，把個人目標統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標，達到一種“整體效果”。員工與企業(yè)有了一種息息相關(guān)的命運感以及同甘共苦的歸屬感。在實踐中員工們已經(jīng)認識到，企業(yè)的興亡和發(fā)展必然影響到每一個員工的幸福和發(fā)展，并在下意識中將自己與企業(yè)融為一體，為企業(yè)的興衰起伏，相應(yīng)地表現(xiàn)出自豪喜悅和痛苦悲憤的情感體驗，從而也樹立起“企業(yè)榮則我榮”、“我與企業(yè)共存亡”的理念。這種理念增強了員工為振興企業(yè)獻身的事業(yè)責任感和使命感。這是形成凝聚力的直接動力。有了強烈的事業(yè)責任感和使命感，企業(yè)的員工就會充分發(fā)揮個體的主觀能動性，從而使企業(yè)凝聚力發(fā)揮出積極的作用，這種強烈的事業(yè)責任感和使命感，使企業(yè)員工自覺以主人翁的態(tài)度來關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，以主人的身份從事各自的工作。

為了幫助ST整體廚房公司更上一層樓，劉總借機加強了教育這一環(huán)節(jié)，通過開展形式多樣的教育活動，利用各種宣傳媒介與教育手段，結(jié)合行業(yè)形勢，加強對員工的集體主義、合作精神教育，加強有利于凝聚力形成的文化心理、價值觀和發(fā)展目標的教育。同時，為ST整體廚房公司引入良好的競爭機制，增加形成企業(yè)凝聚力的外部刺激因素，使員工們更加努力，更有危機感，從而激發(fā)潛在的熱情。

從劉總上任的第一天算起，總共十一個月，ST整體廚房公司在整個華東市場，不管是銷售量還是銷售額，業(yè)績都是名列第一。

小結(jié)：價值觀成就凝聚力，凝聚力成就高績效團隊。（有改編）

（資料來源：http：／／www．360doc．com／content／07／0607／14／3680＿543875．shtml，http：／／www．chinavalue．net／Article／Archive／2008／3／1／101650＿10．html／）

實訓(xùn)練習(xí)

營銷團隊協(xié)作訓(xùn)練

1．實訓(xùn)目的和要求：通過該項目的實訓(xùn)，讓學(xué)生學(xué)會組建團隊、合理分工協(xié)作，學(xué)會克服困難、解決問題，并提高溝通協(xié)調(diào)等多方面能力。

2．實訓(xùn)內(nèi)容：結(jié)合實戰(zhàn)教學(xué)體驗營銷項目的實施，完成市場調(diào)研、采購商品、營銷策劃及實施、總結(jié)、提高等全過程。

3．實訓(xùn)步驟：

（1）依托學(xué)生銷售公司編制，進行小組組建及分工。

（2）營銷團隊實戰(zhàn)運營，并拍攝主要實施過程。

（3）課內(nèi)PPT匯報展示。

4．實訓(xùn)方式：課內(nèi)課外相結(jié)合。（見表7－9）

表7－9　評價表

綜合練習(xí)

營銷團隊專題營銷訓(xùn)練

1．實訓(xùn)目的和要求：通過該項目的實訓(xùn)，使學(xué)生能組建好團隊、合理分配角色、并能處理解決好團隊的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力、矛盾和沖突等問題。

2．實訓(xùn)內(nèi)容：依托專題營銷實戰(zhàn)項目，完成團隊協(xié)作相關(guān)事項。

3．實訓(xùn)步驟：

（1）學(xué)生8人為一團隊。

（2）擬定公司名稱，創(chuàng)建公司文化，設(shè)立公司目標，制定績效管理方案。

（3）團隊討論項目，確定方式和場所在課后實施，并拍攝下來。

（4）課內(nèi)PPT匯報。

4．實訓(xùn)方式：課內(nèi)課外相結(jié)合（見表7－10）。

表7－10　評價表