管理好你的上級

管理一詞，通常被理解為上級對下級所采取的一種行為，但是現(xiàn)代經(jīng)濟社會的發(fā)展日新月異，管理這個古老的詞語有了更為豐富的內(nèi)涵。在今天下級對上級的管理已經(jīng)成為可能，這種可能性并非泛泛而談的空言。機智的下級——即那些在處理與上級的關(guān)系中應(yīng)付自如的人的種種成功就足以使人們要對此作番仔細的思考。這也就毫不奇怪，美國人為什么要出版一本書名叫做《管理學(xué)的重要原則》的小冊子，但書里論述的卻是怎樣和老板打交道。

一些好的下級永遠只能是下級，他們只有在服務(wù)于某一上級的時候才會熠熠生輝。但是另一些人則利用他們管理上級的能力使自己變成了上級。事實上，許多杰出的政治家在他們的職業(yè)生涯中顯示了處理與上級關(guān)系的高超技巧，如艾森豪威爾就曾設(shè)法與暴躁且喜怒無常的麥克阿瑟安然相處。安德魯·卡內(nèi)基（美國鋼鐵工業(yè)發(fā)展的先鋒）在其自傳中提及他的上級時非常恭敬，近乎虔誠?？▋?nèi)基甚至以長期擔(dān)任他上級的良師益友埃德加·湯普遜的名字來命名他的第一家鋼鐵廠。

這就是管理上級能給我們帶來的第一個，也是最明顯的好處，即個人發(fā)展。盡管一些權(quán)威仍然死抱著這樣一種舊觀念，即良好的成績能夠說明一切，但幾乎所有在各類組織中工作過或?qū)λ鬟^研究的人都不以為然。盡管履行職責(zé)的能力對個人的升遷來說往往是必要的，但一般來說，它并非是決定成功的唯一因素。

哈佛商學(xué)院約翰·考特教授指出了一些研究“良好績效”中的謬誤。為了取得良好的績效并為人們所承認，他說必須具備5個條件：

1.有對工作內(nèi)容的共同理解；

2.有對工作程序或方法的一致約定；

3.有衡量績效的統(tǒng)一標準；

4.有特定的衡量績效的人或方法；

5.有保證信息傳達到上級的途徑。

正如考特所指出的，在任何一個組織中，無論是公共部門還是私人機構(gòu)，這5個條件很難全部得到滿足。良好的績效雖然重要，但對于決定一個下級的個人前途來說還是很不夠的。

考特還談到了一家大公司對那些被解雇的人員的一次內(nèi)部調(diào)查?？吹浇Y(jié)果，公司總裁著實吃了一驚：這些人之所以被解雇，大多是因為他們不能與同他們一起工作的人和睦相處，而在大多數(shù)場合，不能勝任工作顯然是次要的因素。從這些報告里得出的教訓(xùn)是顯而易見的：掌握管理你的上級的技巧，你目前和你將來的生計也許就取決于它。

職位升遷從另一個側(cè)面強調(diào)了管理上級的重要性。大多數(shù)成功的底層管理者并不像許多人，包括許多商學(xué)院的教授所認為的那樣，是從一家公司跳到另一家公司而獲得職位的。確切說，成功的管理者大多是在同一家公司中的不同部門更換工作而得到升遷的。即使他們調(diào)換公司，他通常也干自己的本行。這就意味著你的現(xiàn)任上級對你的看法對你的未來有著巨大的影響，因為他或她的話在同一公司或同一行業(yè)中是很有分量的。因此，管理上級的失敗會給你今后的事業(yè)蒙上一層陰影，甚至?xí)仁鼓悴坏貌环艞壉拘卸砥馉t灶。

管理者只有有效地管理上級，才能有效地管理下級，這是第三個好處。在管理者得以竭盡全力地工作之前，他們需要來自上級的支持以得到下級要求他們具有的智謀和自尊。工作始終存在著這樣一些情況：人員的提升或調(diào)動有待批準，規(guī)章制度有待修改，要設(shè)法使預(yù)算增長，要改進設(shè)備，還要堅持其他一些要求等，而下級的積極性也許就取決于對這些問題的妥善處理。下級一旦察覺他們的上級對以上問題無能為力，他們馬上就會對上級失去信心。這種感覺是自然形成的，而被下級視作無能的上級馬上就會在下級管理中失敗。因此，彼得·德魯克（美國著名管理學(xué)家）說：“處理好與上級的關(guān)系，應(yīng)當是一個管理者的首要關(guān)注點所在。”

此外，良好的上級管理并不一定完全出于利己的目的，它不僅能幫助你和你的下級，而且還能幫助你的上級，這從另一個側(cè)面反映了管理上級的重要性。從長遠的觀點看，上級的利益和你的利益是連在一起的。誠然，利益的一致性并不總是上下級關(guān)系的特點，但在大多數(shù)情況下，利益的一致性的確影響和制約著上下級關(guān)系。許多下級發(fā)現(xiàn)獲得提拔的最佳途徑是設(shè)法使自己的上級得到提升，不少人的確成功地做到了這一點。

約翰·L.拉斯科布的例子是個生動的說明。他開始時是皮埃爾·杜邦的打字員，當時杜邦在已出名的、以他的家族名字命名的公司里擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理助理。當杜邦升任為財務(wù)經(jīng)理以后，拉斯科布就成了財務(wù)經(jīng)理助理了。當杜邦成了總裁，拉斯科布就被提升為財務(wù)經(jīng)理。而杜邦取得了通用汽車公司的總裁職位，當時杜邦公司已掌握了通用公司的控股權(quán)，拉斯科布緊跟其后，就成了通用汽車公司財務(wù)委員會主席和發(fā)言人。

據(jù)說，拉斯科布才智過人，然而他成功的經(jīng)歷一點也不取決于那些常人所具有的才華，而在于他具有管理皮埃爾·杜邦的能力。

總之，雖然下級不能對他們的上級下達命令，但他們對上級的行為可能實施的控制力一直在擴大?？傆幸惶?，一個人會像管理下級一樣管理他的上級，通過你的上級做好自己的工作，將會使你的事業(yè)和生活煥然一新。