心境需要平靜，思慮需要高遠(yuǎn)_鬼谷子商學(xué)院：歷史上最偉大的公關(guān)口才講義

4．危機(jī)公關(guān)篇：禁漏術(shù)

根據(jù)微妙的變化做出反應(yīng)

〈原　典〉

損兌法靈蓍。損兌者，幾危之決也。事有適然，物有成敗，幾危之動(dòng)，不可不察。故圣人以無為待有德，言察辭，合于事。兌者，知之也；損者，行之也。損之說之，物有不可者，圣人不為辭也。故智者不以言失人之言，故辭不煩而心不慮，志不亂而意不邪。當(dāng)其難易，而后為之謀，自然之道以為實(shí)。

〈釋　義〉

要知道事物的損兌吉兇，可以效法靈蓍變化之法。所謂“損兌”，是一種微妙的判斷。有些事在一定的情況下很合乎現(xiàn)實(shí)，有些事會(huì)有成有敗。很微妙的變化不可不細(xì)察。所以，圣人以無為之治對(duì)待有德之治，他的言語、舉動(dòng)都要合乎事物的發(fā)展。所謂“兌”，就是以心、眼觀察外物。所謂“損”，就是排除不利而行之。若對(duì)其減抑、對(duì)其說解，事情仍不順利發(fā)展變化，圣人也不會(huì)講明道理。所以，聰明人不以自己的言論排斥他人的言論，辭應(yīng)簡(jiǎn)明，而心中充滿自信，意志不亂胸?zé)o邪念。遇事依其難易，然后策謀，而順應(yīng)客觀規(guī)律則是其根本。

古為今用

見微知著是領(lǐng)導(dǎo)者防患于未然的重要基本功。所謂見微知著，就是說看到事物的苗頭，就能預(yù)知事物未來發(fā)展的趨勢(shì)。防患于未然，是指在隱患還沒有發(fā)生之前就采取防備措施。領(lǐng)導(dǎo)者是否具備見微知著的能力，將直接影響到領(lǐng)導(dǎo)者的吉兇禍福，將直接影響到整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)工作的成敗得失。因此，是否善于見微知著、防患于未然，是領(lǐng)導(dǎo)者才華和水平的重要標(biāo)志。

要做到見微知著，必須培養(yǎng)以下幾種能力：

全局觀。見微知著的自覺意識(shí)的形成，首要在于綜觀全局，具有戰(zhàn)略眼光。看問題要著眼于大局，眼光不能只停留在局部上。

用聯(lián)系的觀點(diǎn)看待事物。事物之間都是相互聯(lián)系的，牽一發(fā)而動(dòng)全身，領(lǐng)導(dǎo)者看待問題一定要注意事情之間的關(guān)聯(lián)，由此知彼，不能孤立地看待問題。

要有發(fā)展的觀點(diǎn)。今天正確的決策等到了明天或許就漏洞百出了，在考慮問題時(shí)不能只考慮到目前的情況，必須要考慮到當(dāng)前的決策對(duì)未來的影響，不要靜止地看待問題。

要有去偽存真的本領(lǐng)。在這樣一個(gè)信息滿天飛的時(shí)代，種種信息魚龍混雜，對(duì)待信息首先要進(jìn)行篩選識(shí)別，要透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，保留有用的信息。

要有敏銳的洞察力。敏銳的洞察力也是見微知著、防患于未然的要點(diǎn)之一。

對(duì)周圍發(fā)生的事，必須能夠見微知著，一葉知秋，善于在復(fù)雜的環(huán)境中把握住事物的本質(zhì)特征。這樣才能爭(zhēng)取主動(dòng)，提高效率。

商學(xué)案例

見微知著，可以小中見大，可以近中望遠(yuǎn)。小至周遭個(gè)人，大到企業(yè)經(jīng)營，無不如此。只有處處見微知著，才能事事無微不至。

李維斯所在的公司擴(kuò)大了與日本一家生產(chǎn)高檔轎車公司的合作，公司派他前去與日方談判，如果談判成功，公司將獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

李維斯只有40多歲，卻已是知名的汽車專家，日方顯得很慎重，派出副總裁兼技術(shù)部課長(zhǎng)高野前來迎接。豪華氣派的迎賓車就停在機(jī)場(chǎng)的到達(dá)廳外。李維斯辦完通關(guān)手續(xù)，走出大廳，來到舉著歡迎他的小牌子人面前，與高野一行見面。賓主寒暄幾句后，高野親自為李維斯打開車門，示意請(qǐng)他入座。

李維斯剛一落座，便隨手“砰”地關(guān)上車門，聲音極響，高野甚至看見整個(gè)車身都微微顫了一下。高野不禁愣了一下：“是旅途的勞累使高先生情緒不佳，還是繁復(fù)的通關(guān)手續(xù)讓他心煩？他可是株式會(huì)社的貴客，得更加小心周到地接待才行?！?/p>

一路上，高野一行顯得十分熱情友好，甚至到了殷勤的程度。迎賓車停在株式會(huì)社大廈前的停車坪里，高野快速下車，小跑著繞過車后，要為李維斯開車門。但李維斯已打開車門下車，又隨手“砰”地關(guān)上車門。這一次比在機(jī)場(chǎng)上車時(shí)關(guān)得還要響，似乎用的力還要重得多。高野又愣了一下。

日方安排的洽談前的考察十分緊張，株式會(huì)社董事長(zhǎng)兼總裁鈴木先生還親自接見，令李維斯感到非常滿意。會(huì)談安排在第三天。在接下來的兩天里，高野極盡地主之誼，全程陪同李維斯游覽東京的名勝古跡和繁華街景，參觀公司的生產(chǎn)基地。李維斯顯得興致很高，可回到下榻酒店時(shí)，他關(guān)上車門時(shí)又是重重地“砰”的一下。

高野不禁皺了一下眉。沉吟了片刻，他小心地問道：“李先生，敝社的安排沒什么不妥吧？敝人的接待沒什么不周吧？如果有，還望先生海涵?！崩罹S斯顯然沒什么不滿意的：“高野先生把什么都考慮得非常周到細(xì)致，謝謝?！闭f這話時(shí)，李維斯是滿臉的真誠。高野卻顯得若有所思……

第三天到了，接李維斯的車停在株式會(huì)社大樓前，他下車后，又是一個(gè)重重的“砰”。高野暗暗地咬了咬牙，暗中向手下的人吩咐幾句后，丟下李維斯，徑直向董事長(zhǎng)辦公室走去。李維斯正感到有些莫名其妙，高野的手下客氣地將他讓到了休息室，說：“高野課長(zhǎng)說是有緊急事要與董事長(zhǎng)談，請(qǐng)李先生稍等片刻?！?/p>

董事長(zhǎng)辦公室里，高野語氣嚴(yán)肅地對(duì)董事長(zhǎng)說：“董事長(zhǎng)先生，我建議取消與這家公司的合作談判！至少應(yīng)該推遲?！?/p>

董事長(zhǎng)不解地問：“為什么？約定的談判時(shí)間就要到了，這樣隨意取消，沒有誠信吧？再說，我們也沒有推遲或取消談判的理由啊。”高野堅(jiān)決地說：“我對(duì)這家公司缺乏信心，看來我們株式會(huì)社前不久對(duì)該公司的考察走了過場(chǎng)?！倍麻L(zhǎng)一直很賞識(shí)高野，聽他這么說，便問：“何以見得？”

高野說：“這幾天我一直陪著這個(gè)李工程師。我發(fā)現(xiàn)他多次重重地關(guān)上車門，開始我還以為是他在發(fā)什么脾氣呢，后來才發(fā)現(xiàn)，這是他的習(xí)慣，這說明他關(guān)車門一直如此。他是這家知名汽車公司的高層人員，平時(shí)坐的肯定是他們公司生產(chǎn)的好車。他重重關(guān)上車門習(xí)慣的養(yǎng)成，是因?yàn)樗麄兩a(chǎn)的轎車車門用上一段時(shí)間后就易出現(xiàn)質(zhì)量問題，不容易關(guān)牢。好車尚且如此，一般的車輛就可想而知了……我們把轎車和附件給他們生產(chǎn)，成本也許會(huì)降低很多，但這不等于在砸我們自己的牌子嗎？請(qǐng)董事長(zhǎng)三思……”

一個(gè)關(guān)車門的動(dòng)作可謂微不足道，相信無論是在生活中還是工作中都不會(huì)有人注意它，但恰恰是這種別人眼里的微不足道，被高野抓到了，并通過進(jìn)一步的細(xì)致分析，揭出了這一習(xí)慣性動(dòng)作背后可能隱藏的深層問題，從而幫助公司避免了可能遭遇的重大損失。

一個(gè)微不足道的動(dòng)作后面可能隱藏著左右局面的事物，在任何時(shí)候都要牢記：只有見微知著，才能防微杜漸；只有見微知著，才能沉著應(yīng)對(duì)、趨利避害；只有見微知著，才能未雨綢繆，防患于未然；只有見微知著，才能由此及彼，由表及里，透過現(xiàn)象看到本質(zhì)；只有見微知著，才能察于未萌，止于未發(fā)?？傊?，見微知著是件有備無患的東西。

將漏洞消滅在萌芽之中

〈原　典〉

罅者，也，成大隙也。始有，可抵而塞，可抵而卻，可抵而息，可抵而匿，可抵而得，此謂抵之理也。

〈釋　義〉

所謂“?！本褪恰拌痢?，而罅就是裂痕，小裂痕會(huì)變成大瑕罅。當(dāng)裂痕剛出現(xiàn)時(shí)，常有預(yù)兆，就應(yīng)該設(shè)法加以對(duì)付堵塞，使其變小，使其不再擴(kuò)展，使其消失，并從而有所獲，這就是抵的原理。

古為今用

在日常的經(jīng)營運(yùn)作中，對(duì)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或潛在問題給予足夠重視并對(duì)其可能造成的危害形成正確認(rèn)識(shí)是避免出錯(cuò)的主要方法?！按浇难a(bǔ)漏遲”。如果不注意檢查那些“暗道”、“小洞”、征兆、苗頭、隱患，防患于未然，那么損失是很難避免的。

任何問題的發(fā)生都會(huì)暴露出蛛絲馬跡，只有在其處于萌芽中就將其消滅，才能將損失降到最低點(diǎn)，避免造成更大的損失。這要求決策者們要重視信息的收集，多聽取各方的意見，及時(shí)做出決策，及時(shí)采取行動(dòng)，將問題扼殺在襁褓中。

商學(xué)案例

1996年春節(jié)前夕，滇成國際技術(shù)貿(mào)易公司收到一份來自美國永世公司的特快專遞，邀請(qǐng)?jiān)摴九扇饲巴P(guān)島考察并洽談合作項(xiàng)目。合同標(biāo)的是20套公寓，投資回收率高達(dá)200%以上。

滇成公司自然不會(huì)錯(cuò)過這個(gè)大好的賺錢機(jī)會(huì)，他們立即派出海外事業(yè)部的三名專員持旅游簽證飛往關(guān)島。

關(guān)島位于太平洋中部，是座風(fēng)景美麗的小島。派出的專員很快就回復(fù)公司，稱美國永世公司是一家由美籍華人創(chuàng)辦的公司，在關(guān)島的建房用地為自有。外方的條件是要求我公司負(fù)責(zé)全部投資。從投資風(fēng)險(xiǎn)角度看，這種合作方式并不理想。但從項(xiàng)目的前景分析，回報(bào)率的確很高，因此，三名專員一致的結(jié)論是項(xiàng)目可行。

身為滇成副總經(jīng)理的方為天性謹(jǐn)慎，他看完回復(fù)專員的意見就起了很大的作用。董事會(huì)上誰也沒有表示堅(jiān)決反對(duì)，合作一事原則上就定了。在可行性報(bào)告中說明，滇成與永世合資經(jīng)營關(guān)島景天公寓。外方投資建房用地，中方投資全部現(xiàn)金和勞務(wù)人員、雙方各占一半股份?？偼度氪蠹s300萬美元，如果按當(dāng)時(shí)的市價(jià)計(jì)算，24套公寓全部售出總價(jià)值可達(dá)600萬美元。

等到關(guān)島工程開工，作為中方代表的方為才知道永世的吳老板并非專門的地產(chǎn)商，而是建材商。按約永世公司將提供工程的全部建材，而吳老板的報(bào)價(jià)雖說不上高，但已經(jīng)含有利潤了。也就是說房子剛開始建，吳老板已經(jīng)開始賺錢了。

接下來是勞務(wù)輸出問題，申請(qǐng)名額十分困難，吳老板利用關(guān)系一下子搞到20個(gè)名額。滇成公司內(nèi)部沸騰了。出國對(duì)很多人來說是充滿誘惑的，為了達(dá)到出國的目的，滇成公司上演了一出鬧劇。做政工工作的人一轉(zhuǎn)身成了有證書的管道技工，辦公室內(nèi)勤則成了泥瓦匠……總之，大家都動(dòng)用各種關(guān)系，使用各種手段擠進(jìn)20個(gè)人的出國隊(duì)伍。結(jié)果一支“殘兵敗將”組成的勞務(wù)隊(duì)開到了關(guān)島，其施工效果可想而知。

這樣的結(jié)果是使工程一拖再拖，錯(cuò)過了一輪很好的房地產(chǎn)行情。身為副總的方為對(duì)手下這幫“廢人”十分氣憤，每天都不停地苛責(zé)他們。這幫人坐慣了辦公室，自然也不是好惹的，他們便多次聯(lián)合向公司匯報(bào)方為辦事不力，最終方為被調(diào)換回國，胡主任被任命為接替方為的負(fù)責(zé)人。

吳老板見剩下的這些人都不是干事的，感到風(fēng)向不好，他想就算工程很快完工了，現(xiàn)在要想把房子賣個(gè)好價(jià)錢也不容易，于是吳老板動(dòng)起了別的心思。他先是與胡主任勾結(jié)起來，把工程預(yù)算提高到400多萬美元，理由是填補(bǔ)方為造成的損失。方為一走，滇成的工人在胡主任的“管理”下過著十分悠閑的日子。后來胡主任干脆安排他們?nèi)e的公司上班，多掙一份外快，胡主任和吳老板從中抽成。

此外，胡主任還不斷要求公司追加投資。這種情形一直持續(xù)到一位翻譯回國治病，滇成的高層才知道內(nèi)幕，滇成當(dāng)即通知永世要抽回股份，永世嚴(yán)詞拒絕，滇成只好著手聘請(qǐng)美國律師通過法律途徑解決。

胡主任知道自己難辭其咎，于是躲到美國本土去了。吳老板也感到心虛，想用300萬美元了結(jié)此事。沒想到胡主任卻打來電話向他面授機(jī)宜……

當(dāng)?shù)岢膳煞綖榈诌_(dá)關(guān)島起訴吳老板后，吳太太卻出人意料地提出反訴，將滇成送上了被告席。反訴的內(nèi)容是：吳老板和滇成在未征得土地所有人吳太太同意的情況下，擅自將土地拿出作為投資，這種行為損害了她的合法權(quán)益。

合作中的任何一點(diǎn)疏漏都將成為對(duì)手攻擊的致命弱點(diǎn)。如果不及時(shí)堵上，等到漏洞由小變大，變得無可收拾時(shí)，一切就已經(jīng)晚了。

心境需要平靜，思慮需要高遠(yuǎn)

〈原　典〉

實(shí)意法螣蛇。實(shí)意者，氣之慮也。心欲安靜，慮欲深遠(yuǎn)。心安靜，則神明榮；慮深遠(yuǎn)，則計(jì)謀成。神明榮，則志不亂；計(jì)謀成，則功不可間。意慮定，則心遂安；則其所行不錯(cuò)，神者得則凝。識(shí)氣寄，奸邪得而倚之，詐謀得而惑之，言無由心矣。

〈釋　義〉

堅(jiān)定意志之法要效法螣蛇。堅(jiān)定意志就要會(huì)養(yǎng)氣。心情安詳是思慮之本。心境需要平靜，思慮需要高遠(yuǎn)。心境平靜則精神愉快，思慮深遠(yuǎn)則計(jì)謀有成。心情愉快，思慮就不亂；計(jì)謀成功則事業(yè)就不可破壞。意志、思慮穩(wěn)定，則心境安詳，心境安詳則所做所行就不會(huì)有多大差錯(cuò)。精神愉快就容易使神思集中。如果人的膽識(shí)、心氣只是暫時(shí)寄住在哪里，則奸邪就可能乘機(jī)而入，詐謀也可以乘機(jī)而行，所說的話也不會(huì)是用心思考的。

古為今用

所謂“決策失誤”，一般是指事先沒有經(jīng)過嚴(yán)格的科學(xué)論證，經(jīng)過客觀事實(shí)證明是一種錯(cuò)誤的結(jié)果。而之所以會(huì)有“決策失誤”，重要的一點(diǎn)就是決策者缺乏科學(xué)精神，辦事憑“想當(dāng)然”。出臺(tái)事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的重大決策時(shí)，不是廣泛地聽取下屬的意見，并把民意作為一種重要考量；不是廣泛地聽取專家的意見，而是當(dāng)成“耳旁風(fēng)”。頭腦發(fā)熱，盲目決策，不尊重客觀規(guī)律，一意孤行，我行我素，如此“決斷”，造成“決策失誤”當(dāng)然不足為奇。

一般企業(yè)在原始積累過程中，錢總是不夠用的。但在籌資能力增強(qiáng)后，習(xí)慣了沒錢的日子，卻不習(xí)慣手中有錢，有了錢再加上頭腦發(fā)熱，十有八九就會(huì)形成錯(cuò)誤的決策和選擇。資金不多時(shí)，滾動(dòng)發(fā)展，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，尚能走一步看五步、十步，而有錢時(shí)，卻是走一步看一步。開始以為錢不是問題，但最后往往是錢出了問題。不是對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)不足，便是東投三千萬，西投五千萬，撒了胡椒粉。

其實(shí)大勢(shì)來時(shí)，頭腦發(fā)熱是人的正常反應(yīng)，否則倒可能是冷血?jiǎng)游?。一般人頭腦發(fā)熱是正常的，但最怕當(dāng)時(shí)有錢在手。手中有錢加頭腦發(fā)熱后的決策往往是災(zāi)難性的。

在做出決策時(shí)，心情一定要冷靜，冷靜決策是最簡(jiǎn)單的領(lǐng)導(dǎo)智慧。如果任由頭腦發(fā)熱，怒火中燒，便會(huì)失去理智，意氣用事，這是領(lǐng)導(dǎo)者做決策時(shí)的大忌。每臨大事有靜氣是決策者必須具備的素質(zhì)。在遇到一時(shí)難以想通的事情時(shí)，不妨進(jìn)行慢處理，比如先讓自己在心里默數(shù)1到100，完畢后再做決策。這樣冷靜后所做出的決策，其結(jié)果可能會(huì)與遇事當(dāng)即所出的決策截然不同。

商學(xué)案例

1992年，在事業(yè)之巔傲然臨風(fēng)的史玉柱決定建造巨人大廈，當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“巨人”）的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過1億元，流動(dòng)資金約數(shù)百萬元。最初的計(jì)劃是蓋38層，大部分自用，并沒有搞房地產(chǎn)的設(shè)想。該年下半年，一位中央領(lǐng)導(dǎo)來巨人視察，當(dāng)他被引到巨人大廈工地參觀的時(shí)候，四周一盼顧，便興致十分高昂地對(duì)史玉柱說，這座樓的位置很好，為什么不蓋得更高一點(diǎn)？就是這句話，讓史玉柱改變了主意。巨人大廈的設(shè)計(jì)從38層升到了54層。

這時(shí)候，又一個(gè)消息傳來，廣州想蓋全國最高的樓，定在63層。便有人建議史玉柱應(yīng)該為珠海爭(zhēng)光，巨人大廈要蓋到64層，奪個(gè)全國第一高樓，成為珠海市的標(biāo)志性建筑。

到1994年初，又一位中央領(lǐng)導(dǎo)要來視察巨人。不知哪位細(xì)心人突然想到，“64”這個(gè)數(shù)字好像不吉利，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)不高興，于是馬上打電話給香港的設(shè)計(jì)單位咨詢，一來一去，索性就定在了70層。

這就是最后導(dǎo)致史玉柱身敗名裂的巨人大廈的投資決策過程。在整個(gè)國家都處在激進(jìn)洪流的時(shí)候，是沒有人會(huì)察覺出這一連串的偶然和隨意中所蘊(yùn)涵的風(fēng)險(xiǎn)和不妥，沒有人看見，危機(jī)的導(dǎo)火線從此時(shí)開始已經(jīng)在“咝咝”冒煙了。

在當(dāng)時(shí)，蓋一座38層的大廈大概需要資金2億元，工期為兩年，這對(duì)巨人集團(tuán)來說并非不能承受之重，可是蓋70層的大廈，預(yù)算就陡增到了12億元，工期延長(zhǎng)到6年。不但在資金上缺口巨大，而且時(shí)間一長(zhǎng)，便也充滿了各種變數(shù)。

可是，史玉柱卻信心十足。當(dāng)時(shí)巨人的6403漢卡在市場(chǎng)上賣得十分火暴，1993年的銷量便比上年增長(zhǎng)了300%，每年回報(bào)有3000多萬元，如果保持這樣的勢(shì)頭，蓋樓的資金應(yīng)該不成問題。史玉柱犯了一個(gè)很多青年企業(yè)家都容易犯的錯(cuò)誤：把預(yù)期的利潤當(dāng)成了實(shí)際的收益，并以此為基數(shù)，來設(shè)定自己的規(guī)劃。一開始，一切都顯得是那么的順風(fēng)順?biāo)Ｖ楹Ｊ袨榱酥С诌@個(gè)為珠海爭(zhēng)“全國第一高樓”的標(biāo)志性建筑大開綠燈，巨人大廈的每平方米地價(jià)從原來的1600元降到700元，最后再降到350元，幾乎成了一個(gè)“象征價(jià)格”。史玉柱原本打算向銀行貸一部分款來啟動(dòng)大廈的動(dòng)工?？墒?，他的智囊團(tuán)卻想出了一個(gè)當(dāng)時(shí)看來比貸款要好得多的融資辦法：賣樓花。

此時(shí)的巨人集團(tuán)在公眾眼中無疑正帶著迷人的光環(huán)，企業(yè)又在樓花廣告中濃墨重彩：國內(nèi)最知名的高科技企業(yè)，億元資產(chǎn)和38家全資子公司，計(jì)劃于1995年上市，1996年目標(biāo)產(chǎn)值50億元，成為中國最大的計(jì)算機(jī)企業(yè)，將于1996年交付使用的巨人大廈將成為巨人騰飛的象征。更誘人的是，巨人集團(tuán)還向公眾提供了一份“零風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)”的無風(fēng)險(xiǎn)保證：“中國人民保險(xiǎn)公司提供本金保險(xiǎn)及100%的回報(bào)保險(xiǎn)，珠海市對(duì)外經(jīng)濟(jì)律師事務(wù)所進(jìn)行常年法律見證?！?/p>

巨人大廈是最早在香港市場(chǎng)上出售樓花的大陸樓盤之一。挾著巨人集團(tuán)的赫赫名聲及強(qiáng)有力的推銷攻勢(shì)，巨人大廈的樓花在香港賣得十分火，1平方米居然賣了1萬多港幣，加上在大陸的銷售，史玉柱一下子圈進(jìn)了1．2億元。

誰也沒有想到，就是這座被視為史玉柱和巨人集團(tuán)成功豐碑的大廈，最終導(dǎo)致了巨人的突然窒息。

1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。

1997年初，巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體地毯式報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。不久之后只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡。

內(nèi)部消息、傳言、猜疑甚至謠言左右了民眾的思維和判斷，支配著人們的行為方式。對(duì)待客觀現(xiàn)實(shí)的本質(zhì)，每個(gè)人都需要一個(gè)冷靜的頭腦去把握，去分析認(rèn)識(shí)，做出正確的決策。

“兼聽則明，偏聽則暗”，決策最忌諱的就是頭腦發(fā)熱，感情用事或簡(jiǎn)單地根據(jù)決策者的好惡感而做出失之偏頗的評(píng)判或決策。

未雨綢繆，防患于未然

〈原　典〉

事之危也，圣人知之，獨(dú)保其用，因化說事，通達(dá)計(jì)謀，以識(shí)細(xì)微。經(jīng)起秋毫之末，揮之于泰山之本。其施外，兆萌芽蘗之謀，皆由抵，抵隙為道術(shù)。天下分錯(cuò)，上無明主，公侯無道德，則小人讒賊，賢人不用，圣人竄匿，貪利詐偽者作。君臣相惑，土崩瓦解，而相伐射，父子離散，乖亂反目，是謂萌芽罅。

〈釋　義〉

當(dāng)事情發(fā)生危機(jī)時(shí)，圣人是知道的，而且能獨(dú)自維護(hù)其功用。利用事物變化的原理說明事情的原委，并且能通過各種謀略，以觀察敵手的一舉一動(dòng)。萬物都是從秋毫之末開始的，但是成功之后的根基卻能如泰山，宏偉壯觀。當(dāng)這種圣人的德政推行外方后，那么奸邪小人的一切陰謀詭計(jì)都被排斥，乃至于消滅。可見抵敵人就是一種道術(shù)。

古為今用

企業(yè)的危機(jī)好比“飛來之禍”，隨時(shí)隨地都可能出現(xiàn)。但危機(jī)的出現(xiàn)大多都是有預(yù)兆的。一些企業(yè)是等到危機(jī)無法收拾的時(shí)候才出面調(diào)停，但往往大勢(shì)已去，難以扭轉(zhuǎn)乾坤，那么怎樣來避免危機(jī)呢？“小洞不補(bǔ)，大洞吃苦”，這句話用于說明在萌芽階段就消除隱患的重要性是再恰當(dāng)不過了。任何問題出現(xiàn)前都會(huì)有一絲預(yù)兆的，只要善于發(fā)現(xiàn)這些苗頭，及時(shí)處理，就可以避免釀成大的災(zāi)難，如何發(fā)現(xiàn)這些苗頭呢？

關(guān)鍵在于敏感、迅速和平時(shí)的資源積累，要做出敏感反應(yīng)。對(duì)任何可能引起危機(jī)的蛛絲馬跡要保持敏感，麻痹是危機(jī)管理的大敵。保持敏感性的關(guān)鍵在于全員危機(jī)意識(shí)、信息感知網(wǎng)絡(luò)和迅速行動(dòng)。一旦發(fā)現(xiàn)苗頭，馬上采取措施，盡可能把火苗消滅在基層、消滅在萌芽。避免火勢(shì)蔓延，減少損失和處理成本。平時(shí)要注意積累資源。平時(shí)付出一滴水，危難時(shí)就會(huì)有大海。

如果你將一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會(huì)立刻試著跳出來；但如果你將青蛙放進(jìn)涼水中，然后慢慢加溫，青蛙會(huì)顯得若無其事，直到被煮熟。在其名著《第五項(xiàng)修煉》一書中，彼得·圣吉用這則寓言來說明：導(dǎo)致許多企業(yè)失敗的原因就在于人們對(duì)緩緩而來的致命威脅習(xí)而不察。

事實(shí)上，造成危機(jī)的許多誘因早已潛伏在企業(yè)日常的經(jīng)營管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機(jī)意識(shí)，對(duì)此沒有足夠的重視。有時(shí)看起來很不起眼的小事，經(jīng)過“連鎖反應(yīng)”、“滾雪球效應(yīng)”、“惡性循環(huán)”，有可能演變成摧毀企業(yè)的危機(jī)。

危機(jī)管理可以分為危機(jī)預(yù)防與危機(jī)處理兩個(gè)階段。“防火”勝于“救火”，當(dāng)“火災(zāi)”發(fā)生以后，再去補(bǔ)救，造成的損失已經(jīng)既成事實(shí)。對(duì)于企業(yè)而言，明智之舉是不使這種“火災(zāi)”發(fā)生，及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)的某些早期征兆，將危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)。

中國有句俗話：“禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏”。這句話辯證地闡述了危機(jī)的二重性。漢字的“危機(jī)”一詞，可以用危害加機(jī)會(huì)來表達(dá)。危機(jī)的爆發(fā)往往使企業(yè)成為公眾注目的焦點(diǎn)，如果企業(yè)的危機(jī)處理措施得當(dāng)，不但可以化險(xiǎn)為夷，轉(zhuǎn)危為安，而且可以壞事變好事，提升企業(yè)形象，形成新的發(fā)展機(jī)遇。

商學(xué)案例

1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。

事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆博克的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。

對(duì)此《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會(huì)遇到很大的麻煩。”

泰諾案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司之前制定的一個(gè)叫“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。

事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4．5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場(chǎng)份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的70%。

強(qiáng)生處理這一危機(jī)的做法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“銀鉆”獎(jiǎng)。

原本一場(chǎng)“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般地為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生事先制定的危機(jī)管理方案。

周密制定應(yīng)急方案

〈原　典〉

圣人見萌牙罅，則抵之以法。世可以治，則抵而塞之；不可治，則抵而得之?；虻秩绱?，或抵如彼；或抵反之，或抵覆之。五帝之政，抵而塞之；三王之事，抵而得之。諸侯相抵，不可勝數(shù)，當(dāng)此之時(shí)，能抵為右。自天地之合離終始，必有隙，不可不察也。察之以捭闔，能用此道，圣人也。圣人者，天地之使也。世無可抵，則深隱而待時(shí)。時(shí)有可抵，則為之謀。可以上合，可以檢下，能因能循，為天地守神。

〈釋　義〉

當(dāng)圣人看見這種裂痕之后，就要采取相應(yīng)的手段去對(duì)付這種局面。圣人認(rèn)為：國家能夠治理，就要對(duì)反叛者加以抵抗消滅；不可治理就對(duì)之徹底改造，使之獲得新生?；蜻@樣對(duì)付，或那樣對(duì)付；或使反叛者歸正，或使反叛者消亡。五帝時(shí)代的政治，是對(duì)敵手進(jìn)行抵抗進(jìn)而消除以維護(hù)、鞏固政權(quán)；三王時(shí)代的政治，是對(duì)敵手進(jìn)行抑制、消滅而取得政權(quán)。至于諸侯之間的互相征伐，其次數(shù)之多已無法統(tǒng)計(jì)。當(dāng)天下混亂時(shí)，能抵抗對(duì)手的人為尊者能人。自從天地有離合變化以來，就有逆亂事件出現(xiàn)，這是為政者不可不慎察的。要想觀察這問題，就要用“捭闔之術(shù)”，能用此道的就是圣人。所謂圣人，乃是天地的使者。假如世間沒有可“抵”之事時(shí)，就隱形匿行等待時(shí)機(jī)，假如世間有可“抵”之事，就挺身而出，為國家謀策。對(duì)上可以跟君主合作，對(duì)下可以治理百姓。既有所根據(jù)，又有所遵循，就是天地的守護(hù)神。

古為今用

對(duì)企業(yè)來說，危機(jī)不僅僅指企業(yè)面向公眾或顧客的重大事故處理，而且還包括不論客觀還是主觀因素，抑或是不可抗力所引發(fā)的能夠?qū)е缕髽I(yè)處于危險(xiǎn)狀態(tài)的一切因素。從分類上看，包括人力資源危機(jī)、產(chǎn)品服務(wù)危機(jī)、客戶危機(jī)、行業(yè)危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)、媒體危機(jī)、計(jì)算機(jī)技術(shù)危機(jī)、工作事故、訴訟危機(jī)、侵權(quán)危機(jī)、合同危機(jī)、政策法規(guī)變更、天災(zāi)人禍、破產(chǎn)危機(jī)、并購危機(jī)、保衛(wèi)工作危機(jī)、企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)、供應(yīng)鏈危機(jī)、文化沖突、多元化危機(jī)、權(quán)力交接危機(jī)21種危機(jī)模式。當(dāng)前企業(yè)最經(jīng)常面臨的前三種危機(jī)依次是人事危機(jī)、行業(yè)危機(jī)、產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)。

人們常常十分關(guān)心危機(jī)的處理手段，這是“臨時(shí)抱佛腳、病危之時(shí)才尋醫(yī)”的具體表現(xiàn)。實(shí)際上，大家都知道，一個(gè)人要想活得長(zhǎng)、活得好，僅僅“臨病求醫(yī)”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，進(jìn)行經(jīng)常性的身體檢查預(yù)防疾病更加重要，企業(yè)也是如此。

危機(jī)是可以避免或減輕的，對(duì)待危機(jī)，或未雨綢繆，或亡羊補(bǔ)牢，結(jié)果有著天壤之別。對(duì)于一個(gè)龐大的企業(yè)而言，防患于未然的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于病后的治療。中國有句古話，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，有備制人，無備則制于人。

企業(yè)不能有絲毫鴕鳥心態(tài)，認(rèn)為危機(jī)絕不會(huì)降臨到我們的頭上，等到事后發(fā)出“假如當(dāng)年不那樣就不會(huì)有今天這樣”的慨嘆，只能伴著千古遺恨寫進(jìn)歷史。與其抱著僥幸心理去消極面對(duì)危機(jī)，還不如制定切實(shí)可行的周密的危機(jī)管理計(jì)劃，化被動(dòng)為主動(dòng)。周密的危機(jī)管理計(jì)劃是危機(jī)管理的指導(dǎo)方針。制定危機(jī)管理計(jì)劃的原則有：

（1）危機(jī)管理計(jì)劃必須是具體的、可操作的，不應(yīng)該有任何含糊之辭。

（2）危機(jī)管理計(jì)劃必須保持系統(tǒng)性、全面性和連續(xù)性，應(yīng)明確所涉及組織及人員的權(quán)利和責(zé)任，對(duì)人員進(jìn)行有效配置，做到“事事有人管，人人有事做”，從而使企業(yè)全體成員在危機(jī)來臨時(shí)都能夠迅速找到自己的位置，發(fā)揮主觀能動(dòng)性……如果危機(jī)管理計(jì)劃體系混亂，雜亂無章，相關(guān)人員就會(huì)反應(yīng)遲鈍、迷茫無助或混亂不堪。

（3）危機(jī)管理計(jì)劃必須保證其靈活性、通用性和前瞻性。由于企業(yè)所處的環(huán)境瞬息萬變，加之危機(jī)發(fā)生時(shí)的情形充滿未知，因此，危機(jī)管理計(jì)劃不能過于僵化和教條，不要把重點(diǎn)放在細(xì)節(jié)上，也不要把精力放在描述特定的危機(jī)事件上，從而確保企業(yè)在遭遇沒有預(yù)知的緊急狀況時(shí)，能夠在遵循總體原則的前提下，采取有針對(duì)性的策略和方法。

（4）危機(jī)管理計(jì)劃的制定應(yīng)該是全員參與的，應(yīng)該是決策者、管理者及執(zhí)行者精誠合作的結(jié)晶。沒有決策者的重視或者執(zhí)行者的積極響應(yīng)，危機(jī)管理計(jì)劃只會(huì)成為漂亮的擺設(shè)。因此，應(yīng)促使危機(jī)管理計(jì)劃的實(shí)施者對(duì)計(jì)劃了如指掌，從而在思想上、認(rèn)識(shí)上有機(jī)地統(tǒng)一起來，完美地將危機(jī)管理計(jì)劃付諸實(shí)施。

（5）危機(jī)管理計(jì)劃的制定應(yīng)建立在對(duì)信息的系統(tǒng)收集和系統(tǒng)傳播與共享的基礎(chǔ)上。負(fù)責(zé)制定和實(shí)施危機(jī)管理的人員應(yīng)充分了解企業(yè)內(nèi)部及外部的信息，并及時(shí)、充分地溝通。同時(shí)，應(yīng)和有相關(guān)利害關(guān)系（如政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)以及緊急服務(wù)部門等）的各方加強(qiáng)聯(lián)系。企業(yè)如果沒有系統(tǒng)地收集制定危機(jī)管理計(jì)劃的信息，就會(huì)在制定危機(jī)管理計(jì)劃時(shí)顧此失彼，漏洞百出。

（6）對(duì)細(xì)節(jié)給予最認(rèn)真的關(guān)注。細(xì)節(jié)成就完美。任何一個(gè)細(xì)節(jié)的疏忽都可能導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。任何人都必須從根本上認(rèn)識(shí)到，他的一舉一動(dòng)都事關(guān)公司的聲譽(yù)和未來。

（7）應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告流程和清晰的業(yè)務(wù)流程；從而確保信息及時(shí)、充分地溝通以及危機(jī)反應(yīng)計(jì)劃能迅速、有效地實(shí)施。

（8）應(yīng)有輕重緩急、主次優(yōu)劣的區(qū)分。首先對(duì)危機(jī)管理的目標(biāo)應(yīng)有優(yōu)先序列，同時(shí)對(duì)系列的危機(jī)也應(yīng)先急后緩，先重后輕。

（9）必須有危機(jī)管理的預(yù)算。危機(jī)管理預(yù)算和營銷預(yù)算同等重要。制定危機(jī)管理計(jì)劃必須以自身的人力、物力、財(cái)力資源為基礎(chǔ)，而不能以危機(jī)事件的種類為依據(jù)，否則危機(jī)管理計(jì)劃只會(huì)成為水中月、鏡中花，沒有任何現(xiàn)實(shí)意義。

（10）為保證計(jì)劃的有效性，應(yīng)定期對(duì)計(jì)劃進(jìn)行檢查及更新。最好的危機(jī)管理計(jì)劃是能夠解決問題的計(jì)劃。制定好危機(jī)管理計(jì)劃后，并不是萬事大吉，束之高閣，而是應(yīng)定期組織外部專家及內(nèi)部責(zé)任人員定期進(jìn)行核查和更新，否則就可能發(fā)生用過時(shí)的軍用地圖去制定作戰(zhàn)方案的悲劇。

危機(jī)的突發(fā)性和不可預(yù)料性決定了危機(jī)的不可避免性，對(duì)企業(yè)來說，只有盡早制定周密的應(yīng)急計(jì)劃，才能將危機(jī)扼殺在襁褓之中，將其所帶來的嚴(yán)重后果降到最低。

商學(xué)案例

2003年春季，突如其來的非典型性肺炎（以下簡(jiǎn)稱SARS）讓眾多企業(yè)都束手無策，但亞信例外。作為第一家在美國納斯達(dá)克成功上市的中國高科技企業(yè)，亞信公司一直專注于信息通信領(lǐng)域，這家曾被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評(píng)為“全球500家高速成長(zhǎng)企業(yè)”之一并連續(xù)兩年入選《福布斯》的企業(yè)，在面對(duì)突發(fā)事件的危機(jī)管理中，給國內(nèi)企業(yè)樹立了良好的榜樣，它所建立起的一整套危機(jī)管理機(jī)制給國內(nèi)眾多企業(yè)提供了很好的借鑒。

處亂不驚，因變而變，危機(jī)預(yù)警機(jī)制的啟動(dòng)是亞信沉著應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的第一步，而審時(shí)度勢(shì)、深刻精準(zhǔn)的形勢(shì)判斷是其重要前提。“SARS可能會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營，公司所有高層必須密切關(guān)注疫情的發(fā)展，保持清醒頭腦，并24小時(shí)開機(jī)?！边@是亞信面對(duì)SARS危機(jī)時(shí)的預(yù)警。

隨著疫情發(fā)展，亞信又很快判斷出事態(tài)的嚴(yán)重性，危機(jī)管理機(jī)制正式啟動(dòng)：建立SARS危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)小組；軟件開發(fā)異地備份；發(fā)放藥品和防護(hù)用品；加強(qiáng)公司內(nèi)部通訊建設(shè)，實(shí)行遠(yuǎn)程辦公；對(duì)客戶進(jìn)行信心承諾，保證非常狀態(tài)下的完全正常服務(wù)。

這種被亞信形容為“希臘模式”的危機(jī)管理機(jī)制，不僅是亞信應(yīng)對(duì)SARS危機(jī)的機(jī)制，而且是應(yīng)對(duì)所有危機(jī)的通用規(guī)則。

“希臘模式”是指該機(jī)制的整體結(jié)構(gòu)類似于希臘建筑：上層的三角形屋頂是管理團(tuán)隊(duì)和管理層次，下面支撐的柱子是所應(yīng)對(duì)的危機(jī)類型，而這些“柱子”坐落在一個(gè)強(qiáng)大的統(tǒng)一管理的平臺(tái)之上。管理團(tuán)隊(duì)和層次設(shè)置的具體方案要根據(jù)危機(jī)的類型——也就是屋頂下的“柱子”而定。

在此模型下，亞信把危機(jī)分成三類：一類是戰(zhàn)爭(zhēng)、地震、疫病之類的災(zāi)難危機(jī)，由行政部門指揮處理；二類是業(yè)務(wù)危機(jī)，比如產(chǎn)品質(zhì)量問題和流程出錯(cuò)等，由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)；三類是公共關(guān)系危機(jī)，由市場(chǎng)部門主導(dǎo)解決。

一般情況下，危機(jī)會(huì)牽扯到企業(yè)的方方面面，為確保危機(jī)機(jī)制的有效性，所有問題的解決都應(yīng)建立在一個(gè)統(tǒng)一管理的平臺(tái)之上，這個(gè)平臺(tái)就是“希臘式”建筑的底座，是各個(gè)部門與危機(jī)之間的對(duì)應(yīng)與協(xié)調(diào)；統(tǒng)一管理又要求建立起“一把手工程”，明確處于“屋頂”上的“一把手”的責(zé)任與權(quán)力，以保證整個(gè)機(jī)制靈活高效運(yùn)行，因此，亞信一旦啟動(dòng)應(yīng)急方案，一個(gè)對(duì)高層管理人員形成約束的文件也會(huì)自動(dòng)生效。例如，幾個(gè)高層管理人員不能同時(shí)出差、24小時(shí)開機(jī)、建立規(guī)定工作序列，等等。

危機(jī)管理機(jī)制中的應(yīng)急方案并不是啟動(dòng)之后便完事大吉，整個(gè)危機(jī)管理的流程必須形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，這就是啟動(dòng)、執(zhí)行和監(jiān)督。

方案的啟動(dòng)完全取決于決策層對(duì)形勢(shì)的判斷，判斷的正確可能減少企業(yè)損失，判斷失誤又可能帶來災(zāi)難。而方案的執(zhí)行則與方案設(shè)計(jì)的周詳程度有很大關(guān)系，這就要求對(duì)危機(jī)的判斷與考慮要建立在樹型思考模式之上，不應(yīng)該局限在單點(diǎn)之上，一些細(xì)節(jié)都要連帶考慮。對(duì)于很多問題的考慮要有連帶性，如同樹枝生長(zhǎng)一樣。例如，對(duì)于SARS問題的考慮：一旦員工出現(xiàn)感染病例，公司就可能需要第二辦公地點(diǎn)，亞信將會(huì)選擇離公司最近的友誼賓館；一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)無法完全實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公，例如亞信的服務(wù)支持人員，如果疫情嚴(yán)重，就要考慮租用交通工具接送員工上班，而班車的路線、租賃與考察也必須包括在方案里。

總之，對(duì)企業(yè)來說，應(yīng)急方案越周詳越好，并且在執(zhí)行中要不斷地根據(jù)情況做出修正，而且一切都要盡量透明，要保證信息通暢，如果在某些環(huán)節(jié)上不透明，隱藏的信息無法得到處理，一旦問題爆發(fā)，足以讓整個(gè)組織陷于被動(dòng)。

有備而去，從容應(yīng)戰(zhàn)

〈原　典〉

為人凡謀有道，必得其所因，以求其情。審得其情，乃立三儀，三儀者曰上、曰中、曰下。參以立焉，以生奇。奇不知其所擁，始于古之所從。

故鄭人之取玉也，載司南之車，為其不惑也。夫度材、量能、揣情者，亦事之司南也。

〈釋　義〉

凡是遵循一定的法則去籌劃計(jì)策，必須查明事情的原委，以探得實(shí)情。要想得到對(duì)方實(shí)情，就需確立“三儀”。所謂“三儀”就是上智、中才、下愚。此三者互相參驗(yàn)，就能定出奇謀。這樣產(chǎn)生的奇謀擁有無所不到的威力，然而，這也不過是遵循古代的哲理而形成的。

據(jù)說，鄭國人入山采玉時(shí)，都要開著指南車去，為的是不迷失方向。在考量才干能力，揣情度理方面也如同做事時(shí)要使用指南車一樣。

古為今用

鬼谷子認(rèn)為做任何事情都要事先做好準(zhǔn)備，一般要準(zhǔn)備三套方案，就能產(chǎn)生奇謀。這也說明了那句古話，凡事預(yù)則立。同理，一次談判大致劃分為三個(gè)階段：計(jì)劃與準(zhǔn)備階段、面談階段、后續(xù)收尾階段。雖然講到談判，大多數(shù)人總聯(lián)想到面談，但計(jì)劃與準(zhǔn)備階段是這三個(gè)階段中最關(guān)鍵的，至少一個(gè)典型的談判結(jié)果如何，有50%就在你和客戶見面之前就已經(jīng)決定了。

計(jì)劃與準(zhǔn)備階段如此之重要，而大多談判人員進(jìn)行談判時(shí)仍是倉促上陣，未能做充分的準(zhǔn)備，使得談判結(jié)果不能盡如人意。因此，在每一次談判之前做好充分的計(jì)劃與準(zhǔn)備，是我們?nèi)〉昧己谜勁薪Y(jié)果的基石。談判的計(jì)劃與準(zhǔn)備階段涉及以下幾項(xiàng)內(nèi)容：

首先，要確定談判目標(biāo)，知道自己需要什么。如果沒有事先考慮好自己應(yīng)該從談判中得到什么就開始進(jìn)行談判，那么談判結(jié)束后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己得到的和自己想要的相差很遠(yuǎn)，因此，談判開始前，對(duì)自己需要得到什么應(yīng)該有一個(gè)明確的設(shè)想。同時(shí)要明白自己首要考慮的事，可以將自己在談判當(dāng)中想要得到的全部目標(biāo)分解成若干組成部分，考慮一下，哪一部分首先考慮，哪一部分居其次，哪一部分最后才考慮。并且一定要明確自己不能接受的是什么結(jié)果，在談判中，也許有些條件是自己無論如何也不能接受的。如果談判將迫使你要超越出這些原則性的限度，也許你就不值得再花時(shí)間和精力繼續(xù)談下去了。

在談判中，你能做的最有價(jià)值的事情之一就是弄清自己在談判中的界限。這樣你就可以知道，談到什么時(shí)候你應(yīng)終止談判；什么時(shí)候可以說“是”，什么時(shí)候可以說“不”；什么時(shí)候態(tài)度必須強(qiáng)硬；什么時(shí)候可以離開談判桌結(jié)束談判。也就是說，如果到了這個(gè)界限，你可以考慮自己應(yīng)該去做什么了。談判就是討價(jià)還價(jià)、妥協(xié)、讓步，為了得到自己所想要的結(jié)果，就要做出一些讓步。所以，應(yīng)考慮你準(zhǔn)備做出什么讓步來實(shí)現(xiàn)自己所希望的談判結(jié)果。

其次，認(rèn)真考慮對(duì)方的需要。談判的準(zhǔn)備工作不能僅僅考慮自己的要求和需要，同時(shí)也要考慮談判的對(duì)方可能需要什么。這時(shí)需要你做一個(gè)換位思考，站在對(duì)方的位置上來考慮問題。如果你是對(duì)方，在談判中你需要什么；你為什么需要它；你需要得到這個(gè)結(jié)果背后的原因可能是什么；什么問題對(duì)你來說最重要；你首要考慮的是什么；什么問題你不能做出絲毫讓步；對(duì)你來說最糟糕的結(jié)果可能是什么；你的頂線、現(xiàn)實(shí)、底線目標(biāo)是什么；你準(zhǔn)備拿來交換的是什么；你可能會(huì)失去什么；你為了支持你的立場(chǎng)可能會(huì)提出哪些問題；你是否有足夠的事實(shí)數(shù)據(jù)或信息來支持你的立場(chǎng)與觀點(diǎn)。雖然你不能準(zhǔn)確地回答上述問題，但經(jīng)過仔細(xì)考慮和推測(cè)這些問題，你就能更好地把握談判的進(jìn)程與方向。

最后，制定談判策略。制定好你的全部戰(zhàn)略是談判準(zhǔn)備工作的重要組成部分，其重點(diǎn)如下：第一次會(huì)面時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)提哪些問題？對(duì)方可能會(huì)提哪些問題？我們應(yīng)如何回答這些問題？我們是否有足夠的事實(shí)數(shù)據(jù)和信息來支持我方的立場(chǎng)？如果沒有，應(yīng)增加哪些信息？我們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的談判風(fēng)格？選擇談判地點(diǎn)、時(shí)間，決定如何開局？以前的談判可能對(duì)這次談判產(chǎn)生怎樣的影響？談判所在地的習(xí)慣、風(fēng)俗可能和怎樣影響彼此？

另外，如果是組團(tuán)談判，還應(yīng)確定由誰來主談、由誰來確認(rèn)理解程度、由誰來提問、提什么樣的問題、由誰來回答對(duì)方的問題、由誰來緩和緊張氣氛等問題。

在做準(zhǔn)備工作時(shí)，還有一點(diǎn)需要注意的是，商業(yè)談判情勢(shì)瞬息萬變，一定要準(zhǔn)備多套互利解決方案。在談判中，人們往往容易堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，雙方如果設(shè)計(jì)多種互利解決方案，就會(huì)為談判提供較大的選擇余地。按照鬼谷子的觀點(diǎn)，最好是同時(shí)應(yīng)該擬出上、中、下三策，就是一個(gè)主要方案、兩個(gè)準(zhǔn)備方案。這樣，在談判中當(dāng)情勢(shì)出現(xiàn)變化之時(shí)，可以靈活應(yīng)對(duì)，不至于手忙腳亂，給對(duì)手以可乘之機(jī)。

總之，談判準(zhǔn)備工作充分，談判中就能處于主動(dòng)，談判就能順利，效果亦好。否則，倉促上陣往往使自己陷于被動(dòng)，難以取得談判效果。

商學(xué)案例

一次，我國南方某機(jī)械制造廠的李廠長(zhǎng)帶著產(chǎn)品圖樣趕赴大洋彼岸的美國，直接同美商在談判桌上商討機(jī)械出口事宜。

談判正式開始，在美國公司會(huì)議室內(nèi)，雙方進(jìn)行了一次科研成果和策略的較量。雙方因討價(jià)還價(jià)、互不相讓而致談判陷入僵局。這時(shí)對(duì)方總裁提議休息一下。對(duì)此，李廠長(zhǎng)沒有異議。第二天，依然如此。第三天、第四天，還沒有動(dòng)靜。

連續(xù)幾天，美國公司沒有任何答復(fù)，也沒有磋商意圖。這時(shí)，中方有人擔(dān)心這樣拖下去不僅會(huì)使談判告吹，而且時(shí)間也將白費(fèi)。面對(duì)如此局面的李廠長(zhǎng)依然十分冷靜，一副沉得住氣的模樣。

為什么李廠長(zhǎng)如此坦然呢？這是因?yàn)樵谒矫绹霸鲞^大量的調(diào)查研究，通過各種信息渠道了解到美國對(duì)外貿(mào)易政策的調(diào)整和機(jī)械制造行業(yè)的行情變化，對(duì)談判全然成竹在胸。原來，美國為了保護(hù)本國的對(duì)外貿(mào)易，對(duì)韓國等國家或地區(qū)實(shí)行高關(guān)稅政策。由于稅率高及其他原因，韓國遲遲不發(fā)貨，而美國公司已同客戶簽訂了合同，急需投入生產(chǎn)。

正好他們所需要的產(chǎn)品型號(hào)與中方公司生產(chǎn)的產(chǎn)品的規(guī)格基本一致，這就為中方公司討價(jià)還價(jià)提供了保證。李廠長(zhǎng)親自送貨上門，等于解決了美方燃眉之急，他們又哪里會(huì)拒絕呢？

正是在這樣充分調(diào)查的基礎(chǔ)之上，李廠長(zhǎng)才穩(wěn)坐泰山，后來美方公司終于沉不住氣，決定重開談判，經(jīng)過認(rèn)真商談，最后達(dá)成了協(xié)議。

這場(chǎng)談判的關(guān)鍵是李廠長(zhǎng)事先做了準(zhǔn)備，做到了未雨綢繆。在做好準(zhǔn)備之后，又做出了正確的判斷，終使談判成功，未在對(duì)方控制的談判節(jié)奏中失利。