Chapter6　有作為，有所不為

什么是創(chuàng)新基因？

要讓電子競(jìng)標(biāo)引進(jìn)采購(gòu)創(chuàng)新，我們絕不能忽視市集中的尋購(gòu)脈絡(luò)。要學(xué)習(xí)新加坡科技工程集團(tuán)（簡(jiǎn)稱新科）的采購(gòu)模式，不能只是導(dǎo)入電子競(jìng)標(biāo)，更要轉(zhuǎn)移新科整套的市集營(yíng)運(yùn)知識(shí)，化為企業(yè)的尋購(gòu)能力，才能不被科技反噬，享受科技帶來(lái)的創(chuàng)新成果。

“道”可道，非常不上道

我一有機(jī)會(huì)采訪跨國(guó)公司的高層主管，就會(huì)問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題:“請(qǐng)問(wèn)貴公司的創(chuàng)新之道為何？”這個(gè)“道”字可是很有學(xué)問(wèn)的，其中隱含了這家公司克敵制勝、常立于不敗之地位的獨(dú)門心法。因此，如果對(duì)方來(lái)自IBM，我就問(wèn):“IBM的創(chuàng)新之道是什么？”如果對(duì)方來(lái)自諾基亞，我就會(huì)問(wèn):“諾基亞的創(chuàng)新之道是什么？”這個(gè)問(wèn)題還可以活用。如果對(duì)方專長(zhǎng)于供應(yīng)鏈管理，我就會(huì)改一下問(wèn)法:“諾基亞在供應(yīng)鏈管理方面的創(chuàng)新之道是什么？”這樣的問(wèn)法其實(shí)對(duì)受訪者是蠻不公平的。在跨國(guó)公司復(fù)雜的運(yùn)作體系下，一位經(jīng)理如何能窺得全貌？而且，就算找總經(jīng)理來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題，答案往往也都是很浮于表面的。他們通常會(huì)說(shuō)做事要勤勞、要追求卓越、創(chuàng)新是血脈、人才為企業(yè)之本等教條式的答案。這些說(shuō)法常會(huì)讓我想起以前要背誦的青年守則，比如孝順為齊家之本、助人為快樂(lè)之本等老掉牙的八股文。不過(guò)，我心中的淘氣精靈還是慫恿我一直問(wèn)這類討人厭的問(wèn)題。我問(wèn)過(guò)英國(guó)石油、諾基亞、惠普、飛利浦、諾華、阿斯利康、禮來(lái)、葛蘭素史克、寶馬汽車、IBM等公司的管理者。得到的答案都頗令人失望。我這才體悟到，我問(wèn)錯(cuò)問(wèn)題了！

一家績(jī)優(yōu)企業(yè)的創(chuàng)新之“道”是問(wèn)不出來(lái)的。可是這個(gè)“Nokia Way”的問(wèn)題卻深深吸引著我。為了解讀這個(gè)“道”字，我開(kāi)始閱讀企業(yè)傳記，但得到的多是歌功頌德的創(chuàng)業(yè)史，沒(méi)找到什么“道”理。我后來(lái)在組織學(xué)理論中找到一個(gè)蠻酷的解讀，那就是ing。近5年來(lái)，管理學(xué)界刮起了一陣ing風(fēng)潮，那就是研究“行動(dòng)”。反正，你只要把名詞變成動(dòng)詞進(jìn)行式，^[1]就完成ing轉(zhuǎn)型了。

我來(lái)舉幾個(gè)常用字吧。knowledge是“知識(shí)”的名詞，換成動(dòng)詞就成了know，變成行動(dòng)就是knowing。很簡(jiǎn)單吧！再舉幾個(gè)例子，innovation是“創(chuàng)新”的名詞，換成動(dòng)詞就是innovate，變成行動(dòng)就是innovating。strategy是“策略”的名詞，換成動(dòng)詞就是strategize，變成行動(dòng)就成了strategizing。但最重要的一個(gè)字應(yīng)該是“組織”，也就是organization（名詞），換成動(dòng)詞就是organize，變成行動(dòng)就是organizing^[2]。

那organizing要怎么翻譯？這個(gè)詞大有學(xué)問(wèn)。在找不到更貼切的說(shuō)法前，我就先將這個(gè)詞翻譯為“組織作為”，因?yàn)橛幸饬x的組織行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生某種作為?！白鳛椤保╥ng）這一詞可大有學(xué)問(wèn)。我馬上想到的是“五月天”唱的那首歌——《戀愛(ài)ing》。戀愛(ài)（love）本來(lái)是靜態(tài)的，加上ing就變得活潑、熱情，愛(ài)得很有動(dòng)感，就如歌詞所說(shuō)的，“心情就像坐上了一臺(tái)噴射機(jī)”。

我記得有句諺語(yǔ)是“有所為，有所不為”。這句諺語(yǔ)就點(diǎn)出了“作為”的深度意涵。作為比行為更宏觀，比行動(dòng)更具策略意義；有所作為，就知道為何在其他方面有所不為，其中隱含了對(duì)某種原則的堅(jiān)持，對(duì)某種策略思考的審度?！白鳛椤笨梢宰屛覀儚男袆?dòng)中找到工作的準(zhǔn)則，用來(lái)解讀“道”（TheWay）最好不過(guò)了。

為什么？你想想，如果一家公司聲稱擁有某種“創(chuàng)新之道”，不管是供應(yīng)鏈、研發(fā)、營(yíng)銷還是生產(chǎn)、服務(wù)，這家公司必定在那方面有獨(dú)到的做法。所以“道”應(yīng)該是行動(dòng)，而不是名詞。因此，當(dāng)甲公司說(shuō)它有某種“創(chuàng)新之道”，就代表該公司具備某種“組織作為”（Way of Organizing）。

學(xué)理上來(lái)說(shuō)，組織作為至少包括兩項(xiàng)行動(dòng)元素。

第一，組織作為會(huì)呈現(xiàn)于員工每日的工作實(shí)務(wù)中。^[3]這些工作實(shí)務(wù)不是一般行政工作，而是有意義的行動(dòng)組合。有所作為的工作實(shí)務(wù)會(huì)隱含某種規(guī)范，使工作運(yùn)行得特別有效率，或產(chǎn)出特別優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品（或服務(wù)）。這些特定的做法、規(guī)范、程序有的記錄在作業(yè)手冊(cè)中，但更多是靠經(jīng)驗(yàn)傳承，其中有些原則更是隱藏于每日工作之中。

第二，如果能將這些工作實(shí)務(wù)理出個(gè)脈絡(luò)，應(yīng)該可以看到某種組織例規(guī)（Organizational Routine）^[4]。這與我們理解的常規(guī)有些許不同。我們說(shuō)到常規(guī)時(shí)，是指每天都會(huì)做的事情，不一定都有很深的意義。例如，有人每天起來(lái)習(xí)慣先看報(bào)紙?jiān)俪栽绮停挥腥藙t習(xí)慣邊聽(tīng)搖滾樂(lè)邊念書(shū)。這些是一般性例規(guī)，不含有特定作為。

有“作為”的組織例規(guī)比較像在練基本功，而且常常不是一般人能輕易理解的。我曾采訪一位高爾夫教練——理查德，他是位英國(guó)人。我問(wèn)他是練了哪些“招式”才將高爾夫球打得那么好的。他困惑地回答:“我沒(méi)什么招式啊，我都在練調(diào)氣，學(xué)用鼻子來(lái)打球?！?/p>

理查德大概是最有詩(shī)意的運(yùn)動(dòng)教練了。我追問(wèn):“那和鼻子有什么關(guān)系呢？”理查德耐心地回答:“調(diào)氣啊，用呼吸來(lái)調(diào)整身體的韻律。就位時(shí)，將氣吸入丹田，有鎮(zhèn)定作用，就不會(huì)心浮氣躁。揮桿時(shí)千萬(wàn)不能閉氣，以免身體僵硬，要鼻口配合，邊吐氣邊揮桿，這樣出手才精準(zhǔn)。揮桿結(jié)束時(shí)氣正好吐完，這樣身體也才不會(huì)出現(xiàn)內(nèi)傷。”

我聽(tīng)得一愣一愣的，似懂非懂。不過(guò)，理查德的故事給了我很大的啟發(fā)。組織作為就是一套特定的工作實(shí)務(wù)，這些實(shí)務(wù)會(huì)發(fā)展成某種例規(guī)，指導(dǎo)員工該做什么，不該做什么。這些例規(guī)會(huì)幫助公司以特定的方式重組資源、執(zhí)行任務(wù)、協(xié)調(diào)分工，以達(dá)到某種成效。或者，我們可以說(shuō)組織作為像是一套練基本功的例規(guī)，是一套特定的知識(shí)體系，目標(biāo)不只在于完成某項(xiàng)工作，更在于在工作中增強(qiáng)能力。

因此，有“作為”的組織，知道該做什么，不應(yīng)該做什么，所以不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間做沒(méi)效率的事或散漫地執(zhí)行任務(wù)。但是，如何才能看到“組織作為”呢？

我很慶幸遇到吳木源，他是新加坡科技工程集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱新科）副總裁兼武器事業(yè)部采購(gòu)長(zhǎng)。該公司在電子尋購(gòu)系統(tǒng)采用方面的成功，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一般企業(yè)。不僅如此，大多數(shù)企業(yè)導(dǎo)入電子尋購(gòu)系統(tǒng)不到一年半就放棄，它竟能持續(xù)7年讓這套系統(tǒng)發(fā)揮重大功效，后來(lái)還推動(dòng)采購(gòu)部門大轉(zhuǎn)型。其運(yùn)用電子尋購(gòu)系統(tǒng)的過(guò)程中有什么組織作為可以如此大幅節(jié)流呢？以下的故事將揭露新科的省錢之“道”，非常有道理的“道”。

新科的省錢之道

一如往常，在四季如夏的新加坡，午后的陽(yáng)光照進(jìn)了新科位于紅毛橋的辦公總部。辦公室中有三組人，他們的眼睛全盯著墻上的大屏幕。第一組人是來(lái)自電子事業(yè)部與武器制造部的內(nèi)部買方，共兩位代表。第二組人是負(fù)責(zé)此次電子競(jìng)價(jià)的采購(gòu)部門承辦人，一位負(fù)責(zé)招呼內(nèi)部買方，另一位則負(fù)責(zé)通過(guò)電話與供貨商保持聯(lián)系。第三組人由采購(gòu)部林經(jīng)理領(lǐng)軍，監(jiān)看標(biāo)案的進(jìn)行。林經(jīng)理神情自若地看著屏幕上的競(jìng)標(biāo)價(jià)格一點(diǎn)點(diǎn)地落下。當(dāng)兩位內(nèi)部買方代表驚訝得說(shuō)不出話時(shí)，林經(jīng)理只是微微一笑。

競(jìng)標(biāo)結(jié)束了，共花了45分鐘。電子事業(yè)部的采購(gòu)經(jīng)理很驚喜:“真是不可思議，零售價(jià)要2800多元（新幣）的筆記本電腦，竟然可以用1055元（新幣）買到，這可是省下了62%的費(fèi)用呢。”武器制造部的采購(gòu)經(jīng)理也驚嘆:“以前我們和廠商殺價(jià)殺好幾回，也只不過(guò)降了一成，現(xiàn)在讓廠商自己去競(jìng)價(jià)，才不到一小時(shí)，就省了六成經(jīng)費(fèi)。原來(lái)這就是魚(yú)蚌相爭(zhēng)，漁翁得利啊！”

吳木源也覺(jué)得很開(kāi)心。他帶領(lǐng)的采購(gòu)部門原來(lái)只是生產(chǎn)事業(yè)部里的一個(gè)作業(yè)單位，現(xiàn)在直屬執(zhí)行長(zhǎng)轄下，肩負(fù)起供應(yīng)鏈策略的責(zé)任。在一般企業(yè)里，采購(gòu)部門不可能這么風(fēng)光。傳統(tǒng)的采購(gòu)人員在公司的地位通常不高，被視為“買辦”。2000年，新科引進(jìn)電子競(jìng)標(biāo)系統(tǒng)；2003年至2007年間，新科總共舉行了150多次電子尋購(gòu)活動(dòng)，平均每年舉行30多次。5年來(lái)，新科經(jīng)由電子競(jìng)標(biāo)的總采購(gòu)金額約為2.3億元新幣，所節(jié)省的采購(gòu)成本達(dá)2200萬(wàn)元新幣，每年平均節(jié)流比率高達(dá)30%以上。新科也因此在業(yè)界被譽(yù)為“最會(huì)省錢的公司”。

新科是新加坡國(guó)家級(jí)績(jī)優(yōu)企業(yè)的代表，在美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、中國(guó)的25個(gè)城市設(shè)有分公司，擁有12000多名員工。新科也是新加坡證券交易所掛牌的最大公司之一，旗下共分為四大事業(yè)群，分別為航天、電子、武器（陸上裝備）以及海洋事業(yè)，其“新科宇航”是世界上最大的獨(dú)立第三方飛機(jī)保養(yǎng)、維修及整體檢修公司之一。“新科海事”則是亞太地區(qū)首屈一指的船舶設(shè)計(jì)公司，提供船舶制造、維修和改建服務(wù)。2008年，新科集團(tuán)總收入為53. 5億元新幣，凈利潤(rùn)約為5億元新幣。

新科的銷貨成本（Cost of Goods Sold，COGS）維持在65%至85%之間。這也意味每100元新幣售價(jià)中，有65～85元新幣是成本。采購(gòu)自然就成了新科供應(yīng)鏈的管理焦點(diǎn)，因?yàn)椴少?gòu)省下的成本會(huì)直接反映到利潤(rùn)上。省得愈多就賺得愈多，競(jìng)爭(zhēng)力也就愈強(qiáng)。

其實(shí)，采購(gòu)是現(xiàn)今很多企業(yè)的痛。在傳統(tǒng)采購(gòu)中，采購(gòu)人員會(huì)針對(duì)特定產(chǎn)品找數(shù)個(gè)供貨商進(jìn)行詢價(jià)。采購(gòu)內(nèi)容約分兩類:直接采購(gòu)以及間接采購(gòu)。生產(chǎn)過(guò)程所需的物料叫作“直接采購(gòu)”；公司行政所需的商品則叫作間接采購(gòu)，例如文具、辦公設(shè)備。但是，傳統(tǒng)采購(gòu)流程往往曠日費(fèi)時(shí)，也有許多弊病。例如，采購(gòu)部門多方比價(jià)，向一家供貨商購(gòu)買后才發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有更低的價(jià)格。比價(jià)的冗長(zhǎng)程序也耽誤了生產(chǎn)時(shí)程。

新科需要的電子零件生產(chǎn)規(guī)格繁復(fù)，技術(shù)變化又快速，采購(gòu)人員很難在短時(shí)間內(nèi)得知每一種零件的“自然價(jià)格”（相對(duì)市場(chǎng)上同質(zhì)量的產(chǎn)品，供貨商所能給出的最合理的價(jià)格）。再者，部分采購(gòu)人員可能與供貨商勾結(jié)，進(jìn)行暗盤交易。這些因素都導(dǎo)致公司成本無(wú)法下降。1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，新科便決定在2000年導(dǎo)入電子尋購(gòu)系統(tǒng)。這是美國(guó)廠商FreeMarkets在20世紀(jì)90年代推出的系統(tǒng)，目的在于縮短采購(gòu)流程，為買方與供貨商提供一個(gè)交易平臺(tái)，借此提高效率與降低成本。執(zhí)行同步電子競(jìng)標(biāo)只需要30到50分鐘，傳統(tǒng)采購(gòu)流程則可能拖到三個(gè)月。此外，新科可以通過(guò)電子競(jìng)標(biāo)更新供貨商數(shù)據(jù)庫(kù)。

吳木源定了一個(gè)很具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求全公司貫徹:“我希望用科技建構(gòu)一個(gè)高效率的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，讓各事業(yè)群得以有效地分享采購(gòu)信息與最佳采購(gòu)實(shí)務(wù)。最終，我們要將平均采購(gòu)成本降低30%?！?/p>

我發(fā)現(xiàn)，原來(lái)新科有一套“省錢之道”，那是一套市集交易機(jī)制。新科其實(shí)不只是導(dǎo)入軟件，更是在建立一套尋購(gòu)知識(shí)體系。新科的省錢之道可以歸納為三階段，由七項(xiàng)作為串聯(lián)起來(lái)，緊密地扣住每一項(xiàng)采購(gòu)作業(yè)。

作為一:用得少，才能用得巧

進(jìn)行電子競(jìng)標(biāo)前，新科提出的第一個(gè)問(wèn)題是:“這項(xiàng)商品真的適用電子競(jìng)標(biāo)嗎？”這是一個(gè)簡(jiǎn)單又困難的問(wèn)題。多數(shù)企業(yè)會(huì)以為把所有的商品都放上電子競(jìng)標(biāo)就會(huì)省更多錢，新科卻刻意回避“用得愈多、省得愈多”的心態(tài)。新科采取前后夾攻的方式來(lái)運(yùn)用電子競(jìng)標(biāo)。

首先，新科要求整個(gè)集團(tuán)貫徹“首選政策”（First Choice Policy），也就是說(shuō)，除非事業(yè)群主管能舉證該系統(tǒng)不適用，不然所有采購(gòu)作業(yè)必須采用電子競(jìng)標(biāo)。但是，采用電子競(jìng)標(biāo)前，采購(gòu)部門會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格挑選。到最后，真正執(zhí)行電子競(jìng)標(biāo)的采購(gòu)案不及兩成，約八成最后被評(píng)估為不適用。

新科如何評(píng)估電子競(jìng)標(biāo)的必要性？采購(gòu)部門透露，那需要分析“科技杠桿效益”。新科將采購(gòu)分為四大類:重點(diǎn)施力、策略聯(lián)盟、迅速集成以及風(fēng)險(xiǎn)控管。一位采購(gòu)經(jīng)理解釋:“運(yùn)用電子競(jìng)標(biāo)前，我們會(huì)仔細(xì)地過(guò)濾近八成的采購(gòu)案，這樣才可以降低流標(biāo)率，使企業(yè)資源不會(huì)空耗?！?/p>

“重點(diǎn)施力”指分析具有集購(gòu)潛力的商品，這類商品有五項(xiàng)特質(zhì):能明確定出采購(gòu)規(guī)格、有足夠的采購(gòu)量、在市場(chǎng)上有多家供貨商、有降價(jià)空間以及不會(huì)受到供貨商壟斷價(jià)格影響。舉凡一般性機(jī)械零件、衛(wèi)浴設(shè)備、電纜線、筆記本電腦、保全人員外包等項(xiàng)目，都可以成立電子競(jìng)標(biāo)案。更重要的是，這些具集購(gòu)潛力的商品必須為新科帶來(lái)高價(jià)值的節(jié)流，并且也不會(huì)對(duì)供貨商的利潤(rùn)形成太大沖擊。

“策略聯(lián)盟”指，若新科與策略伙伴一同開(kāi)發(fā)商品，就不需使用電子競(jìng)標(biāo)。如果買方背棄合作伙伴而另尋其他廠商，不僅會(huì)損害信譽(yù)，更可能涉及侵權(quán)爭(zhēng)議。

“迅速集成”則是新科對(duì)大眾化采購(gòu)商品，例如文具、辦公器材、標(biāo)準(zhǔn)化零件，采取直接議價(jià)采購(gòu)。這些貨品規(guī)格較單純，供貨商不少，毛利已被壓得很低，所以即使集購(gòu)，降價(jià)空間亦不大。

第四類采購(gòu)是“風(fēng)險(xiǎn)控管”。新科認(rèn)為工業(yè)軟件、客戶服務(wù)、特殊生產(chǎn)設(shè)備、通訊建設(shè)與大型機(jī)具屬于風(fēng)險(xiǎn)性商品。這些商品內(nèi)含知識(shí)產(chǎn)權(quán)與售后服務(wù)等衍生價(jià)值，因此議價(jià)空間并不高。此外，這類商品與公司的日常營(yíng)運(yùn)作業(yè)密切相關(guān)，一旦零件臨時(shí)出現(xiàn)問(wèn)題，可能使整條供應(yīng)鏈中斷，營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)劇增。因此，此類商品也不適合以電子競(jìng)標(biāo)進(jìn)行。

新科的省錢之道在于善用科技杠桿效益，這是“用得少，才能用得巧”的原則?！笆走x政策”落實(shí)了公司治理機(jī)制，確保采購(gòu)人員遵循廉潔程序，另一方面，新科也確保電子競(jìng)標(biāo)在公司的合法性，凸顯高階主管實(shí)施電子競(jìng)標(biāo)的決心。不過(guò)，雖然九成的采購(gòu)都考慮采用納入科技，但是經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)評(píng)估后，真正適合電子競(jìng)標(biāo)的商品只占新科整體采購(gòu)規(guī)模的兩成。許多人會(huì)質(zhì)疑，如果才用到兩成，為何還要引進(jìn)電子競(jìng)標(biāo)呢？一位采購(gòu)經(jīng)理解釋:“雖然平均下來(lái)我們只節(jié)流約18%，但如果挑出關(guān)鍵采購(gòu)案，像采購(gòu)筆記本電腦，我們就有50%以上的節(jié)流成效?！?/p>

畢竟，每次舉辦電子競(jìng)標(biāo)案，新科都要付平臺(tái)供貨商顧問(wèn)費(fèi)。況且，若供貨商的商品獲利原本就很低，新科卻還要要求降價(jià)，會(huì)引起供貨商反彈。新科以電子競(jìng)標(biāo)發(fā)揮杠桿作用，雖然電子競(jìng)標(biāo)只處理兩成的商品，卻可以發(fā)揮八成的總體節(jié)流作用。

作為二:精準(zhǔn)，就少后悔

新科問(wèn)的第二個(gè)問(wèn)題是:“我們是否明確了解商品的規(guī)格？”在進(jìn)行競(jìng)標(biāo)前，采購(gòu)部門會(huì)仔細(xì)地分析采購(gòu)品項(xiàng)、內(nèi)容、規(guī)格、規(guī)范（例如必須通過(guò)ISO9000認(rèn)證）、前置時(shí)間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、尺寸大小誤差率、地區(qū)采購(gòu)需求、運(yùn)輸條件以及服務(wù)條款等因素。

新科擔(dān)心的是，采購(gòu)規(guī)格定義得不清楚會(huì)影響協(xié)商質(zhì)量。一旦采購(gòu)的商品和實(shí)際規(guī)格有所出入，就必須花費(fèi)更多成本重新議價(jià)、訂約。但是，把握采購(gòu)需求并非易事。每項(xiàng)商品都隱含著許多領(lǐng)域知識(shí)（Domain Know ledge）。例如，有些商品有采購(gòu)的淡旺季，有些商品的價(jià)格會(huì)隨著期貨市場(chǎng)波動(dòng)，有些采購(gòu)會(huì)因地域保護(hù)政策而受限。因此，將領(lǐng)域知識(shí)融入采購(gòu)需求，采購(gòu)規(guī)格才能清楚地確定下來(lái)。

為有效融入領(lǐng)域知識(shí)，新科集團(tuán)采購(gòu)長(zhǎng)親自組織了一個(gè)反向競(jìng)標(biāo)委員會(huì)，將各事業(yè)群的采購(gòu)主管、項(xiàng)目工程師、領(lǐng)域技術(shù)專家列為委員。針對(duì)每一個(gè)采購(gòu)案，委員會(huì)成立一個(gè)任務(wù)小組，負(fù)責(zé)籌備集購(gòu)、協(xié)調(diào)跨部門溝通與提出特殊需求。每一項(xiàng)標(biāo)案進(jìn)行前，任務(wù)小組首先必須匯整各事業(yè)群的采購(gòu)信息，計(jì)算總采購(gòu)額度，以判定是否值得舉行電子競(jìng)標(biāo)。同時(shí)，任務(wù)小組也會(huì)協(xié)調(diào)內(nèi)部買方以確認(rèn)共同規(guī)格沒(méi)有遺漏、重復(fù)與誤解。最后，技術(shù)專家再作檢核，提出特殊采購(gòu)需求。

例如，在一項(xiàng)辦公室建置案中，競(jìng)標(biāo)任務(wù)小組會(huì)先定義三項(xiàng)共同需求:供應(yīng)材料、組裝工作以及測(cè)試外包。各采購(gòu)主管會(huì)先統(tǒng)計(jì)各事業(yè)群是否有類似辦公室家具采購(gòu)需求；項(xiàng)目經(jīng)理接著將細(xì)節(jié)列出，例如材料品牌、貨量與標(biāo)準(zhǔn)尺寸（例如用美規(guī)還是歐規(guī)）。接著，技術(shù)專家評(píng)估廠商的供貨能力，提議增加門禁刷卡系統(tǒng)以及提醒鋁門價(jià)格的波動(dòng)范圍。最后，任務(wù)小組再整合共同規(guī)格與特殊采購(gòu)需求，提交電子競(jìng)標(biāo)的執(zhí)行。一位采購(gòu)部經(jīng)理特別提醒:“沒(méi)有跨部門合作，我們一定會(huì)遺漏某些采購(gòu)細(xì)節(jié)。只有當(dāng)你了解自己真正要什么，不要什么，供貨商才會(huì)知道該給你什么，不該給你什么。電子競(jìng)標(biāo)的成敗都在這些細(xì)節(jié)中?！?/p>

對(duì)賣方而言，新科的需求規(guī)劃作業(yè)給了他們信心。一位供貨商指出:“我們和新科做生意很少因?yàn)橐?guī)格吵架。他們的采購(gòu)規(guī)格做得比我們還細(xì)，連當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)、價(jià)格波動(dòng)、淡旺季都調(diào)查得一清二楚。很多買家常常隨便開(kāi)了個(gè)規(guī)格，然后等電子競(jìng)標(biāo)完成后又要求改規(guī)格，可是，改了規(guī)格，價(jià)格就不會(huì)再一樣。那么競(jìng)標(biāo)不就沒(méi)意義了嗎？”

精算采購(gòu)規(guī)格的做法隱藏著新科的第二個(gè)省錢之道:精準(zhǔn)，所以少后悔。新科采購(gòu)的商品不僅僅是零件，更涉及整體流程與系統(tǒng)兼容性問(wèn)題。若采購(gòu)部門粗心，買到規(guī)格不對(duì)的零件，就會(huì)影響到供應(yīng)鏈的運(yùn)作。對(duì)商品知識(shí)一知半解，定出似是而非的采購(gòu)規(guī)格，只會(huì)引發(fā)買賣雙方?jīng)_突，增加重置成本，這是無(wú)知（缺乏領(lǐng)域知識(shí)）的代價(jià)。比起其他公司，新科好像花了太多時(shí)間在定義需求，但這也是新科的省錢智慧:不厭其煩，以后才不用煩。

作為三:看到，所以不必用到

光有明確的采購(gòu)規(guī)格還不夠，如果公司不知道過(guò)去的經(jīng)費(fèi)使用狀況，就貿(mào)然進(jìn)行電子競(jìng)標(biāo)，科技還是會(huì)用之不當(dāng)。結(jié)果，該省的沒(méi)省下來(lái)，能省的也沒(méi)省到。所以，新科提出的第三個(gè)問(wèn)題是:“若改變支出方式，是否可以不用電子競(jìng)標(biāo)？”

運(yùn)用電子競(jìng)標(biāo)前，新科會(huì)先分析“支出能見(jiàn)度”（Spend Visibility），評(píng)估現(xiàn)行支出狀況，了解節(jié)流的可能性。采購(gòu)部門會(huì)先清理支出數(shù)據(jù)，匯整目錄、品項(xiàng)與統(tǒng)一采購(gòu)代碼，讓采購(gòu)項(xiàng)目一清二楚。接著，采購(gòu)部門清理供貨商數(shù)據(jù)，將重復(fù)與錯(cuò)誤供貨商名稱刪除，找出不合理花費(fèi)，并據(jù)此采用四種談判策略。

第一，避免高附加價(jià)值服務(wù)（Premium Service）以爭(zhēng)取議價(jià)空間。例如，原來(lái)供貨商每次運(yùn)送十個(gè)關(guān)鍵零組件，并且必須及時(shí)于一天內(nèi)送達(dá)，這樣，新科須負(fù)擔(dān)43萬(wàn)元新幣。若新科可以運(yùn)籌作業(yè)，于一周內(nèi)到貨即可，那么總支出就只要20萬(wàn)元新幣。

第二，新科可以強(qiáng)制履行合約（Contract Compliance）。通常，各事業(yè)部門在采購(gòu)時(shí)都會(huì)找熟悉的廠商，而忽略了該貨品可能早已由集團(tuán)簽訂采購(gòu)合約并商議好價(jià)格。因此常發(fā)生兩種情況:事業(yè)部門找的廠商不在簽約廠商名單中，所以買貴了；事業(yè)部門向簽約廠商采購(gòu)，卻未依照優(yōu)惠價(jià)格采購(gòu)，還是買貴了。這種狀況下，采購(gòu)部門會(huì)提醒各事業(yè)單位只與簽約廠商采購(gòu)，并要求供貨商提供優(yōu)惠價(jià)格。例如，新科發(fā)現(xiàn)某一部門向25家供貨商采購(gòu)印刷電路板（Printed Circuit Board，PCB），其中10家為非簽約廠商，于是，在重整供貨商后，該事業(yè)部門只向另外15家廠商采購(gòu)，每年可省下約24萬(wàn)元新幣。

第三，優(yōu)化供貨商（Supplier Optimization）以降低采購(gòu)成本。例如，新科有6個(gè)工廠原本向47家供貨商采購(gòu)墊圈，經(jīng)過(guò)優(yōu)化，將供貨商數(shù)目縮為10家，讓能力較好的廠商勝出，也借此讓每家供貨商收到更多訂單，因此有更多議價(jià)空間。如此，6家工廠每年可以省下15萬(wàn)元新幣。

第四，落實(shí)一致價(jià)格（Price Conformance）。新科部門之間常存在信息落差。采購(gòu)部門原先談定的價(jià)格，常常未能落實(shí)到各事業(yè)群，造成不必要的支出。例如，新科發(fā)現(xiàn)旗下事業(yè)群以市場(chǎng)價(jià)格向一家當(dāng)?shù)毓┴浬藤I鋼管，但這家供貨商的集團(tuán)母公司已經(jīng)與新科采購(gòu)部門早先簽訂了優(yōu)惠價(jià)合約，只是該事業(yè)群主管并不知情，這是因?yàn)楣┴浬痰墓久Q與母公司不同。經(jīng)過(guò)落實(shí)一致價(jià)格后，該事業(yè)部省下12萬(wàn)元新幣。

一位采購(gòu)部經(jīng)理認(rèn)為，這些議價(jià)策略都是重要的先導(dǎo)工作，必須在舉行電子競(jìng)標(biāo)前就做好，他說(shuō):“很多公司往往一頭熱，急著用電子競(jìng)標(biāo)，以為電子競(jìng)標(biāo)辦得愈多，就可以節(jié)省愈多錢，其實(shí)不然。還沒(méi)舉行電子競(jìng)標(biāo)前，如果能先知道自己支出的盲點(diǎn)，那么不用電子競(jìng)標(biāo)也可以省下很多錢。重點(diǎn)是要知道自己花了多少，花在哪里。”

分析支出能見(jiàn)度的做法中隱含著新科的第三個(gè)省錢之道:看到，所以不必用到。新科尋購(gòu)前會(huì)將采購(gòu)支出透明化，如此，新科能追蹤每筆支出，了解什么錢該省，什么時(shí)候可以省。新科藉支出透明度找出浪費(fèi)點(diǎn)，如此，不使用電子競(jìng)標(biāo)也能發(fā)揮節(jié)流效果。

作為四:以老避險(xiǎn)，以新制舊

在正式舉行電子競(jìng)標(biāo)時(shí)，新科會(huì)問(wèn):“如何降低使用電子競(jìng)標(biāo)帶來(lái)的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？”多數(shù)電子競(jìng)標(biāo)案會(huì)流標(biāo)是因?yàn)楣┴浬袒颉袄蠎?zhàn)友”（Incumbent Suppliers）的抵制。電子競(jìng)標(biāo)給老戰(zhàn)友帶去威脅，也會(huì)大幅削弱他們的利潤(rùn)空間。新科的因應(yīng)做法是采用優(yōu)惠配額策略（Lot Strategy）。

在電子競(jìng)標(biāo)導(dǎo)入初期，新科必定為原有供貨商預(yù)留優(yōu)惠保障訂單。例如，在一件航空零件競(jìng)標(biāo)案中，新科會(huì)預(yù)留50%訂單配額給法國(guó)老戰(zhàn)友，只要求該廠商合理降價(jià)。另外一半的訂單則讓老戰(zhàn)友與來(lái)自中國(guó)、印度等新興國(guó)家的“新戰(zhàn)友”一起競(jìng)標(biāo)。結(jié)果，法國(guó)老戰(zhàn)友慘敗，來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的新供貨商得標(biāo)。法國(guó)供貨商在痛定思痛后，決心重整供應(yīng)鏈、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)體制，后來(lái)贏得了更多標(biāo)案。因?yàn)樵谙嗤瑑r(jià)格下，新科會(huì)讓老戰(zhàn)友優(yōu)先得標(biāo)。

采購(gòu)長(zhǎng)吳木源點(diǎn)出:“有時(shí)候我們會(huì)用1/3對(duì)2/3的策略，把更多訂單給老戰(zhàn)友與新供貨商去競(jìng)爭(zhēng)。萬(wàn)一新供貨商出了問(wèn)題，交不了貨，你還可以馬上回頭找老戰(zhàn)友幫忙。要知道，訂單在人情在，千萬(wàn)別把事情做絕了。否則風(fēng)險(xiǎn)一來(lái)，你會(huì)毫無(wú)招架能力。老戰(zhàn)友也會(huì)以為你有了新人忘舊人。那樣只會(huì)弄壞自己的名聲?！?/p>

優(yōu)惠配額策略背后也隱含了新科的省錢之道:以老避險(xiǎn)，以新制舊。新科的優(yōu)惠配額策略意圖在于通過(guò)分配資源來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)采購(gòu)配額，新科一則可以維系長(zhǎng)期往來(lái)供貨商的關(guān)系，二則可以降低履約風(fēng)險(xiǎn)。新科的配額策略不但帶動(dòng)新供貨商的競(jìng)爭(zhēng)行為，也促使舊供貨商克服慣性。此外，新科還可以借助老戰(zhàn)友設(shè)置一道安全閥門，預(yù)留退路，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。更深一層來(lái)講，新科的優(yōu)惠配額策略是為了維持新舊供貨商勢(shì)均力敵的態(tài)勢(shì)，并刺激供應(yīng)鏈總動(dòng)員。

作為五:有紀(jì)律，便可少憂慮

電子競(jìng)標(biāo)正式展開(kāi)后，新科關(guān)心的問(wèn)題是:“如何確保公平的電子競(jìng)標(biāo)機(jī)制？”市集營(yíng)運(yùn)的成敗決定于交易機(jī)制是否完善，而交易的基礎(chǔ)是信任。買方若無(wú)誠(chéng)信，拿了貨卻不付錢，賣方（供貨商）便失去了持續(xù)參與交易的動(dòng)力。若賣方存詐欺之心，拿到錢后不給貨，或者貨物質(zhì)量出問(wèn)題，那買方也會(huì)退出市集、另辟貨源。另外，市集營(yíng)運(yùn)者若不能扮演好中立的第三方角色，讓買賣雙方在透明公正的平臺(tái)上交易，市集亦很難活絡(luò)起來(lái)。

新科是如何建立與供貨商之間的信任的呢？首次參與電子競(jìng)標(biāo)時(shí)，供貨商必須參加先導(dǎo)講習(xí)，并被嚴(yán)格要求遵守電子交易的“行為準(zhǔn)則”（Code of Conduct）。新科之所以稱它為“行為準(zhǔn)則”而非“行動(dòng)規(guī)范”，是因?yàn)檫@些要求都靠自我約束，難以用法律來(lái)規(guī)范。若不遵守這些準(zhǔn)則，新科輕則施以暫緩?fù)稑?biāo)處分，例如一段時(shí)間內(nèi)不邀請(qǐng)違規(guī)的供貨商參與競(jìng)標(biāo)；重則將違紀(jì)供貨商列入拒絕往來(lái)名單，并公告集團(tuán)各子公司。

為建立信任，新科的采購(gòu)部門（扮演市集營(yíng)運(yùn)者角色）嚴(yán)格執(zhí)行五項(xiàng)競(jìng)標(biāo)守則:杜絕場(chǎng)外交易，依能力競(jìng)價(jià)，恪守采購(gòu)規(guī)格，遵守在線投標(biāo)價(jià)格，遵守最低價(jià)訂約原則。買方不可有偏頗之心，要讓最低價(jià)廠商有機(jī)會(huì)取得合約。另一方面，供貨商也應(yīng)該了解，雖然原則上是由低價(jià)取標(biāo)，但仍可能有例外管理，例如買方發(fā)現(xiàn)供貨商的質(zhì)量不符、供貨時(shí)間過(guò)長(zhǎng)等因素，便可能與價(jià)格次低者締約。

這五項(xiàng)市場(chǎng)守則也隱含了新科的省錢之道。自由不是散漫，自由的市場(chǎng)必須建立在嚴(yán)格紀(jì)律的基礎(chǔ)上。賣方絕不可以將電子競(jìng)標(biāo)當(dāng)成賭局，為逞匹夫之勇而報(bào)出不合理的價(jià)格后，后悔不已。新科不僅與供貨商約法三章，也嚴(yán)格要求內(nèi)部買方遵守市場(chǎng)交易紀(jì)律，取得供貨商信任。一位供貨商便指出:“有些買家在電子競(jìng)標(biāo)后，還會(huì)再去跟得標(biāo)供貨商議價(jià)。這種做法就會(huì)讓電子競(jìng)標(biāo)失去公信力。按理說(shuō)，電子競(jìng)標(biāo)結(jié)束后，買賣雙方只能就合約條款討論細(xì)節(jié)。很少公司會(huì)像新科這么重視競(jìng)標(biāo)規(guī)矩?！?/p>

新科建立的五項(xiàng)守則皆出于“無(wú)信不立”的原則，可以用“四格”來(lái)歸納。買賣雙方要確實(shí)遵守在線交易的“價(jià)格”與“規(guī)格”；買方要不受誘惑，杜絕場(chǎng)外交易，才會(huì)有“品格”；如果因意外而買賣不成，仁義也應(yīng)猶在，雙方應(yīng)該要有“風(fēng)格”地處理交易糾紛。以這“四格”來(lái)設(shè)計(jì)電子市集營(yíng)運(yùn)方式，市場(chǎng)才能健全運(yùn)行，這是新科的先見(jiàn)之明。

作為六:有效率，市集就會(huì)有活力

交易有效率，讓賣方能興奮地參與，市集運(yùn)作才會(huì)活絡(luò)。因此，在舉行電子競(jìng)標(biāo)時(shí)，新科關(guān)心的是:“如何能讓供貨商積極地參與市集交易？”要讓運(yùn)作效率良好，市集營(yíng)運(yùn)者必須分輕重緩急來(lái)分配資源。新科認(rèn)為有較高的運(yùn)作效率，賣方才會(huì)積極參與，市集也才會(huì)活絡(luò)。

在新科，電子尋購(gòu)案分為兩類。第一類采購(gòu)案通常是策略性大型工程，以項(xiàng)目管理方式（Project‐Based Item）進(jìn)行；這類采購(gòu)的金額需大于50萬(wàn)美元，例如捷運(yùn)工程、交通號(hào)志系統(tǒng)以及智能型建筑系統(tǒng)等標(biāo)案，又稱為高價(jià)標(biāo)案（High Value Actions）。這種系統(tǒng)型標(biāo)案不適用優(yōu)惠配額策略，因?yàn)樗少?gòu)的零件與工程系統(tǒng)配套，很難切割。

第二類電子競(jìng)標(biāo)處理標(biāo)準(zhǔn)化貨品，采購(gòu)金額在50萬(wàn)美元以下，新科稱之為低價(jià)標(biāo)案（Low Value Actions）。這種標(biāo)案通常邀請(qǐng)市場(chǎng)上熟悉的供貨商參與，采用標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)書(shū)，只要將標(biāo)案參數(shù)結(jié)合當(dāng)年市場(chǎng)行情進(jìn)行修訂即可。例如，筆記本電腦規(guī)格非常標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)上的供貨商也就只有幾家大廠，如惠普、東芝、戴爾、IBM等。這類采購(gòu)案就很適合用套裝式的電子競(jìng)標(biāo)。這類低額標(biāo)案只要由新科采購(gòu)部門成立任務(wù)小組，在一周內(nèi)即可完成。

但是，新科的“低價(jià)標(biāo)案”對(duì)一般中小型公司來(lái)說(shuō)，幾乎是一年的營(yíng)業(yè)額。為了避免供貨商消化不了訂單，新科也會(huì)將這些“低價(jià)標(biāo)案”細(xì)分成幾個(gè)更小的配額，在每一配額中安排不同組廠商競(jìng)標(biāo)。

一位采購(gòu)部經(jīng)理解釋:“有利可圖的市集才會(huì)活絡(luò)！我們劃分配額時(shí)有兩個(gè)考慮:第一，標(biāo)額一定要夠大，廠商為了得到大餅才會(huì)使出渾身解數(shù)；第二，我們每個(gè)標(biāo)案都會(huì)邀請(qǐng)一兩家市場(chǎng)上較沒(méi)名氣的新廠商，這些‘黑馬’會(huì)刺激原本穩(wěn)坐江山的廠商，逼他們使出壓箱寶?！?/p>

新科還想出一套讓市集“亢奮”的好點(diǎn)子:讓供貨商立刻擁抱勝利。許多企業(yè)舉辦完電子競(jìng)標(biāo)后，簽約作業(yè)往往會(huì)一拖再拖，更有公司一拖久就忘了，使廠商氣餒不已。對(duì)于低額采購(gòu)案，新科規(guī)定采購(gòu)部門必須在48小時(shí)內(nèi)，以書(shū)面通知得標(biāo)廠商，隨之立刻簽約。至于高額采購(gòu)案，新科規(guī)定在一到三周內(nèi)要與廠商締約。

由于新科簽約爽快、付款準(zhǔn)時(shí)，所以只要一有標(biāo)案，廠商都會(huì)爭(zhēng)先恐后地參加。一位供貨商主管就說(shuō):“新科的采購(gòu)案大，又能很快簽約，對(duì)我們來(lái)說(shuō)可以降低供貨的不確定性，這樣我們就可以預(yù)先規(guī)劃生產(chǎn)及出貨日程?！?/p>

新科之所以如此受歡迎，更是因?yàn)榻Y(jié)案時(shí)的謹(jǐn)慎態(tài)度。標(biāo)案結(jié)束后，新科除了立刻致函恭喜贏家外，也會(huì)詳細(xì)地把如此選擇的原因以書(shū)面報(bào)告的形式回復(fù)給其他賣家，并由集團(tuán)采購(gòu)長(zhǎng)親自簽字，向供貨商說(shuō)明原委。這使沒(méi)得標(biāo)的廠商不但不怨恨新科，反而感激新科讓他們知道未來(lái)的改善空間在哪里。集團(tuán)采購(gòu)長(zhǎng)吳木源微笑著說(shuō):“這樣你才能在市場(chǎng)上獲得好名聲。每次一有標(biāo)案，各家供貨商的老總就會(huì)打電話到我辦公室，不管他們過(guò)去是贏家還是輸家，都很興奮的。贏家是為了更多的訂單，輸家則是充滿求勝意志再來(lái)拼一場(chǎng)。”

新科的另一個(gè)省錢之道是:以效率活絡(luò)市集。新科通過(guò)區(qū)分高價(jià)值與低價(jià)值標(biāo)案來(lái)提高市集效率，并以及時(shí)締約刺激市集?？刂撇少?gòu)份額大小會(huì)影響作業(yè)“時(shí)效”；大的標(biāo)案必須經(jīng)過(guò)內(nèi)部較多的審核程序，需要較“慎重”地確認(rèn)。時(shí)效與慎重都讓供貨商有信心。迅速處理“成敗”也是一種心理戰(zhàn)。競(jìng)標(biāo)之后馬上通知贏者簽約，并立刻讓輸者了解未能得標(biāo)的原因，這能讓勝負(fù)雙方減少猜忌，同時(shí)也能建立供貨商的信心?！摆A了馬上知道，知道后馬上簽約”，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則簡(jiǎn)單就會(huì)使供貨商產(chǎn)生熟悉感，產(chǎn)生熟悉感則容易醞釀出信任。無(wú)論是否得標(biāo)，供貨商都不會(huì)有無(wú)謂的揣測(cè)。如此，供貨商投標(biāo)時(shí)會(huì)更盡力，市集也隨之更有活力。

作為七:看看還健不健康

競(jìng)標(biāo)完成后，新科問(wèn)了最后一個(gè)問(wèn)題:“供貨商是否還保持在最佳狀況？”一般公司在舉行競(jìng)標(biāo)案后通常會(huì)驗(yàn)收貨品，然后就結(jié)案。但是新科采購(gòu)部還會(huì)與品管部門協(xié)同評(píng)估供貨商的運(yùn)籌能力、退貨率與服務(wù)水平。運(yùn)籌能力是依供貨商送貨準(zhǔn)時(shí)率來(lái)評(píng)分的。

新科將遲交或提早交貨的供貨商分五個(gè)等級(jí)（100、80、50、30、0），分別打分。新科很重視交貨時(shí)效，因?yàn)樗鼤?huì)影響生產(chǎn)進(jìn)度，沖擊供應(yīng)鏈運(yùn)作。新科采購(gòu)部門設(shè)有質(zhì)量驗(yàn)證組，計(jì)算每單位的配額退貨率（Lot Rejection）。交貨質(zhì)量若超過(guò)容忍范圍或者不穩(wěn)定，供貨商將會(huì)被列入觀察名單中。

新科質(zhì)量驗(yàn)證組主管說(shuō):“我們除了依交貨時(shí)間進(jìn)行評(píng)估外，每一季至少都會(huì)親自走訪主要供貨商，實(shí)地訪查工廠；除了解出貨狀況外，還要打探市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)與新產(chǎn)品的口碑。”

新科也根據(jù)籌備標(biāo)書(shū)的反應(yīng)時(shí)間、回復(fù)確認(rèn)時(shí)間、推薦替代供貨商與及時(shí)供貨彈性四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢驗(yàn)供貨商的服務(wù)水平。一位新科采購(gòu)部門主管解釋:“市集要運(yùn)作得好，我們需要好手。但要找出真正的好手，一定要很仔細(xì)地評(píng)估，而且要常常評(píng)估。供貨時(shí)效、供貨質(zhì)量、反應(yīng)能力都很重要。今天很強(qiáng)的供貨商，明天不一定還會(huì)那么強(qiáng)，說(shuō)不定會(huì)成為你的風(fēng)險(xiǎn)。所以我們會(huì)定期到供貨商那里查核，也會(huì)不定期臨檢，看看供貨商“體質(zhì)”是否還保持健康狀態(tài)，并且借這個(gè)機(jī)會(huì)掌握當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的最新動(dòng)態(tài)?！?/p>

新科供貨商評(píng)估作業(yè)背后也隱含著一個(gè)省錢之道:現(xiàn)在健康的供貨商，明天不見(jiàn)得不會(huì)生病。電子競(jìng)標(biāo)要持續(xù)有效運(yùn)行，新科必須留住體能狀況最佳的供貨商。評(píng)估交貨時(shí)間是為了了解供貨商的運(yùn)籌能力；評(píng)估退貨率看的是供貨商的品管能力；評(píng)估供貨彈性與售后服務(wù)水平看的是供貨商的支持能力。供貨商的能力不一定會(huì)與時(shí)俱進(jìn)。通過(guò)持續(xù)性的“健康檢查”，新科可以追蹤供貨商的能力，以避免供貨期間可能出現(xiàn)疏失。

復(fù)制新科省錢之道？

電子競(jìng)標(biāo)為新科帶來(lái)嶄新的采購(gòu)模式，也為新科達(dá)成策略采購(gòu)目標(biāo)。例如，從2001年至2007年，新科四個(gè)事業(yè)部共同舉辦332件電子競(jìng)標(biāo)案，總值約3. 6億新幣，平均總共省下4200多萬(wàn)新幣的成本，約節(jié)流18%（節(jié)省比率由15%到53%不等，故以高價(jià)標(biāo)案計(jì)算，平均節(jié)流應(yīng)該是30%以上）。相較之下，傳統(tǒng)采購(gòu)做法平均只能省5%，采購(gòu)效率又不彰。

從2000年起，大型企業(yè)掀起一陣導(dǎo)入電子競(jìng)標(biāo)風(fēng)潮。那么，企業(yè)能不能復(fù)制新科的組織作為，引進(jìn)新科的省錢之道呢？很多經(jīng)理人會(huì)認(rèn)為，只要按部就班，新科的省錢之道應(yīng)該可以學(xué)得來(lái)。

我卻覺(jué)得知易行難。如果我們逐一檢核新科的電子競(jìng)標(biāo)實(shí)務(wù)，我們會(huì)更加欽佩新科背后的策略思維。在“作為一”中，新科以“首選政策”與“杠桿策略”過(guò)濾八成以上的采購(gòu)案。這代表新科的采購(gòu)部門相當(dāng)了解自己公司的產(chǎn)品，這也代表各事業(yè)群能緊密配合采購(gòu)部門，使供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化。更深一層，我們看到采購(gòu)部門的工程師已經(jīng)轉(zhuǎn)型。他們不再只是執(zhí)行功能性的庶務(wù)，而變成了“尋購(gòu)顧問(wèn)”，工作由勞力密集轉(zhuǎn)變?yōu)槟X力密集的服務(wù)。這是采購(gòu)服務(wù)的創(chuàng)新，背后是整個(gè)組織的轉(zhuǎn)型。采購(gòu)人員由“買東西”變成“經(jīng)營(yíng)市集”（Market‐Making）。能完成這樣組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)，屈指可數(shù)。

在“作為二”中，新科花了近三年的時(shí)間，發(fā)展了一套尋購(gòu)知識(shí)體系。例如，采購(gòu)人員要學(xué)習(xí)配合不同貨品與地域相關(guān)法令，明確定義出采購(gòu)需求。很遺憾，大多數(shù)企業(yè)在這方面采取隨意的態(tài)度，只要“差不多”就好。而這種“差不多”的態(tài)度常常惹來(lái)不必要的交易糾紛。

在“作為三”中，新科在執(zhí)行電子競(jìng)標(biāo)前會(huì)先自行“清理門戶”，分析“支出能見(jiàn)度”，找出不必要的浪費(fèi)，在競(jìng)標(biāo)前確認(rèn)有沒(méi)有哪些項(xiàng)目是不用電子競(jìng)標(biāo)也能達(dá)到節(jié)流目的的。一旦將支出能見(jiàn)度提高，新科就能準(zhǔn)確地下手，挑出最有節(jié)流潛力的采購(gòu)案。反觀一般企業(yè)，多數(shù)賬目不清、支出不明、窗口不對(duì)。這是多數(shù)企業(yè)的慣性，而“江山易改，慣性難移”。

在“作為四”中，新科知道如何分散風(fēng)險(xiǎn)，巧妙地帶進(jìn)新供貨商，以優(yōu)惠配額的方式對(duì)“老戰(zhàn)友”實(shí)施懷柔策略，又技巧性地逼迫他們降價(jià)。利用“優(yōu)惠配額”來(lái)拿捏新舊供貨商的微妙關(guān)系，是新科的過(guò)人之智慧。反觀一般企業(yè)，在應(yīng)用電子競(jìng)標(biāo)時(shí)往往過(guò)于莽撞，一下子就把老戰(zhàn)友都得罪了。將訂單全交給新供貨商負(fù)責(zé)，到后來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題重重，反而要花更多時(shí)間去收拾殘局。由于缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，導(dǎo)入電子競(jìng)標(biāo)反而干擾企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行。

在“作為五”中，新科致力于建立市集信任機(jī)制，要求自己的事業(yè)部門與供貨商嚴(yán)守分界，遵循市集交易準(zhǔn)則。但是，大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)犯下“買方直覺(jué)”（Buyer Instinct）的老毛病，總是為了占小便宜，出爾反爾，違背諾言，進(jìn)行場(chǎng)外交易。對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何克制“買方直覺(jué)”更是知易行難。

在“作為六”中，新科分高低額采購(gòu)，讓復(fù)雜的采購(gòu)案客制化，讓簡(jiǎn)單的采購(gòu)案標(biāo)準(zhǔn)化，大大提升了競(jìng)標(biāo)效率。然后，新科要求，除了特殊狀況，每個(gè)標(biāo)案必定要有贏家。在產(chǎn)生贏家后，新科馬上就通知簽約。新科采購(gòu)長(zhǎng)對(duì)人性有透徹的了解，他深知以信立威的重要性。所以，標(biāo)案辦得有效率，給錢給得爽快，這令供貨商興奮，無(wú)怨無(wú)悔地降價(jià)，也為市集注入活水，讓交易活絡(luò)。大多數(shù)企業(yè)做得到嗎？我看很難！一般企業(yè)的采購(gòu)作業(yè)多缺乏紀(jì)律，總是希望錢給得愈慢愈好，常常失信于供貨商，結(jié)果，市集運(yùn)作缺乏效率。久而久之，當(dāng)供貨商都不再遵守市集運(yùn)作規(guī)則，必將弊端四起。劣幣就會(huì)驅(qū)逐良幣，科技功能再?gòu)?qiáng)大也沒(méi)用。

最后，在“作為七”中，新科不斷地評(píng)估供貨商的能力，確保他們的運(yùn)籌能力、反應(yīng)時(shí)間與服務(wù)水平都保持在最佳狀態(tài)。新科知道，商業(yè)環(huán)境變化無(wú)常，今天的績(jī)優(yōu)供貨商可能是明天的淘汰者?？墒牵蠖鄶?shù)企業(yè)往往自顧不暇，只管買東西，卻不知道賣東西的人可能過(guò)一陣子就會(huì)出問(wèn)題。供貨商的品質(zhì)健康與否，直接影響其降價(jià)空間與交付能力。更嚴(yán)重的是，若他們的產(chǎn)品出問(wèn)題，買方的供應(yīng)鏈勢(shì)必會(huì)受到影響。如此一來(lái)，電子競(jìng)標(biāo)進(jìn)行的頻率再高也省不到錢。

新科這七項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)務(wù)看似簡(jiǎn)單、實(shí)則不易。要使電子競(jìng)標(biāo)促成采購(gòu)創(chuàng)新，我們絕不能忽視市集中的尋購(gòu)脈絡(luò)。要學(xué)習(xí)新科的采購(gòu)模式，不能只是導(dǎo)入電子競(jìng)標(biāo)，更要吸收新科的整套市集營(yíng)運(yùn)知識(shí)，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的尋購(gòu)能力，才能不被科技反噬，享受科技帶來(lái)的創(chuàng)新成果。

創(chuàng)新之道，在于有所“作為”

重點(diǎn)一:每一種科技，特別是信息系統(tǒng)，都隱含某種“組織作為”。這種組織作為決定科技功能，規(guī)范用戶的工作方式。了解科技中的組織作為就能理解科技背后的知識(shí)體系。導(dǎo)入科技卻沒(méi)有轉(zhuǎn)移背后的知識(shí)體系，科技的效用將會(huì)受限。

重點(diǎn)二:競(jìng)標(biāo)系統(tǒng)背后是一套尋購(gòu)的知識(shí)體系、尋購(gòu)的組織作為。每一項(xiàng)作為都涉及買方與賣方的交易原則:善用科技杠桿效益、精算采購(gòu)規(guī)格、強(qiáng)化支出能見(jiàn)度、優(yōu)惠配額策略、守護(hù)競(jìng)標(biāo)規(guī)則、以效率激發(fā)市集活力、考查供貨能力。這些組織作為才是新科成功運(yùn)用電子競(jìng)標(biāo)系統(tǒng)的原因?？萍?，只是支持這七種省錢之道的創(chuàng)新。

重點(diǎn)三:想復(fù)制別人的成功之道嗎？最好不要！如果企業(yè)導(dǎo)入的科技與組織中的原有體系沖突，反而會(huì)破壞組織原本的優(yōu)良的運(yùn)作方式。復(fù)制“成功”之前，要先了解自己的“組織作為”。外國(guó)的月亮不一定比較圓，自己的月亮也不一定比較暗。學(xué)會(huì)臨摹而不復(fù)制，創(chuàng)新才會(huì)有信心，知道何處有所為，何處有所不為。

【注釋】

[1]大部分動(dòng)詞，在動(dòng)詞原形后加上“ing”就變成了該動(dòng)詞的進(jìn)行式，表示正在進(jìn)行的動(dòng)作?！幷咦?/p>

[2]有關(guān)組織作為的文獻(xiàn)可見(jiàn)Brown，J.S.，＆Duguid，P.1998.Organizing know ledge.California Management Review，40（3）:90‐111.Hansen，H.2008.A grammar of organizing.Organization Studies，29（12）:1591.Cook，S.D.N.，＆Brown，J.S.1999.Bridging epistemologies:The generative dance between organizational know ledge and organizational knowing.Organization Science，10:381–400.

[3]Orlikowski，W.J.（2002）.Knowing in practice:Enacting a collective capability in distributed organizing.Organization Science，13（3）:249‐273.

[4]Pentland，B.T.，＆Rueter，H.H.（1994）.Organizational routines as grammars of action.Adm inistrative Science Quarterly，39（3）:484‐510.