好企業(yè)要有好目標(biāo)

企業(yè)每到年底做工作總結(jié)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況：各部門年初已經(jīng)明確了目標(biāo)，也制定了年度工作計(jì)劃，但一年過去了，好像大家的工作情況和上一年沒什么兩樣，目標(biāo)早不知跑哪兒去了。

之所以出現(xiàn)這樣的情況，一個(gè)非常主要的原因是，開始的時(shí)候，目標(biāo)就沒定好，甚至在定目標(biāo)的時(shí)候，就已經(jīng)注定目標(biāo)是完不成的。要知道：有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。

任何企業(yè)都希望自己定的目標(biāo)是個(gè)好目標(biāo)，能充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源獲得最好的發(fā)展，但是在如何得到一個(gè)“好目標(biāo)”上，企業(yè)經(jīng)常會(huì)犯各種各樣的錯(cuò)誤：

管理者把自己的目標(biāo)當(dāng)成是企業(yè)的目標(biāo)

很多企業(yè)不是沒目標(biāo)，問題是：這個(gè)目標(biāo)往往是管理者的目標(biāo)，而不是企業(yè)的目標(biāo)。很多管理者把自己的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)搞混了，管理者的目標(biāo)是與個(gè)人的理想、抱負(fù)和興趣有直接關(guān)系的，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致。比如，有的管理者為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企業(yè)規(guī)模越大越好，于是不計(jì)成本地兼并、擴(kuò)張，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常危險(xiǎn)的。

目標(biāo)總是變來變?nèi)?/p>

曾聽到有人很形象地比喻他們的管理者：“我們管理者的目標(biāo)是一個(gè)移動(dòng)靶，他給了我們一個(gè)目標(biāo)，我們剛往這兒跑了，他又移到另外一個(gè)地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)。”有些經(jīng)理還說：“現(xiàn)在不僅是移動(dòng)靶，簡直是飛靶，我們根本不知道下一步它會(huì)往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算一個(gè)拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)兒準(zhǔn)備，但我們管理者的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說怎么打？”

目標(biāo)十分模糊

最常見的情況是有總體的目標(biāo)，沒有具體的目標(biāo)。比如，企業(yè)談得最多的就是明年的銷售額增長到多少多少，利潤要達(dá)到多少多少，卻沒有規(guī)劃過具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費(fèi)用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓(xùn)來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。這種不具體的目標(biāo)完全是一種口號(hào)式的目標(biāo)，無法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。

另外一種情況就是只注重定量的目標(biāo)，定性的目標(biāo)卻很模糊。而事實(shí)上，應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)定性的目標(biāo)。在企業(yè)里面，大家關(guān)注最多的是定量目標(biāo)。企業(yè)在制定目標(biāo)的時(shí)候，定量目標(biāo)大家一般都能寫得不錯(cuò)，但定性的目標(biāo)呢，大部分都寫不好。

比較明確的銷售部門，也往往是只注重銷售額、費(fèi)用等這些定量目標(biāo)，而像營銷管理水平的提高、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、營銷培訓(xùn)體系建設(shè)等等定性目標(biāo)，基本沒有研究過。

為什么一定要有這類定性目標(biāo)？因?yàn)槿绻N售經(jīng)理只是為了完成一個(gè)所謂的定量目標(biāo)，他有可能會(huì)透支公司的所有資源來完成。公司給他定了一個(gè)7000萬元的銷售額目標(biāo)，為了拿到獎(jiǎng)金，他也許不管透支公司多少資源，比如人員加班加點(diǎn)、對(duì)大客戶竭澤而漁。結(jié)果可能是：今年大家沒有時(shí)間接受培訓(xùn)，明年可能整體能力就差了；今年只顧沖銷量，營銷管理也顧不上標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，結(jié)果幾個(gè)重要員工離職就可能造成一大片市場的丟失……很多管理者意識(shí)不到這種透支資源的后果，以為今年的任務(wù)完成了就是萬事大吉。

不關(guān)注目標(biāo)的結(jié)果

目標(biāo)進(jìn)行得怎么樣，有沒有及時(shí)進(jìn)行修正和評(píng)估。在這種情況下，經(jīng)理們就完全按照自己的想法做事情。很多企業(yè)里面，前面定了目標(biāo)以后，后期到底做了什么，是不是按照這個(gè)目標(biāo)來走，到最后是不是達(dá)到了目標(biāo)也沒有人管，完全沒有工作追蹤。這樣一來，作為執(zhí)行層的經(jīng)理來講，對(duì)目標(biāo)實(shí)際上是不認(rèn)同的，或者說是根本沒有認(rèn)真去推進(jìn)。

那么，什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)呢，好目標(biāo)有如下這樣一些特征

與高層一致

職業(yè)經(jīng)理設(shè)定的授權(quán)目標(biāo)應(yīng)該與高層保持一致。員工不可能與高層同步理解企業(yè)的目標(biāo)，也沒有理由要求員工在拿著員工級(jí)別工資的情況下，卻有著與高層一致的迅速理解或執(zhí)行的積極性。因此，溝通是很重要的，即使你已知員工已很好地理解了你的意圖，你還是要多進(jìn)行溝通。然后，在這個(gè)基礎(chǔ)上才能談到你的薪酬制度對(duì)他的促進(jìn)作用，從而由此產(chǎn)生企業(yè)的績效與員工的敬業(yè)度。

SMART原則

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理來說，沒有明確的授權(quán)目標(biāo)就無法考核員工。制定目標(biāo)看似件簡單的事情，每個(gè)人幾乎都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理就必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。

所謂SMART原則，即是：

（1）目標(biāo)必須是具體的。這是指目標(biāo)必須是清晰的，可產(chǎn)生行為導(dǎo)向的。比如，“我要成為一個(gè)優(yōu)秀的人才”就不是一個(gè)具體的目標(biāo)，但“我要獲得今年的最佳員工獎(jiǎng)”就算得上是一個(gè)相對(duì)具體的目標(biāo)了。

（2）目標(biāo)必須是可以衡量的。這是指目標(biāo)必須用指標(biāo)量化表達(dá)。比如上面這個(gè)“我要獲得今年的最佳員工獎(jiǎng)”目標(biāo)，它就對(duì)應(yīng)著許多量化的指標(biāo)——出勤、業(yè)務(wù)量等。

（3）目標(biāo)必須是可以達(dá)到的。這里“可達(dá)到的”有兩層意思：一是目標(biāo)應(yīng)該在能力范圍內(nèi)，二是目標(biāo)應(yīng)該有一定的難度。一般人在這點(diǎn)上往往只注意前者，其實(shí)后者也相當(dāng)重要。目標(biāo)經(jīng)常達(dá)不到的確會(huì)讓人沮喪，但太容易達(dá)到的目標(biāo)也會(huì)讓人失去斗志。

（4）目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性。這里的“相關(guān)性”是指與現(xiàn)實(shí)生活相關(guān)，而不是簡單的“白日夢(mèng)”。

（5）目標(biāo)必須具有明確的截止期限?！盎跁r(shí)間”就更容易理解了，它是指目標(biāo)必須確定完成的日期。在這一點(diǎn)上，不但要確定最終目標(biāo)的完成時(shí)間，還要設(shè)立多個(gè)小時(shí)間段上的“時(shí)間里程碑”，以便進(jìn)行工作進(jìn)度的監(jiān)控。

無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定目標(biāo)的過程也是你的能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。

具有挑戰(zhàn)性

挑戰(zhàn)性，是指所提出的目標(biāo)必須是經(jīng)過相當(dāng)?shù)呐Σ拍軐?shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不是輕輕松松就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性。如果你所提出的目標(biāo)是員工已經(jīng)習(xí)以為常的事情，已經(jīng)實(shí)施了數(shù)十年的東西，那你就很難再調(diào)動(dòng)起員工的激情。一個(gè)好的管理者應(yīng)該不斷提出一些具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不僅是對(duì)自己，也是對(duì)員工和你的上司。

一說來，目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，能激發(fā)起人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)愿望而努力的激情。這是你在授權(quán)任務(wù)時(shí)要注意的一點(diǎn)。然而，下列關(guān)于動(dòng)機(jī)的調(diào)查結(jié)果可能會(huì)讓你感到意外。

你可能以為，當(dāng)人們面臨最艱難的挑戰(zhàn)時(shí)，他們會(huì)有最佳表現(xiàn)，而且會(huì)從成功中得到最大的滿足。換句話說，就是挑戰(zhàn)越大，滿足會(huì)越多。很多人都是這么認(rèn)為的。然而，哈佛大學(xué)的心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克可拉蘭德發(fā)現(xiàn)，員工中最優(yōu)秀的人（占員工總數(shù)的10%～20%）面臨中等程度的挑戰(zhàn)時(shí)，也就是說，當(dāng)他們估計(jì)有一半的成功機(jī)會(huì)時(shí)，表現(xiàn)最佳。他們不喜歡特別艱難的挑戰(zhàn)，或者是那種根本無法測試他們能力的挑戰(zhàn)。他們喜歡能給他們一些壓力的目標(biāo)，但壓力不要太大。

作為管理者，最重要的一個(gè)問題也許是“你要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？”如果你對(duì)自己要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)還不清楚，你將永遠(yuǎn)不可能成為管理者。如果不明白這一點(diǎn)，你將不知路向何方。最后，你必須相信自己能夠找到一個(gè)好的目標(biāo)，并相信總有辦法能實(shí)現(xiàn)它。好的管理者應(yīng)能夠超越競爭者，面對(duì)所有的挑戰(zhàn)。其實(shí)在迎接這些挑戰(zhàn)時(shí)，并沒有什么奇特的東西，只不過是將一些普通常識(shí)和原理運(yùn)用到實(shí)踐中去。明確了自己的目標(biāo)，并通過授權(quán)，借助外力并努力去實(shí)現(xiàn)它，你就能成為一名出色的管理者。