2.12　帕金森法則

帕金森法則的一個主要特點就是“上升的金字塔”。也就是說，“工作的擴展使得為了完成它而占用所有可能的時間?！睂@個法則的普遍認(rèn)識可以用一句諺語來描述，“最忙的人才有閑暇時間?！毙枰瓿傻墓ぷ髁亢蛷氖鹿ぷ鞯膯T工數(shù)量之間，即使存在著關(guān)聯(lián)，也是非常小的。這種普遍傾向的背后，隱含著兩個幾乎可以被視為公理的規(guī)律:

■高級職員希望增加的是下屬的數(shù)量，而不是對手的數(shù)量。

■高級職員相互提供工作。

帕金森繼續(xù)列舉下面這個例子。如果公務(wù)員A認(rèn)為自己進行了超額的工作，那么將會有三種可能的補償方法:（1）辭職；（2）要求與另外一名同事B共同分擔(dān)這項工作，每人負(fù)責(zé)一半；（3）尋求兩名下屬C和D的幫助。前兩種選擇是不太可能發(fā)生的。辭職意味著失去領(lǐng)取養(yǎng)老金的權(quán)利，與同一層級的同事分擔(dān)工作則只會為自己的晉升引進一個對手。因此，A將傾向于指定兩名下屬C和D來輔助工作。這將會提高A的地位。至少要有兩名下屬，這樣就可以在C和D之間分配工作，A則成為唯一一個了解他們兩人工作的人。另外，每個下屬都會由于害怕另一個人的晉升而遵守秩序。

依次向下，當(dāng)C抱怨工作超額時，A會按照與C的協(xié)定，為其配備兩名助手E和F。但是，當(dāng)D的職位也是一樣情形，為避免內(nèi)部摩擦，也要為其配備兩名助手G和H協(xié)助D進行工作。于是，現(xiàn)在總共有七人，A、C、D、E、F、G、H，從事的工作量與以前一個人所從事的相同，而對A的提升也幾乎是確定的。

人們相互提供工作

現(xiàn)在雇傭了七個人，開始進入第二階段。七人為彼此提供了工作，全部都在忙著，而A在事實上要比過去更努力地工作。例如，一份收入文件在每個人依次處理之前就已經(jīng)形成。首先，E決定這是F的任務(wù)；F擬訂了草案，交給C，C對其進行較大的修正后，向D征詢意見，D再指示G去執(zhí)行。但是，G又將文件轉(zhuǎn)交給H，H對由D簽字的草案進行了一點修正，然后交還給C，C對第一份草案進行修正后，將新的方案呈送給A。那么A做了什么呢？A能夠找出許多理由來直接簽署C呈送的草案而不看一眼。但是，A作為一個盡職盡責(zé)的人，盡管被下屬為他們自己和為A所制造的問題而困擾，他還是仔細地通讀了草案，刪除了C和H添加的煩瑣的段落，恢復(fù)為最早由F所完成的方案。

帕金森提到的組織實踐的其他特色有:人員選擇的原則；委員會的性質(zhì)；性格的掩飾；高經(jīng)費——及“小事法則”，即在委員會中，花費在任何日程項目上的時間將與其花費的經(jīng)費數(shù)額成反比；組織行政管理部門的布局；以及“妒才心理”——一種引致自卑感的疾病。

觀察結(jié)果的相關(guān)性

除了帕金森在文中稍做提及的以外，他所進行的觀察，可以通過愛丁堡公爵殿下在引言中的評論來進行評價。

本書對于管理與行政專業(yè)的認(rèn)真的學(xué)生來說，最重要的一點在于，它揭示了存在于人類組織的理性的/智力的方法和常見的表現(xiàn)人的非理性本性的事實之間的差異，……在所有的商業(yè)學(xué)校中，對于所有的管理顧問來說，都應(yīng)該將法律作為必修的內(nèi)容。如果他們對那些反映人的本性的事實沒有進行正確的思考，尤其是其中最重要的，即沒有人真正喜歡做決定，那么管理組織結(jié)構(gòu)將失去意義。因此，組織結(jié)構(gòu)可能會引起許多意義不大或根本沒有意義的活動。

我在學(xué)習(xí)高級經(jīng)濟學(xué)時，初次了解了帕金森法則。許多法則在當(dāng)今仍然與被提出時一樣適應(yīng)于時代。包括:如何來“管理”一次會議，以及會議時間是如何按照反比于每個議題的重要性來進行分配的——他列舉的例子是，在對一個關(guān)于1000萬英鎊的電廠進行簡短的討論之后，對價值350英鎊的自行車棚卻展開了冗長的爭論。曾經(jīng)存在過嗎？……帕金森最著名的法則就是，“工作的擴展占用了所有可能的時間——我們?yōu)楸舜藙?chuàng)造了工作”。這在今天仍然是對的。

——萊恩·赫伯森，人事管理專家