如何促使變革發(fā)生——如何阻止變革發(fā)生

不幸的是，大多數(shù)關(guān)于組織如何進(jìn)行變革的理論都不是很有用。幾乎所有的理論都有一個錯誤的前提，那就是變革很難實(shí)現(xiàn)，這主要是由于人們害怕、不確定、懶惰而抗拒變革。結(jié)果，他們都錯誤地把強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)放在尋找新方式來說服人們接受變革。

傳統(tǒng)的組織變革計劃包括下列要素：強(qiáng)調(diào)激勵員工、試圖建立一個希望能夠?qū)崿F(xiàn)的清晰的愿景、特別關(guān)注做事的邏輯與方法、全面的溝通、鼓勵全面參與、參與培訓(xùn)活動和其他形式的支持員工活動、詳細(xì)的行動計劃，以及衡量這些計劃成效的方法。實(shí)際上，這些努力通常會形成一個有特別主題的變革計劃（幾乎任何主題都可以轉(zhuǎn)變成一個計劃：質(zhì)量、授權(quán)、按業(yè)績付酬、文化、客戶服務(wù)、成為世界一流的競爭者等等，這只是其中的幾項）。

雖然它們在今天的媒體中隨處可見，但是這些所謂的以活動為中心的做法，其價值卻是個未知數(shù)。管理顧問羅伯特·謝弗（Robert Schaffer）和哈維·湯姆森（Harvey Thomson）堅持認(rèn)為：“盡管還沒有證據(jù)證明，有大量的投資押在它們上面，但是實(shí)施這些計劃的動力卻在不斷加速?！?sup>16根據(jù)羅伯特·謝弗和哈維·湯姆森的說法，這些計劃常常無法傳送——但仍然繼續(xù)存在，因為有上百個會員協(xié)會、專業(yè)學(xué)會和咨詢公司，都在鼓勵以活動為中心的過程，所以它們至今仍然受到歡迎并具有合法地位。¹⁷

在麥克爾·比爾（Michael Beer）、拉賽爾·艾森斯特（Russell Eisenstat）和伯特·斯佩克特（Bert Spector）所著的《企業(yè)振興之路》（The Critical path to Corporate Renewal）一書中，他們用“程序上的變革”（programmatic change）一詞來形容這些程序背后的觀點(diǎn)，¹⁸而且他們對這些程序所產(chǎn)生的結(jié)果也持謹(jǐn)慎的態(tài)度。他們的研究得出了如下結(jié)論：許多被CEO和資深的人力資源主管所描述的重大變革，不僅無法對公司文化有任何重大的改變，而且具有諷刺意味的是，讓未來的努力更加困難。¹⁹麥克爾·比爾和他的同事對于為什么這些程序會受到歡迎提出了自己的理由：①程序代表可以立即發(fā)揮功效的行動。②管理者喜歡模仿著名的成功故事。③程序是有形的，所以容易測量。²⁰

為什么這些經(jīng)過精心設(shè)計的嘗試沒辦法使變革發(fā)生呢？我們認(rèn)為（回到我們以前談到的行動原則）對于行動、特別是集體行動所做的清楚、合理的計劃，沒有考慮到這個世界真正運(yùn)行的方式。在許多企業(yè)程序里，變革都是以分析的方式嚴(yán)格地劃分為言辭和行動兩個部分，彼此之間關(guān)聯(lián)不大。當(dāng)然，首先是言辭部分：一大堆讓人看了害怕的咨詢研究和調(diào)查、演講、專題小組討論、面訪、計劃、備忘錄、新聞信、圖表、圖形、表格以及厚厚的活頁夾。這些言辭的目的，是想掌握整個公司的真實(shí)狀況。行動應(yīng)該會隨之產(chǎn)生。

當(dāng)情況需要時，我們并不反對要有清楚、直接參與的言辭。但言辭不僅僅是為了“激勵”行動以朝著既定的目標(biāo)邁進(jìn)，而是能夠“帶動”行動，只有當(dāng)過程正在進(jìn)行中時，才能變得很清楚。勸導(dǎo)性的言辭通常能夠被用于炒作一些事情——但所產(chǎn)生的行動反過來也能夠變成進(jìn)一步形成言辭的基礎(chǔ)，并賦予行動一定的意義。言辭和行動必須快速地交替出現(xiàn)，并相互補(bǔ)充，在混亂中獲得一定的收獲。