三、新型組織結(jié)構(gòu)形式

從20世紀(jì)80年代初開(kāi)始，有些組織的高級(jí)主管為加強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)始設(shè)計(jì)新型組織結(jié)構(gòu)。

1．團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)員工手中，這種結(jié)構(gòu)形式要求員工既是全才又是專才。

在小型公司中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式。例如，一個(gè)30人的市場(chǎng)銷售公司，是完全按團(tuán)隊(duì)來(lái)組織的，團(tuán)隊(duì)對(duì)日常的大多數(shù)操作性問(wèn)題和顧客服務(wù)問(wèn)題負(fù)全部責(zé)任。

在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為典型的官僚結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，這樣組織結(jié)構(gòu)形式既具有官僚結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的好處，可以提高運(yùn)行效率，又能因團(tuán)隊(duì)的存在而增強(qiáng)靈活性。例如，為提高基層員工的生產(chǎn)率，像摩托羅拉公司、施樂(lè)公司這樣的大型組織都廣泛采用自我管理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

2．虛擬結(jié)構(gòu)

虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織。虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化的程度很低，或根本就不存在。

案例

泰普公司

32歲的吳絲絲創(chuàng)辦了泰普公司，專門制造與銷售泰普產(chǎn)品。因?yàn)橘Y金不足，她只招聘了三名專職員工，主要負(fù)責(zé)尋找合作伙伴、協(xié)調(diào)關(guān)系。泰普公司沒(méi)有自己組建的工廠和營(yíng)銷隊(duì)伍，而是分別找了一家工具制造廠、一家包裝廠、四家分銷商來(lái)制造、銷售泰普產(chǎn)品，泰普總部重點(diǎn)控制新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷戰(zhàn)略。

吳絲絲認(rèn)為，隨著新產(chǎn)品的逐漸增多，泰普公司要做的也僅僅是增加若干合作伙伴將產(chǎn)品打入市場(chǎng)。

虛擬組織追求的是最大的靈活性。它們創(chuàng)造了各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，管理人員如果認(rèn)為別的公司在生產(chǎn)、配送、營(yíng)銷、服務(wù)方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有關(guān)業(yè)務(wù)出租給它們。

圖8-9是一幅虛擬結(jié)構(gòu)圖，從中可以看到，管理人員把公司基本職能都移交給了外部力量，組織的核心是一小群管理人員，他們的工作是，直接督察公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，協(xié)調(diào)為本公司進(jìn)行生產(chǎn)、分配及其他重要職能活動(dòng)的各組織之間的關(guān)系。圖中箭頭表示這些關(guān)系通常是契約關(guān)系。實(shí)質(zhì)上，虛擬組織的主管人員主要是通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的方式，把大部分的時(shí)間用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。

圖8-9　虛擬組織結(jié)構(gòu)

這種結(jié)構(gòu)的主要不足是，公司主管人員對(duì)公司的主要職能活動(dòng)缺乏強(qiáng)有力的控制。

3．無(wú)邊界結(jié)構(gòu)

案例

通用電器公司

通用電器公司總裁杰克·韋爾奇想把他的公司變成一個(gè)年銷售額達(dá)600億美元的家庭式雜貨店。也就是說(shuō)，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無(wú)邊界組織所尋求的是減少命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。

盡管通用電器公司還沒(méi)有達(dá)到這種無(wú)邊界狀態(tài)(也許永遠(yuǎn)不會(huì))，但它在這方面已取得了巨大進(jìn)展。

管理人員通過(guò)取消組織垂直界限而使組織趨向扁平化，等級(jí)秩序作用降到了最低限度，個(gè)人身份與頭銜的地位也一落千丈。

通用電器公司用來(lái)取消組織垂直界限的做法有:引入跨等級(jí)團(tuán)隊(duì)(由高級(jí)主管、中級(jí)主管、基層主管和員工組成);讓員工參與決策;360度績(jī)效評(píng)估(員工的績(jī)效由他的同事及其上下級(jí)共同評(píng)定)。

組織的水平界限是由職能部門的存在而形成的，因此消除這種界限的方法是，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能性部門，圍繞公司的工作流程來(lái)組織活動(dòng)。施樂(lè)公司通過(guò)多專業(yè)交叉的團(tuán)隊(duì)參與整個(gè)工作流程的工作，而不是圍繞狹窄的職能任務(wù)來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，他們要參與整個(gè)過(guò)程。管理人員用以清除水平障礙的另一條途徑是，進(jìn)行各部門間的人員橫向調(diào)動(dòng)或在不同職能領(lǐng)域的工作輪換，這樣有助于專才變成全才。

取消外部界限的方法包括:經(jīng)營(yíng)全球化，實(shí)行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系，這些方式都有助于清除組織外部界限。像波音飛機(jī)公司、蘋果電腦公司這類大型公司，都與幾十家公司存在著戰(zhàn)略上聯(lián)盟或合伙關(guān)系。由于員工都是在為共同的項(xiàng)目而工作，因此，這些聯(lián)盟也就模糊了各組織之間的界限。

美國(guó)西北航空公司每年發(fā)出10張、每張50美元的獎(jiǎng)勵(lì)卡給它的?？?，并告訴這些顧客，如果他們認(rèn)為公司哪位員工干得出色，就獎(jiǎng)給他一張卡。事實(shí)上，這種做法就是讓公司的顧客參與員工的績(jī)效評(píng)估。

使無(wú)邊界組織能夠得以正常運(yùn)行的技術(shù)原因之一的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化，使人們能超越組織內(nèi)外的界限進(jìn)行交流。例如，電子郵件使成百上千的員工可以同時(shí)分享信息，并使公司普通員工可以直接與高級(jí)主管進(jìn)行交流。