古往今來，人們將“伯樂相馬”傳為佳話，并常常被視為千里馬脫穎而出的關(guān)鍵。伯樂相千里馬式的用人制度，因此得以推崇和延續(xù)。但現(xiàn)實中有些領(lǐng)導(dǎo)缺乏伯樂的眼光，難免留下“千里馬常有，而伯樂不常有”的哀嘆，從而造成人才浪費。另外，過分依賴伯樂識才還容易產(chǎn)生腐敗，一旦伯樂有了私心，識才慧眼就會渾濁起來。

與相馬相比，賽馬更容易形成規(guī)范的制度，更為公開、公平、公正。賽馬依賴的不是伯樂的慧眼，而是人才的實力；評判千里馬的依據(jù)也不是伯樂的好惡，而是公認的成績。有了賽馬制度，優(yōu)秀人才就有了更多脫穎而出的機會。

美國百事可樂公司的產(chǎn)品在國際市場上長盛不衰，暢銷全球。該公司總裁韋恩·卡洛韋在談到他如何取得這一成績時，他肯定地回答只有一個字：人。

韋恩·卡洛韋對他屬下的550名管理人員工的情況大多數(shù)了如指掌，他用自己40%的時間去研究人的問題。他堅持優(yōu)勝劣汰的用的原則，親自制定了各類人員的能力標準，每年至少一次與他的屬下共同評價他們的工作。如果一個屬下不夠標準，韋恩·卡洛韋會給他一段時間學(xué)習(xí)提高，以觀后效，如果已達到標準，第二年就會習(xí)慣性的提高要求。經(jīng)過評估，公司的管理人員被分成四類：第一類，最優(yōu)秀者將得到晉升；第二類，可以晉升，但目前尚不能安排；第三類，需要在現(xiàn)有的崗位上多工作一段時間，或者需要接受專門培訓(xùn)；第四類，最差者將被淘汰。

一個組織事業(yè)的成敗靠的是人，誰有高素質(zhì)的人才，誰就可以在競爭中獲勝。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與其當伯樂相馬，不如建立有效的激勵機制、公平的競爭平臺，努力營造“能者上，平者讓，庸者下”的發(fā)展環(huán)境，為所有員工提供充分發(fā)揮聰明才智的機會，在工作中隨時注意發(fā)現(xiàn)人才，并及時提升他們。通過反復(fù)的挑選和優(yōu)勝劣汰，逐漸使企業(yè)的大多數(shù)員工各施其能，各得其所。

某企業(yè)為了識別并留住人才，在員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才干，經(jīng)受鍛煉，并在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定了15種“賽馬”規(guī)則，作為考核人、使用人、獎勵人的主要依據(jù)。由于有了明確的“賽馬”規(guī)則，建立健全了能者上、平者讓、庸者下的公平競爭機制，自然就留住了尖子人才。相反，某企業(yè)一位高級工程師，其工作內(nèi)容就是處理單位的一些日常事務(wù)，致使他跟普通的事務(wù)員沒什么區(qū)別，大材小用，碌碌無為。

俗話說：“是騾子是馬，拉出來遛遛”。相馬不如賽馬，事實往往勝于雄辯。只有不斷完善選人用人機制，通過“賽馬”形式，讓競聘上崗成為一種常態(tài)，才能更好地激發(fā)員工隊伍潛能，盤活人力資源存量，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展提供人才保障。

優(yōu)秀人才是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天培養(yǎng)一個張三，明天考慮一下李四，這樣就本末倒置了。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)應(yīng)該是建立一個可以出人才的機制，就是營造一個“賽馬場”，通過人才機制來發(fā)現(xiàn)人才，產(chǎn)生人才。對一個組織來說，領(lǐng)導(dǎo)者建立這種機制，比親自去發(fā)現(xiàn)人才更重要。