5.4.1　集群性動(dòng)態(tài)能力與集群企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

從5.3節(jié)的內(nèi)容可知，集群性動(dòng)態(tài)能力是為了適應(yīng)環(huán)境的變化，在產(chǎn)業(yè)集群中，通過(guò)集體學(xué)習(xí)獲取的能力，集群性動(dòng)態(tài)能力由三部分組成：集群性知識(shí)創(chuàng)造能力、集群性整合能力、集群性創(chuàng)新能力。根據(jù)5.2節(jié)的內(nèi)容，在動(dòng)態(tài)多變的環(huán)境中，集群性動(dòng)態(tài)能力是集群企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提條件。案例研究特別適用于新的研究領(lǐng)域或現(xiàn)有研究不充分的領(lǐng)域，適用于解釋性和探索性的研究（歐陽(yáng)桃花，蔚劍楓，2011）。下面多個(gè)案例將對(duì)概念及變量間關(guān)系進(jìn)行分析。

［案例1］

通過(guò)產(chǎn)權(quán)變革，構(gòu)建集群性動(dòng)態(tài)能力給正泰插上騰飛的翅膀

民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)中異軍突起，但民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)“火不過(guò)三年，富不過(guò)三代”，也屢見(jiàn)不鮮。產(chǎn)權(quán)清晰而單一是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的一大特點(diǎn)。這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮了重要的激勵(lì)作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，單一結(jié)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)往往不利于企業(yè)的科學(xué)決策和人員激勵(lì)，阻礙企業(yè)向更高層次發(fā)展。溫州是我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的天堂，改革開(kāi)放后，眾多民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，但以家族制為特點(diǎn)的溫州民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，就面臨著產(chǎn)權(quán)的桎梏，導(dǎo)致溫州至今鮮有大型企業(yè)，而正泰集團(tuán)是個(gè)例外。對(duì)周圍因產(chǎn)權(quán)問(wèn)題導(dǎo)致企業(yè)走向衰落的事例的耳聞目睹及自身企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的切膚之痛，使正泰創(chuàng)始人南存輝20幾年來(lái)不斷進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，并對(duì)管理銳意創(chuàng)新，從而創(chuàng)造集群性動(dòng)態(tài)能力，使正泰能一直保持高速發(fā)展，成為國(guó)內(nèi)知名的大企業(yè)。

正泰集團(tuán)前身最早可追溯到1984年7月的樂(lè)清求精開(kāi)關(guān)廠（由南存輝和同學(xué)胡成中一起創(chuàng)造，后因經(jīng)營(yíng)思路相左而分開(kāi)，南創(chuàng)辦正泰，胡創(chuàng)辦德力西），到中美合資溫州正泰電器有限公司、溫州正泰集團(tuán)、正泰集團(tuán)，在20多年的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，正泰歷經(jīng)了產(chǎn)權(quán)制度的四次重大變革和優(yōu)化。

第一次是1991年正泰由合伙起家到創(chuàng)建公司制。1991年，做低壓電器的南存輝手里已經(jīng)有100萬(wàn)的資本了，他通過(guò)與美國(guó)一個(gè)親戚合作成立了溫州正泰電器有限公司，并招入9位家族成員入股，將自己100萬(wàn)股金所占的100%的股權(quán)一下稀釋到40%多。這時(shí)的正泰不僅是柳市鎮(zhèn)歷史上第一家中外合資企業(yè)，而且還是不折不扣的家族企業(yè)。南存輝利用這些資本，開(kāi)始正式走“科技興業(yè)，質(zhì)量創(chuàng)牌”之路。

第二次是1994年由公司制到集團(tuán)化的嘗試。溫州柳市以低壓電器起家，1989年前最多，家家戶戶都搞，但不突出，但是南存輝認(rèn)為柳市的輻射能力有限，如果不進(jìn)行整合，肯定會(huì)形成惡性的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)有人驚呼，上千家低壓電器廠要倒閉，只形成一兩個(gè)巨頭的局面。在此局面下，南存輝認(rèn)為重復(fù)投資沒(méi)有前途，希望通過(guò)多層次的聯(lián)合，才能整合資源。他意識(shí)到應(yīng)充分利用正泰這張“牌”，走兼并、聯(lián)合的資本擴(kuò)張這條路。南存輝選擇企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是：資產(chǎn)比較雄厚、產(chǎn)品有較好前途且還能為正泰“拾遺補(bǔ)缺”。這時(shí)正泰品牌的效益就出來(lái)了，先后有48家企業(yè)以各種形式加盟正泰，而南存輝的個(gè)人股權(quán)也被稀釋到了不足30%，這樣正泰集團(tuán)正式成立。組建后的正泰集團(tuán)在很大程度上使集團(tuán)內(nèi)部各公司之間達(dá)到了產(chǎn)品互補(bǔ)、資本互補(bǔ)、市場(chǎng)互補(bǔ)、資源共享、互利互惠，產(chǎn)品領(lǐng)域迅速擴(kuò)展、延伸，形成了門類齊全的大企業(yè)。

第三次是1996年開(kāi)始正泰由集團(tuán)化到股份公司制的運(yùn)作。合并后的分權(quán)管理成為正泰的難題。很多加盟企業(yè)都有獨(dú)立的法人資格，由于法人多，難管理，很快就出現(xiàn)“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象。這種合作是以品牌為紐帶而非資金，管理也很不到位，一些加盟企業(yè)的其他與正泰無(wú)關(guān)的產(chǎn)品也開(kāi)始打正泰的品牌，造成品牌管理的混亂。也就是在這一年，正泰開(kāi)始對(duì)旗下48家加盟企業(yè)開(kāi)始了第一次大規(guī)模的產(chǎn)權(quán)改造。通過(guò)出讓正泰的股份，控股、參股或者投資其他企業(yè)，正泰以品牌為紐帶，以股權(quán)為手段，完成了對(duì)48家企業(yè)的兼并聯(lián)合。1998年，正泰開(kāi)始推行名噪一時(shí)的“要素入股”，即在集團(tuán)內(nèi)部推行“管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營(yíng)入股”，以體現(xiàn)“知本”的價(jià)值，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最優(yōu)秀的人才。經(jīng)過(guò)這一輪產(chǎn)權(quán)改革，正泰的核心股東也由此擴(kuò)充到118位，包括原始投資者、子公司所有者轉(zhuǎn)換來(lái)的股東以及加盟正泰的科技人員和營(yíng)銷管理骨干等二級(jí)股東，南存輝個(gè)人的股份下降到20%。集團(tuán)的核心決策層中，南氏家族成員所占比例已不到三分之一，118位核心股東中，南氏家族成員也只占20%左右。南存輝革了自己的命。

第四次是2002年底為使企業(yè)保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，正泰對(duì)股份公司進(jìn)行了整合，進(jìn)一步規(guī)范了股份公司制。在集團(tuán)化過(guò)程中，由于正泰的股份結(jié)構(gòu)、集權(quán)分權(quán)，管理層次并未進(jìn)行根本性調(diào)整，也未形成規(guī)范的公司法人治理機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理模式，以至新加入正泰的企業(yè)仍然保持法人地位，集團(tuán)最終難于形成真正統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)核心，反而產(chǎn)生企業(yè)“企業(yè)多、難管理，法人多、難治理”的局面。2002年底，開(kāi)始新產(chǎn)權(quán)制度改革——企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離：不管你是大股東，還是小股東，如果按制度考核下來(lái)能力不行，就要“下課”；反之，不管是否股東，只要有能力就掌權(quán)。在產(chǎn)權(quán)制度的“革命”之后，集團(tuán)又進(jìn)行了股份化改造，建立健全了“董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)”，形成了三會(huì)制衡、三權(quán)并立機(jī)制，初步形成了以公司總部為投資中心，以專業(yè)總公司為利潤(rùn)中心，以基層生產(chǎn)公司為成本中心的“母子公司管理體系”（即三維矩陣管理模式）。

目前，正泰集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外擁有6大專業(yè)公司、50余家持股企業(yè)、800多家專業(yè)協(xié)作廠，總資產(chǎn)達(dá)42億元。已經(jīng)形成了高低壓電器、輸變電設(shè)備、儀器儀表、建筑電器、汽車電器等300多個(gè)系列、5 000多個(gè)品種、20 000多種規(guī)格的產(chǎn)品。2005年銷售收入150億元，在全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中名列前茅。

正泰的成功，有多種原因，但和正泰集團(tuán)地處中國(guó)低壓電器之都的，不斷學(xué)習(xí)同行在產(chǎn)權(quán)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境需要，及時(shí)提升自身的動(dòng)態(tài)能力，多次進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革是分不開(kāi)的。

資料來(lái)源：余華文，王新萍（2003）

基于5.2節(jié)和5.3節(jié)內(nèi)容及案例的分析，本書提出假設(shè)：

假設(shè)2-1：集群性知識(shí)創(chuàng)造能力對(duì)集群企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有顯著正向影響。

假設(shè)2-2：集群性整合能力對(duì)集群企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有顯著正向影響。

假設(shè)2-3：集群性創(chuàng)新能力對(duì)集群企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有顯著正向影響。