冠捷科技作為全球化高科技企業(yè)，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)包括顯示器、液晶電視、AIO一體機的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造和銷售推廣等。自成立以來，冠捷科技以其卓越的研發(fā)技術(shù)、有效的成本控制、較高的生產(chǎn)效率以及優(yōu)異的品質(zhì)和服務(wù)，贏得了世界各大電腦及電視品牌商的肯定和信賴。2005年已發(fā)展成為全球第一大液晶顯示器制造商。在2013年中國500強評選中，排名第67位。

冠捷科技作為一家跨國公司，已經(jīng)馳譽歐美達三四十年之久。從1990年起，在宣建生的領(lǐng)導下，冠捷科技可謂馳騁國內(nèi)外。在激烈競爭的電子行業(yè)內(nèi)，冠捷科技在短短的二十幾年內(nèi)，便以其獨特的魅力與競爭優(yōu)勢一躍成為顯示器的霸主，開創(chuàng)了屬于自己的神話。在冠捷科技走向世界舞臺的同時，不禁要問: 是誰成就了他?

一、建立顯示器王國

1989年，宣建生(冠捷科技有限公司董事局現(xiàn)主席兼行政總裁)接管一年虧損達2億元的艾德蒙公司(冠捷前科技身)。當時面臨國內(nèi)彩色電視機價格大跌、臺灣地區(qū)成本過高的局面，宣建生毅然決定將艾德蒙全數(shù)轉(zhuǎn)型為顯示器生產(chǎn)，并于次年停止臺灣的生產(chǎn)線，留下部分研發(fā)與設(shè)計人員，轉(zhuǎn)往福建，在內(nèi)地邁出了冠捷科技的第一步。事實證明，從小在內(nèi)地長大的宣建生是有遠見卓識的。這一舉措使得冠捷科技享有“二免三減”的優(yōu)惠稅收政策，為冠捷科技快速發(fā)展提供了很大的幫助。

冠捷科技至今最大股東一直是中資，早期是北京市京東方，現(xiàn)在則是中國電子控股的長城科技、長城電子，控股36%。早年冠捷科技在福清，遇上南部沿海走私泛濫，產(chǎn)品運輸?shù)奖狈?，通關(guān)時間難掌握。在此情況下，宣建生決定引入北京市企業(yè)京東方的資金，在北京成立顯示器組裝廠，還讓京東方當大股東，持有58%的股份。此時冠捷科技內(nèi)部員工非常擔心公司會不會被鳩占鵲巢，從而讓自己成為大陸企業(yè)的打工仔。宣建生安撫員工:“我19歲才從大陸出來，我了解他們。”宣建生善于分析和掌握股東的需求，善于從多角度來思考問題。冠捷科技股東結(jié)構(gòu)一直變化，大股東從京東方變?yōu)橹袊娮?，宣建生始終是實際經(jīng)營者，從未被取代。這與他的能力是分不開的。1990年，冠捷科技開始在中國內(nèi)地投資建廠，很快就在福建建成亞洲最大的顯示器生產(chǎn)基地。1997年，冠捷科技在北京合資建設(shè)成立了北京東方冠捷電子有限公司，成為華北地區(qū)主要的顯示器生產(chǎn)基地之一。2004年6月，冠捷科技再次投資3500萬美元，在武漢成立冠捷顯示科技(武漢)有限公司，產(chǎn)品包括CRT顯示器、LCD顯示器以及LCD－TV。2004年12月16日，冠捷科技與飛利浦簽訂意向書，接手飛利浦的個人電腦顯示器及平面電視業(yè)務(wù)，并借此晉升為全球最大的電腦顯示器制造商，并且形成中國大陸北京、福建、武漢、蘇州、東莞五大工廠“五角星形”強大的生產(chǎn)供應鏈，員工總數(shù)近2萬人。

二、正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在經(jīng)歷了OEM(代工)市場的輝煌之后，冠捷科技出人意料地作出從OEM巨人向OBM (自主經(jīng)營)巨人大轉(zhuǎn)型的重要決定，自有品牌AOC正式亮相。作為業(yè)界最大的顯示器OEM企業(yè)，宣建生認為，冠捷科技以往的策略是專注、務(wù)實，但長期低調(diào)做事造成了對市場的認知度不高，迫切需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略。此外，OBM巨大的市場機遇也使得冠捷科技必須實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

其實，對大多數(shù)以代工為業(yè)務(wù)主導的企業(yè)而言，OEM與OBM往往是個難以兩全的陷阱，讓企業(yè)陷入困境。但宣建生卻指出，走OBM的道路對冠捷科技來說卻是其競爭優(yōu)勢所在，不但未阻礙企業(yè)的發(fā)展，反而將冠捷科技推上全球第一大顯示器OEM代工商的位置。對于冠捷科技而言，AOC成為其應對激烈競爭、彌補代工市場缺點的必要“拳”(即市場需求不穩(wěn)定，很難預估生產(chǎn)需要，經(jīng)常遭遇無法應付訂單或是存貨過多的局面)。擁有自主品牌AOC，不僅可以早先將新產(chǎn)品導入市場，預先試探市場品味，而且可以在OEM需求強勁時，調(diào)動生產(chǎn)投入，必要時品牌可以扮演緩沖角色，并兼顧市場與客戶。

在冠捷科技一直流傳著一個OEM與AOC之間的形象比喻，它們之間的關(guān)系就好比長江與洞庭湖，洞庭湖就好比是長江的緩沖池。宣建生認為，在OEM市場十余年的打拼，冠捷科技擁有了全球性的產(chǎn)能供應及產(chǎn)品研發(fā)實力，這些都構(gòu)成了進軍OBM市場的先天優(yōu)勢。巨大的OBM市場無疑成了冠捷科技持續(xù)發(fā)展的源動力，品牌對于企業(yè)的提升將是巨大的。在完成從OEM巨人向OBM巨人轉(zhuǎn)變的重要關(guān)頭，擁有30余年歷史的AOC品牌成為冠捷科技轉(zhuǎn)型的契機。繼電視機后，AOC也第一次從緩沖的位置走出來，完成了它的品牌蛻變。在品牌的支撐下，冠捷科技未來還將進軍CE市場，進一步擴大業(yè)務(wù)范圍，將AOC塑造為IT與家電雙領(lǐng)域的顯示設(shè)備強勢品牌。在整個重塑AOC品牌過程中，CE戰(zhàn)略已經(jīng)成為冠捷科技從OEM向OBM轉(zhuǎn)型的一個標志性的切入點，AOC的CE戰(zhàn)略很明顯，發(fā)布PDP、LCDTV等家電市場產(chǎn)品，由傳統(tǒng)的IT領(lǐng)域進軍家用消費電子市場領(lǐng)域，突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)型IT廠商形象，將自身定位由原來的“專業(yè)設(shè)備制造商”改變?yōu)椤耙曈嵁a(chǎn)品全面供應商”。

三、宣建生的經(jīng)營理念

宣建生是冠捷科技各國董事和合資者之間信任的橋梁，“信任”是他重要的經(jīng)營理念。精誠資訊董事長黃宗仁這樣評價他: “能干的經(jīng)理人，在不同的狀況，能有不同的作法，他覺得對的事情，他會很執(zhí)著。”宣建生為了液晶顯示器，決定和第二大面板廠韓國LGD合資，鞏固面板料源。但董事會上，兩位來自飛利浦的董事考慮到和韓國人合作挑戰(zhàn)性太高，力勸宣建生放棄。但是宣建生卻說: “我是不太肯認輸?shù)娜恕覜]選擇，我一定要這個合資成功。我要讓我的股東驚訝!”宣建生為了合資順利，特別邀請中國朝鮮族廚師做韓國泡菜給LGD派駐在廈門合資廠的10多個研發(fā)人員吃。遇到冠捷科技干部抱怨韓國人強悍，不聽建議，宣建生選擇趁他們吃泡菜的時候跟他們談，顯示出他的機智和勇敢。以前股東往往是單純來投資，現(xiàn)在則是多家合資廠、不同企業(yè)文化間需要進行磨合，對宣建生而言，挑戰(zhàn)比過去任何時候都大。宣建生并沒有畏懼困難，他更喜歡新挑戰(zhàn)，他也說: “假如事業(yè)做到最后，想不出什么新挑戰(zhàn)可做，恐怕我該退休了”。

員工在企業(yè)健康運作中發(fā)揮著不可低估的作用，宣建生對待員工有著自己的理念。近年來，他努力去了解和鼓勵大陸的員工，使冠捷科技幾家工廠的年生產(chǎn)率提高了20%之多。例如，宣建生談到，他認為大陸人普遍存在的一個重要弱點就是缺乏自信心和團隊精神。他表示: “如果你很好完成自己的工作，這將幫助你得到50分(滿分是100分); 但如果你幫助公司的其他人，特別是其他部門的人，那么你很有可能拿到80分?！毙ㄉ€在冠捷科技的大陸工廠啟動了一個名為“提高之夜”的項目，試圖營造一種參與的感覺，并幫助員工獲得通識教育。

走國際化的道路已經(jīng)成為中國企業(yè)界領(lǐng)導人的重要經(jīng)營理念。目前，來自中國市場的收入占冠捷科技營業(yè)額的30%。宣建生坦言，在冠捷科技國際化的步伐當中，最大的挑戰(zhàn)就是文化的融合?，F(xiàn)在，冠捷科技內(nèi)部的員工來自20多個國家和地區(qū)，宣建生通過溝通和包容讓他們形成一個團體。而在收購飛利浦個人電腦顯示器及平面電視業(yè)務(wù)之前，宣建生便已經(jīng)派出一些管理人員充分了解飛利浦內(nèi)部的一些管理及運作方式，并在冠捷科技開展模擬運作。宣建生總是跟所有的管理層人員說: “我們要學習鄧小平的‘一國兩制’，要尊重對方?！弊鹬夭煌瑖业奈幕皇切ㄉ?jīng)營理念中的一小部分。另外在對待人才方面，宣建生也有非常清晰的思路，他讓年輕的管理者和工程師們都變成了冠捷科技的股東。冠捷科技1999年上市以后，陸續(xù)有將近2億股股票的選擇權(quán)分給了員工，通過這種措施來為公司留住人才。當裁員成為2004年IT業(yè)界的一大熱點詞時，在冠捷科技卻甚少有辭退員工或是員工主動辭職的現(xiàn)象發(fā)生。宣建生認為，員工是公司最寶貴的資源，從招募培訓到擔任職務(wù)，就要花費很多的人力物力。冠捷科技每年仍要追求成長，對于好的人才，冠捷科技還求之不得，怎么會輕言裁員! 企業(yè)的經(jīng)營，裁員是最下策。如果萬不得已，應該采取輪調(diào)方式，讓每個員工都能發(fā)揮自己的價值。

閱讀中國歷史人物傳記，是宣建生從小培養(yǎng)的興趣。他尤其喜歡看像曾國藩、紀曉嵐等歷史人物的傳記小說，看他們成功的經(jīng)驗、失敗的原因。宣建生說，曾國藩的成功在于他具有敏銳的人才眼光。他認為，人才一靠發(fā)現(xiàn)，二靠培養(yǎng)，而培養(yǎng)更為關(guān)鍵。不要抱怨身邊無人，必須懂得如何培養(yǎng)人才。冠捷科技有專門的部門去做管理層的培訓計劃，針對每年短缺的管理崗位進行培訓，對未來的管理者也做一些培訓、儲備和選擇。

點評

回顧二十幾年的發(fā)展歷程，冠捷科技把握機遇，找準位置，搖身一變成為一家家喻戶曉的公司。這種轉(zhuǎn)變離不開決策者的遠見卓識，離不開冠捷科技員工踏實苦干的品質(zhì)。然而，在今后機遇與挑戰(zhàn)并存的市場環(huán)境中，冠捷科技在加強研發(fā)能力、發(fā)揮經(jīng)營團隊的專業(yè)才能的同時，似乎也應當加強社會責任感。這樣冠捷科技才能走得更遠，變得更強，才能得到廣大用戶的青睞。

冠捷科技大事記

1999年，冠捷科技在香港、新加坡兩地同時成功掛牌上市。

2000年，根據(jù)技術(shù)(technology)、品質(zhì)(quality)、反應(response) 、交期(delivery)、成本(cost) 五大項的優(yōu)異表現(xiàn)，冠捷科技被HP與IBM評為最佳合作伙伴。

2001年，被全球知名雜志《Business Week》評選為“亞洲明日之星”，獲得新加坡報紙《Weekend Business Times》“2001年最杰出企業(yè)”的殊榮。

2003年，榮獲DELL最優(yōu)秀供應商稱號，標志著冠捷科技ODM業(yè)務(wù)邁上一個新臺階。

2004年，在美國《商業(yè)周刊》評選的2003年全球表現(xiàn)杰出100大科技公司中排在第14名。

在臺灣《數(shù)字時代雙周刊》評選的2003年表現(xiàn)杰出中國科技100強中排在第2名。

以2002年的優(yōu)異表現(xiàn)被美國《商業(yè)周刊》評為全球表現(xiàn)杰出100強科技公司，排在第36名。

年底宣布收購荷蘭飛利浦的顯示器業(yè)務(wù)。交易達成以后，冠捷科技年銷售額增加一倍，成為全世界最大的PC顯示器生產(chǎn)廠商。

2005年，冠捷科技榮獲《數(shù)字商業(yè)時代》評選的中國科技100強新科狀元稱號。

以42．6億美元的營業(yè)額，冠捷科技成功躋身“2005中國電腦商500強之供應商100強”。

冠捷科技被正式納入摩根士丹利資本國際(MSCI)中國指數(shù)成份股，成為顯示中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況的風向標之一。

2006年，冠捷科技榮獲《數(shù)字商業(yè)時代》評選的中國科技100強冠軍，成為蟬聯(lián)兩屆冠軍的傳奇企業(yè)。

AOC冠捷科技在2006中國IT渠道年會上榮獲“2006中國渠道服務(wù)金獎”。

冠捷科技董事局主席兼行政總裁宣建生榮獲“中國信息產(chǎn)業(yè)20年中國貢獻獎”。

AOC冠捷科技榮膺《商業(yè)周刊》全球信息技術(shù)百強第16位，一舉提升20個位次。

2007年，AOC推出了全新的“城鄉(xiāng)綠野”計劃，使渠道的執(zhí)行力、滲透力有效向下延伸。

榮獲“中國馳名商標”稱號，成為顯示器行業(yè)率先獲此殊榮的企業(yè)之一。

AOC以96．13分的綜合得分在全球華商高科技500強企業(yè)中排名第三。

作為香港上市公司入選美國《福布斯》雜志公布的“2006亞洲企業(yè)50強”。

冠捷科技正式收購廣州顯示器品牌瑪雅(MAYA)。

2008年，AOC全球首家藝術(shù)體驗館(Gallery)落戶北京798藝術(shù)區(qū)。

AOC全球新品暨中國戰(zhàn)略發(fā)布會隆重召開。“致遠戰(zhàn)略”勾勒出AOC未來五年品牌大勢。

2010年，AOC與韓國LG合資成立捷星電子科技有限公司。

AOC與英業(yè)達合資成立英冠達T＆I(福建)電子科技有限公司。

2011年，獲中國電腦商500強“供應商100強”大獎。

獲第二屆中國“健康3D”盛典成長性企業(yè)大獎。

2012年，獲“2012年中國信息產(chǎn)業(yè)影響力企業(yè)”獎。

AOC艾德蒙榮獲“2012中國信息產(chǎn)業(yè)年度影響力企業(yè)”大獎。

2013年10月，與南京中電熊貓家電有限公司訂立供應協(xié)議暨日常關(guān)聯(lián)交易事宜。