一、戰(zhàn)略變革構(gòu)成要素的衡量量表

（一）戰(zhàn)略定位的衡量

戰(zhàn)略定位是以與競爭對手不同的方式執(zhí)行相同的活動或執(zhí)行完全不同的活動，即意味著選擇與競爭對手不同的經(jīng)營活動或以不同的方式完成類似的經(jīng)營活動。戰(zhàn)略定位的量表設(shè)計大多符合波特（1996）從三個方面研究戰(zhàn)略定位的思路：基于產(chǎn)品或服務(wù)的種類；基于需求的定位；基于接觸途徑的定位。Kelly（1991）從企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的種類數(shù)量和提供方式入手考察戰(zhàn)略變化的程度，Amburgy（1994）另外加入了對目標(biāo)市場變化的關(guān)注。表6-1在洞察力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革過程中戰(zhàn)略定位的衡量。

表6-1　戰(zhàn)略定位的衡量

（二）戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的衡量

企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元之間可以通過分享共同的資源，組合相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進行核心專長的轉(zhuǎn)移，達到降低企業(yè)的成本或使企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門具有相對于競爭對手的差異化優(yōu)勢的目的，那么，企業(yè)業(yè)務(wù)部門之間的存在的這種聯(lián)系就是戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的量表主要是參考Carpenter（2002）和Yanzhang（2006）的研究成果。Carpenter（2002）基于戰(zhàn)略變革為戰(zhàn)略變更（即企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)的變化程度）與戰(zhàn)略背離（即企業(yè)對所處初始產(chǎn)業(yè)的偏離程度）定義的界定，借鑒Finkelstein和Hambrick（1990）的研究，側(cè)重于資源配置開發(fā)了廣告強度、研發(fā)強度、廠房與設(shè)備更新、非生產(chǎn)性管理費用、存貨水平、財務(wù)杠桿、國際市場業(yè)務(wù)七個維度的戰(zhàn)略變革測量量表。隨后，Yanzhang（2006）選取Carpenter（2002）的前六個測量維度，以非多元化企業(yè)為研究樣本，通過計算、標(biāo)準(zhǔn)化并平均企業(yè)在不同年份于六個測量維度上資源配置比率的絕對差異或變化的分值對戰(zhàn)略變革進行了測量，標(biāo)準(zhǔn)化均值綜合反映了企業(yè)戰(zhàn)略變革程度的大小。根據(jù)業(yè)務(wù)之間的主要相關(guān)因素：技術(shù)和市場，選取研發(fā)強度和廣告強度兩個指標(biāo)考察戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)程度的變化。表6-2在洞察力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革過程中戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的衡量。

表6-2　戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的衡量

（三）戰(zhàn)略理念的衡量

戰(zhàn)略理念是企業(yè)全體成員所追求的固有價值觀、思維方式、行為方式和信念的綜合，由管理主體在管理實踐中從全局和長遠出發(fā)，對管理客體和管理過程進行總體謀劃的觀念體系。Ginsberg和Abrahamson（1991）定義戰(zhàn)略變革為戰(zhàn)略理念的變革，并將戰(zhàn)略理念操作化為企業(yè)高層管理者對企業(yè)產(chǎn)品／市場管理觀念的變化。在測量上，采用1（非常?。┲?（非常大）Liket七級測量，并基于Khandwalla（1977）、Smart和Vertinsky（1984）的測量條目（issue）開發(fā)了10個測量項目。Fornaciari et al．（1993）從企業(yè)業(yè)務(wù)范圍、生產(chǎn)流程、管理制度和戰(zhàn)略管理者管理理念四個方面研究戰(zhàn)略理念的子價值與規(guī)范的作用強度和基本構(gòu)成。表6-3在洞察力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革過程中戰(zhàn)略理念的衡量。

表6-3　戰(zhàn)略理念的衡量

（四）戰(zhàn)略共識的衡量

戰(zhàn)略共識是組織內(nèi)不同個人與部門對使命、愿景及戰(zhàn)略的共同認(rèn)識和承諾。Floyd與Woolridge（1989，1992）研究指出，可以從認(rèn)知和情感兩個方面進行分析戰(zhàn)略共識程度，以及共識的范圍（誰需要對戰(zhàn)略達成共識）和內(nèi)容（需要對什么達成共識）是共識的重要維度，根據(jù)企業(yè)所有成員對戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略計劃的認(rèn)知和情感兩個大的維度將共識進行分解，通過對戰(zhàn)略決策方式以及戰(zhàn)略計劃的制訂方式來判定戰(zhàn)略認(rèn)知程度，通過對戰(zhàn)略和戰(zhàn)略計劃的贊同程度來判定戰(zhàn)略情感認(rèn)同程度。

David H．M．（2005）在研究創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)型組織時提供的量表測量題項的實質(zhì)內(nèi)容有涉及戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略協(xié)同、勝任力等不同的方面，如員工非常了解公司的經(jīng)營策略和運行狀況。在一項高層領(lǐng)導(dǎo)行為與戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系的研究中，考慮到高層領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)運營流程、激勵、制度制定、文化培育等各個方面所具有的重要作用，James I．S．（2006）研究了哪些具體的領(lǐng)導(dǎo)行為會對戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實現(xiàn)具有正向影響，其測量題項中涉及戰(zhàn)略共識方面的有員工理解戰(zhàn)略計劃所要達成的目標(biāo)、員工承諾要成功實施戰(zhàn)略計劃。

Lawrence G．H．（2006）用12個題項測量成功貫徹實施戰(zhàn)略方面的障礙或問題，其中涉及對戰(zhàn)略的理解或共識方面的題項有：主要的員工缺乏對實施戰(zhàn)略的參與感；對關(guān)鍵的實施步驟或行動無法達成全盤接受或一致同意。主要測量的是企業(yè)成員對企業(yè)戰(zhàn)略及其實施步驟的認(rèn)識對戰(zhàn)略實施的影響。

將戰(zhàn)略共識定義為企業(yè)內(nèi)部成員對企業(yè)戰(zhàn)略的參與、理解、認(rèn)同和承諾，在參照Lawrence G．H．（2006）、James I．S．（2006）和David H．M．（2005）測量題項的基礎(chǔ)上，確定表6-4在執(zhí)行力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革過程中戰(zhàn)略共識的衡量。

表6-4　戰(zhàn)略共識的衡量

（五）戰(zhàn)略協(xié)同的衡量

戰(zhàn)略協(xié)同實質(zhì)探討企業(yè)的各項活動和資源與戰(zhàn)略相互匹配情況：Brickley、Smith與Zimmer－man（1995）通過研究組織的結(jié)構(gòu)體系，著重強調(diào)組織的層次結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵崗位的職能等是否與戰(zhàn)略匹配是值得關(guān)注的因素；拉里·博西迪和拉姆·查蘭（2003）非常重視業(yè)績評價、獎懲系統(tǒng)與戰(zhàn)略互相匹配的重要性，并指出對業(yè)績不同的員工應(yīng)采取對應(yīng)的激勵以促進執(zhí)行文化的形成，加強員工與部門關(guān)聯(lián)評價以加強團隊精神、以對部門之間關(guān)聯(lián)獎懲以促使各部門從整體和戰(zhàn)略角度來執(zhí)行戰(zhàn)略。

薛云奎、齊大慶和韋華寧（2005）對戰(zhàn)略協(xié)同的測量主要是從運營流程、運營重心、資源配置、組織架構(gòu)、人力資源、信息系統(tǒng)六個方面進行考慮的。

Lawrence G．H．（2006）在12個題項測量中涉及企業(yè)資源活動方面的題項有：在支持實施目標(biāo)方面，缺乏激勵措施或激勵措施不當(dāng)；缺乏足夠的財力資源來實施戰(zhàn)略；缺乏對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在戰(zhàn)略實施過程中的作用的理解；試圖實施一項與當(dāng)前的權(quán)力結(jié)構(gòu)相沖突的戰(zhàn)略；有關(guān)戰(zhàn)略實施的決策或行動方面的責(zé)任和職權(quán)不清，主要測量的是激勵措施、資源配置、組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施的影響。

James I．S．（2006）在測量題項中涉及戰(zhàn)略協(xié)同方面的有：將獎賞和激勵與績效目標(biāo)的達成和良好的戰(zhàn)略執(zhí)行掛鉤；在企業(yè)中植入信息、溝通和操作系統(tǒng)，使得企業(yè)成員能成功履行他們的職責(zé)；建立有效的戰(zhàn)略支持政策和程序；制定預(yù)算，保證那些對成功具有關(guān)鍵作用的行為得到充分的資源。

徐萬里、孫海法、王志偉和錢錫紅（2008）對中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的維度結(jié)構(gòu)進行了實證分析，分別對組織架構(gòu)、運營流程和激勵系統(tǒng)等方面進行測度，測量題項包括對表現(xiàn)好的員工有獎勵、對工作失職的員工有處罰、有人檢查崗位工作和部門考評會影響個人考評；組織協(xié)作制度包括部門運作與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、各部門間能有效溝通、各級部門責(zé)任清晰和明確的業(yè)務(wù)流程制度。

戰(zhàn)略協(xié)同是將整個企業(yè)的日常經(jīng)營活動緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、獎勵制度等與戰(zhàn)略保持匹配，以充分貫徹和實施企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。在參照Brickley等（1995）、拉里·博西迪和拉姆·查蘭（2003）、薛云奎等（2005）、Lawrence G．H．（2006）、James I．S．（2006）和徐萬里等（2008）測量題項，確定表6-5在執(zhí)行力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革過程中戰(zhàn)略協(xié)同的衡量。

表6-5　戰(zhàn)略協(xié)同的衡量

（六）戰(zhàn)略控制的衡量

Schreyogy（1987）指出由于在戰(zhàn)略的實施中戰(zhàn)略環(huán)境也是在變化的，會出現(xiàn)新的機會和威脅并影響戰(zhàn)略計劃的絕對性，企業(yè)必須對戰(zhàn)略計劃的可執(zhí)行性進行持續(xù)的控制，即對戰(zhàn)略計劃可行性的關(guān)注會影響到戰(zhàn)略控制的程度；同時，通過研究戰(zhàn)略計劃可執(zhí)行性的響應(yīng)關(guān)系，指出通過對導(dǎo)致關(guān)鍵資源產(chǎn)生變化的擾動因素進行幅度分析并對關(guān)鍵資源實施補償控制，也是戰(zhàn)略計劃形成過程中系統(tǒng)控制的重要部分。Scott和Elton（2002）在財務(wù)控制系統(tǒng)、平衡計分卡等對戰(zhàn)略實施效果進行跟蹤和監(jiān)控的有力工具廣泛應(yīng)用與企業(yè)界的情形下，更加關(guān)注戰(zhàn)略實施階段反饋控制系統(tǒng)的充分利用以及與前饋控制功能緊密結(jié)合。薛云奎、齊大慶和韋華寧（2005）在研究如何分析戰(zhàn)略控制如何影響執(zhí)行效果時，提到對效果的持續(xù)追蹤和對結(jié)果偏差的修正有利于戰(zhàn)略執(zhí)行的有效實施。

將戰(zhàn)略控制看成是前饋控制與反饋控制的復(fù)合系統(tǒng)，在參照Schreyogy等（1987）、Scott和Elton（2002）、薛云奎、齊大慶和韋華寧（2005）等的研究成果的基礎(chǔ)上，確定表6-6在執(zhí)行力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革過程中戰(zhàn)略控制的衡量。

表6-6　戰(zhàn)略控制的衡量

（七）戰(zhàn)略適應(yīng)的衡量

Itami（1987）提出外部適應(yīng)因素，包括購買者需求、競爭對手與技術(shù)。對購買者需求的分析是建立在購買者類型、需求偏好、購買決策模式的基礎(chǔ)上的；對競爭對手的分析主要是考慮價格競爭（降低價格）和非價格競爭（新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能、增加服務(wù)內(nèi)容）兩個方面；對技術(shù)的分析除了考慮本行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的加快，還要結(jié)合替代品，新的替代品的出現(xiàn)往往是以新技術(shù)的發(fā)展為基礎(chǔ)的。結(jié)合Porter（1980）將眾多經(jīng)濟因素歸為的五種作用力量，除了上述提及的購買者需求、競爭對手與技術(shù)變化，企業(yè)的戰(zhàn)略制定還需要充分考慮到供應(yīng)商通過談判和討價還價取得對自己有利的交易條件，對原材料價格和交貨的準(zhǔn)時性的影響。Bourgeois（1980）在對外部環(huán)境研究指出，與競爭對手和顧客等不同，外部社會因素、經(jīng)濟因素、人口因素等是對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的第二層因素，而經(jīng)濟因素是企業(yè)最關(guān)心的宏觀環(huán)境因素。另外，根據(jù)麥肯錫的Mehrda A．Baghai與Stephen C．Coley（1991）的觀點，政府對企業(yè)在用地、金融、稅收和業(yè)務(wù)等方面的態(tài)度支持往往對企業(yè)長期戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生很大的影響作用，企業(yè)戰(zhàn)略的外部適應(yīng)因素還需包括對行業(yè)政策調(diào)整的適應(yīng)。通過上述分析，確定表6-7在執(zhí)行力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革過程中戰(zhàn)略適應(yīng)的衡量。

表6-7　戰(zhàn)略適應(yīng)的衡量

二、組織創(chuàng)新特征要素的衡量量表

（一）組織創(chuàng)新個體層面的衡量量表

Wolfe（1994）的研究指出，對組織創(chuàng)新的研究始于對組織內(nèi)人員的個體創(chuàng)造力的研究。創(chuàng)造力可視為一種個人特征的表現(xiàn)，由個性及才能的結(jié)合表現(xiàn)出來（Amabile，1988）。Kanter（1988）指出個人創(chuàng)造力是影響組織創(chuàng)新的重要變項，人格特質(zhì)更是影響個人創(chuàng)造力發(fā)展的重要因素。Amabile（1988）以創(chuàng)造力三成分說（Componential Theory of Creativity）為基礎(chǔ)，強調(diào)個人內(nèi)在的動機、任務(wù)相關(guān)的技巧與創(chuàng)造性思考的技巧等對創(chuàng)新的重要性，特別重視個人創(chuàng)造力對組織創(chuàng)新的影響。Woodman et al．（1993）的組織創(chuàng)造性互動模型也視人格為個人創(chuàng)造性的要素。

許多學(xué)者曾以不同的研究方法，探討高創(chuàng)造力者的人格特質(zhì)（Zimbardo，1979；Davis，1986；Amabile ＆Gryskiewicz，1988）。Zimbardo（1979）認(rèn)為有創(chuàng)造力的人具有沖動任性的、獨立的、內(nèi)向的、直覺的與自我接受的人格特質(zhì)；Gough（1979）從形容檢核表（Adjective Check List）進一步發(fā)展出創(chuàng)造性人格特質(zhì)量表（Creative Personality Scale，CPS）指出正向的創(chuàng)造性人格特質(zhì)包括能干的、自信的、有洞察力的、興趣廣泛的、不拘形式的等十八項，與創(chuàng)造力呈負(fù)相關(guān)的則有平凡的、保守的、傳統(tǒng)的等十二項，CPS量表并從而成為相關(guān)探索廣受運用的研究工具；Raudsepp（1987）認(rèn)為高創(chuàng)造力者人格特質(zhì)具有對問題的敏感性、好奇心、潛意識及情感的對外開放、持續(xù)性等特征；Davis（1986）發(fā)現(xiàn)高創(chuàng)造力者的人格特質(zhì)包括好奇心、專注力、毅力、開放性、冒險性、獨創(chuàng)性、變通性；Amabile（1988）將影響創(chuàng)造力的因素歸類成環(huán)境及個人因素兩類，在其所進行的實驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)在個人因素中促進創(chuàng)造力最重要因子為個性特征，而持續(xù)力、好奇心、有活力及自我動機。

Damanpour（1991）研究指出管理者對創(chuàng)新的態(tài)度與創(chuàng)新傾向呈正相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)的價值觀、角色及個性特征影響創(chuàng)新（Baldridge ＆Burnham，1975）。Scott與Brace（1994）明確指出直覺或是系統(tǒng)的問題解決風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)者角色的期望影響創(chuàng)新傾向。通過上述分析，確定表6-8組織創(chuàng)新個體層面的衡量。

（二）組織創(chuàng)新團體層面的衡量量表

哈佛大學(xué)教授Amabile“創(chuàng)新氛圍（氣候）”的研究非常成熟，廣為采用。在Amabile的系列研究中，Amabile（1988）對衡量創(chuàng)新氣候的構(gòu)面，采取與以往不同的觀點，提出了鼓勵創(chuàng)新的方式（Motivation to innovate）、工作領(lǐng)域中的資源（Resources in the task domain）以及創(chuàng)新的管理技能（Skills in innovation management）三大分析構(gòu)面。

表6-8　個體創(chuàng)新素質(zhì)與創(chuàng)新傾向的衡量

在了解許多促進及阻礙組織創(chuàng)新的因素后，為進一步評鑒組織工作環(huán)境對于創(chuàng)造力與激勵的影響，Amabile（1995）發(fā)展出“評鑒創(chuàng)造性氣氛”的KEYS量表（KEYS：assessing the climate for creativity）。此研究共有12 525個樣本，涵蓋21種不同的產(chǎn)業(yè)，2 796家公司加入，并有9 729個樣本加入研究的行列。在KEYS量表中，團隊特質(zhì)包括團隊的形式、凝聚力、多元性、任務(wù)特質(zhì)、解決問題的運作方式等。工作團隊的支持：多元的團隊成員，團隊因成員背景的多元，相互激勵挑戰(zhàn)價值觀與點子，而且一起分享對方案的評價。開放的態(tài)度：在成員多元與相互開放運作下，勇于揭露個人多樣的點子，將能正面影響創(chuàng)造力思考。工作自主性：研究指出當(dāng)個人與團隊有高自主性而且認(rèn)知其所有權(quán)，能掌握他們的工作和點子時，將有助于創(chuàng)意的增加。通過上述分析，確定表6-9組織創(chuàng)新團體層面的衡量。

表6-9　團體創(chuàng)新氛圍的衡量

（三）組織創(chuàng)新組織層面的衡量量表

King與Anderson（1995）提出創(chuàng)新組織的分析層次與構(gòu)成成分，包括員工的訓(xùn)練發(fā)展、團隊工作的建立以及組織本身如何去學(xué)習(xí)及分享知識等。很明顯，組織層面的組織創(chuàng)新指的就是“組織本身如何去學(xué)習(xí)及分享知識”。知識型組織的創(chuàng)新活動（或行為）主要通過學(xué)習(xí)承諾、共同的愿景、開明的環(huán)境以及內(nèi)部知識共享強化組織的學(xué)習(xí)效應(yīng)，Kleysen和Street（2001）通過對28篇關(guān)于組織創(chuàng)新行為文獻的回顧，找出了289種創(chuàng)新行為，這些行為中有些區(qū)別很大，但很多都是相互重復(fù)或是互為近義詞，在對這些行為進行4次刪除后，確定了17種行為，并把這17種行為歸為5個大的維度，分別為機會的搜索、觀點的激發(fā)、結(jié)構(gòu)化研究、取得成功和應(yīng)用。在確定了維度和題項后，對9家公司的225名不同職位的員工進行測試發(fā)現(xiàn)，五個維度的信度系數(shù)值均達到了0．95，顯示有良好的信度，總體上驗證了知識型組織創(chuàng)新行為五維度量表的假設(shè)。通過上述分析，確定表6-10組織創(chuàng)新中組織層面的衡量。

表6-10　知識型組織的衡量

三、企業(yè)戰(zhàn)略變革效果的衡量量表

判斷戰(zhàn)略變革是否成功，實際上也就是戰(zhàn)略評價的過程。在戴維的戰(zhàn)略評價模型中，度量企業(yè)績效是最終的評價方法。由于企業(yè)千差萬別，戰(zhàn)略方向也很難用統(tǒng)一的定量術(shù)語來描述，因此戴維界定企業(yè)戰(zhàn)略變革成功的標(biāo)準(zhǔn)是：關(guān)鍵財務(wù)比率是否達到了既定的標(biāo)準(zhǔn)和是否建立了可持續(xù)的新的核心能力。有相關(guān)文獻的統(tǒng)計表明，19%的文獻在衡量企業(yè)績效時使用單一衡量維度，而71%使用2—4個衡量維度（Murphy，1996），符合多數(shù)學(xué)者建議以多維度作為企業(yè)績效的衡量（Kaplan，1983；Chakravarthy，1986；Venkatraman ＆Ramanujam，1986； Lumpkin與Dess，1996），因為單一的績效衡量維度或單一指標(biāo)可能誤導(dǎo)研究的推論（Lumpkin與Dess，1996）。

Kaplan和Norton于1996年提出平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC），它是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)績效驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的多維度評價的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它考慮到了可持續(xù)發(fā)展的需求，彌補了傳統(tǒng)重視短期財務(wù)績效的不足，將單一財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合，通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度更全面、客觀地對企業(yè)進行綜合評價。

基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系實質(zhì)上是從企業(yè)價值和企業(yè)戰(zhàn)略的角度，對組織內(nèi)各部門和員工的業(yè)績進行評價，以便形成正確的決策和行為導(dǎo)向，共同努力實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和提升企業(yè)價值的一種管理體系。戰(zhàn)略績效評價把財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)評價指標(biāo)結(jié)合起來，是一種短期與長期、結(jié)果與過程、內(nèi)部與外部并重的全方位績效評價體系。概括起來，主要有以下四個特點：（1）注重對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的評價，側(cè)重衡量企業(yè)的經(jīng)營活動是否為滿足顧客需要而進行，如用及時交貨率衡量企業(yè)對于顧客要求的敏感程度；（2）注重對企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價，側(cè)重衡量企業(yè)的長期利益及未來業(yè)績的驅(qū)動因素，如用員工的知識水平衡量企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿Γ唬?）關(guān)注對外部相關(guān)因素的評價，如顧客的滿意度、市場占有率等；（4）戰(zhàn)略績效評價是一種綜合績效評價系統(tǒng)，既利用財務(wù)指標(biāo)進行評價，又重視諸如員工滿意度、員工知識水平等非財務(wù)指標(biāo)的作用。

平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心地位，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進一步發(fā)展對應(yīng)的評價指標(biāo)，如圖6-1所示。

圖6-1　平衡計分卡原理圖（Kaplan ＆Norton，1996）

（1）財務(wù)維度：盡管傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系偏重財務(wù)指標(biāo)有許多缺陷，但并不等于要完全廢除財務(wù)指標(biāo)。這是因為，企業(yè)經(jīng)營管理活動歸根結(jié)底要通過企業(yè)的財務(wù)狀況反映，財務(wù)指標(biāo)可以考核企業(yè)的戰(zhàn)略制定及其執(zhí)行是否有利于企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，必須繼續(xù)注重提高財務(wù)績效，為最終企業(yè)績效的改善做出貢獻。常用的財務(wù)方面的指標(biāo)主要有企業(yè)銷售利潤率、利潤增長率、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。

（2）顧客維度：在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)成功與否，關(guān)鍵是看它能為顧客創(chuàng)造多少價值，提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣才能在激烈的市場競爭中獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。顧客方面的典型指標(biāo)主要包括客戶滿意度、市場份額等。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：內(nèi)部流程是指以輸入各種原材料和顧客需求為起點，到企業(yè)生產(chǎn)出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，并將其提供給顧客為終點的一系列過程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)績效和顧客滿意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，顧客滿意、股東財富的增加都要從內(nèi)部流程中獲得支持。建立質(zhì)量、交貨、售后服務(wù)等內(nèi)部流程的關(guān)鍵評價指標(biāo)，是引導(dǎo)企業(yè)將短期經(jīng)營過程融入企業(yè)長期價值創(chuàng)造過程的重要手段。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的指標(biāo)主要包括產(chǎn)品達標(biāo)合格率、及時交貨率、產(chǎn)品故障及時排除率等指標(biāo)。

（4）學(xué)習(xí)與成長維度：學(xué)習(xí)與成長方面是企業(yè)從員工學(xué)習(xí)和成長的角度來評價企業(yè)的運營狀況，所有一切工作需要有人的操作，員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、素質(zhì)的提高，工作熱情的調(diào)動至關(guān)重要，它直接影響著企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。因此，具有?zhàn)略經(jīng)營眼光的企業(yè)管理者十分重視對其員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的投資，幫助員工成長。學(xué)習(xí)與成長方面的績效評價內(nèi)容包括：員工的知識水平勝任能力、員工的滿意度、員工培訓(xùn)、員工的生產(chǎn)效率。

以上就是平衡計分卡的四個方面內(nèi)容，本書據(jù)此設(shè)計的組織績效測量項目，如表6-11所示。

表6-11　戰(zhàn)略變革效果（組織績效）的衡量

續(xù)　表

綜述所述，本章分別從分析問卷的方法和量表變量的測度兩個方面進行闡述。在分析方法方面，對所采用的主要分析方法進行了詳細(xì)說明，包括樣本描述性統(tǒng)計分析、探索性因子分析、信度和效度的檢驗、驗證性因子分析以及結(jié)構(gòu)方程模型。在變量測度上，參閱了相關(guān)研究成果，選擇其中已被驗證具有較高信度和效度的測量指標(biāo)，依次確定了戰(zhàn)略變革類型中七項構(gòu)成要素、組織創(chuàng)新三個層面特征要素及有效戰(zhàn)略變革評價的可操作性測量題項（見本書附錄）。下一章中，根據(jù)設(shè)計的問卷量表，獲取數(shù)據(jù)資料，運用上述分析方法，逐一驗證組織創(chuàng)新視角下戰(zhàn)略變革理論模型中的研究假設(shè)。