第10條與其他幾條不同，如果你只是按照字面意思去執(zhí)行，那就誤解了它的本意。直到我遇到“逆命利君”這個理念時，我才領(lǐng)會到了這一點。

在中國漢代人劉向編纂的《說苑》中有這樣一節(jié)：“從命利君謂之順，從命病君謂之諛，逆命利君謂之忠，逆命病君謂之亂?！薄澳婷笨梢越庾x為“違抗命令以給君主帶來利益”。這個詞我是通過閱讀著作《逆命利君》（佐高信著）知道的。該書生動地描寫了住友商事原常務(wù)鈴木朗夫的叛逆人生與哲學(xué)。初次接觸這本書時，我大概30歲，正值從電視局（富士電視臺負責(zé)人）調(diào)到報社（朝日新聞社負責(zé)人）的第3個年頭。

我1983年4月進入電通公司工作，經(jīng)過一個月的集中培訓(xùn)后被分配到了廣播電視局主臺第三部（當(dāng)時的部門名稱）富士電視負責(zé)部門。當(dāng)時的電視臺行業(yè)正處于“兩強兩弱”的時代。兩強分別指的是“讀賣巨人”，即播放巨人戰(zhàn)夜間比賽的日本電視臺，和以播放電視劇、新聞報道為主的東京廣播公司。富士電視臺則以《一寸桃金太郎》為代表打出了“親子富士”的旗號，與前身是NET（日本教育電視臺）的朝日電視臺一起，苦于沒有亮點內(nèi)容吸引觀眾而苦苦奮斗。

當(dāng)時的富士電視臺位于新宿區(qū)河田町（現(xiàn)址位于臺場），在都營新宿線曙橋車站下車后經(jīng)過商店街，最后爬上一座高坡后才能看到。相較而言，日本電視臺位于麴町（現(xiàn)址位于汐留），東京廣播公司位于赤坂，朝日電視臺位于六本木，東京電視臺位于神谷町，每一家距離地鐵都很近。由于當(dāng)時的富士電視臺的收視率位居兩弱之一，與其他電視臺相比地理位置也不占任何優(yōu)勢，別說廣告客戶，就連廣告代理商也不經(jīng)常光顧。這種窘迫的局勢終于使富士電視臺有了強烈的危機意識，于是開始加強經(jīng)營攻勢。

在這樣的環(huán)境中，1983年前后發(fā)生了富士電視臺歷史上的一次重大轉(zhuǎn)折。富士電視臺著手黃金時段節(jié)目的大改編，并獲得了收視率第一的好成績。除此之外，富士電視臺還先于其他電視臺優(yōu)先開發(fā)了深夜節(jié)目（當(dāng)時還沒有24小時播放的先例），創(chuàng)立了“通宵富士”，由此開創(chuàng)了24小時播放體制的先河。

另外，富士電視臺還于同一時期開展了開發(fā)商業(yè)效益的行動。比如說將黃金時段熱播的《從北國出發(fā)》系列制作成錄像帶銷售，這一過程就用到了“整合營銷”方式。富士電視臺現(xiàn)在早已因制作《跳躍大搜查線》等影視作品而知名，它的第一部電影作品《南極物語》也誕生于那個時期。那時富士電視臺還與其他商家聯(lián)手推銷《南極物語》的主人公雪橇犬太郎、次郎的玩偶，這種銷售方式曾風(fēng)靡一時。

另一方面，富士電視臺也注意加強與其他團體的聯(lián)系，設(shè)計出現(xiàn)在富士產(chǎn)經(jīng)集團統(tǒng)一使用的商標，并在“五一”黃金周期間包下代代木奧林匹克體育館及周邊設(shè)施，召開富士產(chǎn)經(jīng)集團主辦（以富士電視臺、日本廣播電臺、產(chǎn)經(jīng)新聞為中心）的體育盛典“國際體育展”。

由于當(dāng)時媒體公司正處于高速變革期，所以各個廣告公司的相應(yīng)負責(zé)部門也面臨著繁重的工作。

在廣告公司內(nèi)部，能否維持并擴大廣告客戶量、能否獲得新的客戶資源、能否保持領(lǐng)先狀態(tài)已成為人們展開競爭的“主戰(zhàn)場”。對于以節(jié)目銷售為基本業(yè)務(wù)的部門來說，每年春秋時節(jié)的節(jié)目改編、年頭年尾的特別節(jié)目以及與體育文化相關(guān)的主題節(jié)目等所有信息都是決定能否取得廣告代理權(quán)的關(guān)鍵。如果未能及時獲取信息，以往的代理權(quán)很快就會被競爭對手奪走，這種情形很常見。獲得代理權(quán)或是失去代理權(quán)，這二者之間甚至只存在著“勝敗”之分。

舉例來說，在黃金時段的周一晚9點開始播出一部新的電視劇。這時，必須要掌握包括該電視劇的原作者、編劇、演員陣容（主要演員）、主題曲、演唱者、拍攝地點等所有信息，并找出假定贊助商們能從中獲得的利益，之后才能去各家客戶公司進行推銷。

除此之外，如果不能掌握其他廣告公司以及其他代理公司手中廣告客戶的動向，在信息戰(zhàn)中也注定會失敗。因此我一走進富士電視臺，就會讓自己全身上下的神經(jīng)緊繃起來，帶著高度的敏感巡視臺里所有部門（營業(yè)、編輯、制作等）。

比如走進營業(yè)部的樓層，遇到網(wǎng)絡(luò)營業(yè)（全國電視網(wǎng)的節(jié)目推銷部門）的X氏與Y廣告公司的Z氏正在談話。等雙方談話結(jié)束后，我會立刻向X氏提出要求：“請告訴我剛才與Z氏談話的內(nèi)容?！边@樣就可以輕易獲得答案而不費任何力氣。

接下來應(yīng)該怎么做呢？提出假設(shè)來試探對方的反應(yīng)也是一種不錯的方法。

比如說這次節(jié)目改編的賣點是周一晚9點播放的流行偶像劇。X氏是化妝品行業(yè)的負責(zé)人，Y廣告公司的客戶資源中有一家A化妝品公司，而自己的客戶資源中有一家B化妝品公司。我首先提出一個假設(shè)：Y廣告公司應(yīng)該會向A公司宣傳周一晚9點播出的新節(jié)目?；谶@個假設(shè)，我可以去試探一下對方的反應(yīng)：“X氏，這次周一晚9點播出的電視劇還沒有決定用哪一家化妝品公司吧。聽說B公司正在尋找流行偶像劇，所以想向您推薦一下B公司?！?/p>

聽了我的話，如果對方說“這件事也向其他化妝品公司提過了，只能看哪家公司的方案最先被采用，最終會選擇先被采用的方案”，那就和我假設(shè)的情形相一致了。而如果他的回答是“這個節(jié)目確實符合化妝品公司的形象”，那我假設(shè)的情形可能還沒發(fā)生，這時就可以嘗試從其他角度去打聽消息。

雖說收集信息是“提供與獲得”的雙向行為，但是對于缺乏職場經(jīng)驗的年輕人來說，向?qū)Ψ教峁└哔|(zhì)量的信息是非常困難的。不過盡管如此，你也不能一味地去央求別人向你提供信息。我從做新人的時候起就被分配到了信息戰(zhàn)的最前線，我在那里學(xué)到的教訓(xùn)就是：為了彌補職場經(jīng)驗上的不足，只能絞盡腦汁去思考如何在信息爭奪戰(zhàn)中取得勝利。

信息收集是多元化且不斷更新的，需要提高信息質(zhì)量并保證信息的新鮮度。為了達到上述要求，我必須思考如何擴大自己的信息網(wǎng)，提高信息的質(zhì)量與新鮮度。

為了收集相關(guān)媒體的多元化信息，我需要不斷出入于各個部門以擴大自己的交際網(wǎng)。前輩們曾告訴我，公司里有一個比喻叫“電通金太郎糖”。它的特點就是不論在哪兒切開都會露出金太郎的臉。這個比喻其實暗含著一種希望，那就是無論在對方公司的哪個部門都能見到電通人的臉。它同時也對新人提出了要求：在每個“前輩金太郎的臉”已經(jīng)深入人心的部門能夠樹立一個屬于自己的形象。

電視臺的組織形式有編輯、營業(yè)、報道、制作、體育、事業(yè)、網(wǎng)絡(luò)、廣播，以及企業(yè)行政系列的總務(wù)、人事、會計等，這些組織形式以局為單位，每個局中又設(shè)有多個部。也就是說，需要在所有的部中都形成自己“金太郎糖”的臉。

信息戰(zhàn)并不局限于與其他廣告公司競爭，戰(zhàn)火也蔓延到了公司內(nèi)部。首先我要時刻關(guān)注公司內(nèi)部各個對手電視臺負責(zé)部門（日本電視臺、東京廣播公司、朝日電視臺、東京電視臺）的動向，另外也不能忽視部門內(nèi)部各位前輩的一舉一動。針對一個電視節(jié)目，各個部門職員向自己負責(zé)的客戶提出方案，最后是首先被采用的方案奪得代理權(quán)。

“競爭”不論是在公司外部、內(nèi)部還是在部門內(nèi)部，都是同樣存在的。每次幫前輩復(fù)印資料時，我都會自己多留一份，為的是能夠掌握一些前輩們現(xiàn)在正在進行的工作內(nèi)容。有時我還會等前輩們下班之后偷偷去看放在他們辦公桌上的資料，偶爾還會打開他們的抽屜取閱，并且復(fù)印那些自己需要的資料。有些前輩看似不經(jīng)意間亂放的一份資料上其實已經(jīng)做過標記。雖然別人一眼看不出來，但如果你去翻看就會立刻被當(dāng)事人發(fā)現(xiàn)，我就因此被前輩訓(xùn)斥過許多次。我像學(xué)藝的弟子通過觀察師傅的一舉一動來偷師一樣，日復(fù)一日地收集信息。通過使用那些近乎非法的手段去學(xué)習(xí)各位前輩的交際手段、企劃書的寫作模式、工作安排等等，我不斷提升著自己的業(yè)務(wù)水平。那時周圍的人說我有“獵手般敏銳的目光”，這可能是因為我對獲取信息的渴望之情已經(jīng)表露無遺了吧！

電視行業(yè)的“臨界點”發(fā)生在20世紀80年代的前半期。深夜節(jié)目開發(fā)出來之后，電視臺轉(zhuǎn)向了24小時播放體制，“零和游戲”達到飽和狀態(tài)，電視商務(wù)拉開了戰(zhàn)幕。商業(yè)舞臺擴展到顯像管外，新的商業(yè)模式開始一個接一個地被確立起來。

在“勝敗”二元論的世界里，人們不斷想象出自己的“假想敵”并與之戰(zhàn)斗。根據(jù)具體時機，假想敵也是五花八門，有時是其他廣告公司（比如博報堂），有時是其他電視臺（比如日本電視臺、東京廣播公司），有時是客戶媒體公司，有時是自己公司內(nèi)部的人員，有時是部門里的各位前輩（有時還會是各位后輩）等等。

對于自己設(shè)定的那些假想敵，戰(zhàn)勝他們就會感到無比喜悅，而敗給他們則會痛苦不堪。昨天的朋友會變成今天的敵人，反之亦然。在這種嚴酷的商業(yè)環(huán)境中，不論時間長短，不管是在部門里、局里、公司里還是公司外，人人都希望能成為常勝將軍。就這樣，每天都有新的摩擦產(chǎn)生，可以說沒有摩擦的戰(zhàn)場是不存在的。

當(dāng)我還是新人時，我被灌輸?shù)男袨橐?guī)范中有一個叫作“全權(quán)負責(zé)”的理念。它可以應(yīng)用于諸如“××沒能全權(quán)負責(zé)好”、“把××交由你全權(quán)負責(zé)”、“這次全權(quán)負責(zé)得很好嘛”等場合中。這個“全權(quán)負責(zé)”的理念適用的范圍非常廣泛，從主體性、能動性、主動性的發(fā)揮到完成工作、明確責(zé)任等，它的含義也涉及多個方面。

我們在面對自己的工作時，要抱有這種“全權(quán)負責(zé)”的態(tài)度積極投身進去，等回過神來才發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)變身成了“全權(quán)星球人”。這樣的技能在參加同事的結(jié)婚典禮、宴會以及二次聚會時也得到了很好的發(fā)揮。

當(dāng)考察廣告公司的存在意義時，“全權(quán)負責(zé)”理念無疑成了重要因素之一。但是從另一個角度來說，這不過是絕對服從公司上級賦予的唯一絕對價值標準和命令而沒有自己任何思想的一種做法，并沒能達到將指令轉(zhuǎn)化為使命的“逆命利君”的層次。希望大家能夠理解第10條的最后一句話“害怕摩擦就會懦弱無能”的意思，并努力跨越這個關(guān)卡，這樣才能邁向人生的下一個舞臺。

在20世紀80年代中期的電通公司里，“人事輪換制度”大約流行了10年之久，即讓職員在多個部門任職，以此為基礎(chǔ)來積累作為“電通人”、“廣告員”的經(jīng)驗。1983年和我一起被分配到廣播電視臺（該部門當(dāng)時的名稱，現(xiàn)已分為廣播臺與電視臺）工作的13位新人，到1987年時也已經(jīng)全部被調(diào)到了其他部門。其中大多數(shù)人都被調(diào)到了營業(yè)部門，但不知道為什么，只有我自己被調(diào)到了報社。

電視文化與報紙文化之間存在著天壤之別，在電通公司內(nèi)部也是如此。報紙、雜志部門與廣播電視部門的職員們都自詡為支撐對方銷售業(yè)績的頂梁柱，彼此之間存在著強烈的敵對意識，互相競爭的同時共同進步。1975年，之前一直占據(jù)廣告費首位的報紙廣告（4 092億日元）首次被電視廣告（4 208億日元）超越，直至今天電視廣告都一直處于廣告四媒體（報紙、雜志、廣播、電視）的首位（該數(shù)據(jù)出自電通《日本的廣告費》）。

在這樣的時代背景下，我從電視臺被調(diào)到報社時感受到了一種異樣的氛圍。大家用觀察外星人似的眼光打量著我，讓人完全感覺不到身處同一家公司的溫暖。一開始就被分配到報社工作的同事生來就享有“居民權(quán)”，而像我這樣第5個年頭才從“敵國”過來的人員，必須要為自己爭取到作為一名報社新成員的“居民權(quán)”。俗話說“入鄉(xiāng)隨俗”。為了取得居民權(quán)，我必須及早掌握只在報社內(nèi)部通用的絕對價值標準。因此雖然違反了“鬼十則”第10條的內(nèi)容，我在那段時間一直努力避免產(chǎn)生一些不必要的摩擦。

成為負責(zé)朝日新聞社的人員之后，我首先要學(xué)的就是報紙用語，并且要努力掌握朝日新聞社的價值標準。除此之外，我還要處理朝日新聞社實施的全年常規(guī)企劃（特定廣告公司買斷的企劃除外）以及當(dāng)時電通公司買斷的所有企劃。為了盡早掌握報紙商務(wù)的全部，我付出了自己所有的精力。

由于當(dāng)時相繼擔(dān)任兩大媒體工作的現(xiàn)象非常罕見，有很多人向我咨詢過報紙企劃與電視企劃之間的差別。每次被問到這個問題，我都用關(guān)于報紙的“上游思想”與關(guān)于電視的“下游思想”之間的差異來作答，也可以說是更加重視“上級意志”的想法與更加重視“促進銷售”的想法之間的差別。比如以“環(huán)境”為主題起草方案時，報紙陣營會從環(huán)境廳（當(dāng)時的稱謂）的政策出發(fā)進行思考，而電視陣營則會把目光投向具有環(huán)保意識的企業(yè)。

調(diào)到朝日新聞社工作一年左右以后，我的內(nèi)心積壓了強烈的挫敗感。那是因為在富士電視臺工作時我可以自由出入所有部門，并且形成了自己“電通金太郎糖”的形象。而在朝日新聞社里，我每天都不得不在有限的環(huán)境里活動。

報社的機構(gòu)除了編輯局、廣告局、銷售局、事業(yè)局之外，還有作為行政部門的總務(wù)、人事、會計部門等。因為自己是公司整個朝日新聞社的負責(zé)人，所以僅把目光投向報社中的某一個部門是完全不夠的。這時，我開始慢慢認識到：第10條中所謂的“摩擦”指的不就是那些打破“固定觀念”、“既成路線”時產(chǎn)生的糾葛嗎？

沿襲各位前輩的傳統(tǒng)是十分穩(wěn)妥的做法，這些傳統(tǒng)能夠在許多情況下幫助大家避開風(fēng)險。我并不想對“安全駕駛”提出任何非議。我曾一度苦惱于自己的想法：如果高舉開拓者旗幟去開拓新領(lǐng)域的話，會不會遇到意想不到的風(fēng)險呢？就在這個時候，我遇到了“逆命利君”的理念。

到那時為止，我好像一直都在以“順命利君”思想作為自己的方向標。換句話說，就是以“順從君命，為君效力”為目標，踏踏實實地努力工作。因此對于本條內(nèi)容中提到的“摩擦”，我一直都認為它只產(chǎn)生于對外談判、交涉的過程中。尤其對于最后一句“害怕摩擦就會懦弱無能”，我一直未能真正理解。

回顧當(dāng)時的自己，我并不甘心沿襲先人鋪平的道路安穩(wěn)地過每一天。那個時期我曾不斷拷問自己：所謂“創(chuàng)造”、所謂“變革”到底指的是什么？在每天的思考中我也模糊地意識到，不論是創(chuàng)造還是變革，都需要躍過橫在中間的斷層。而“逆命利君”的精神對于當(dāng)時的我來說，無異于一劑猛烈的強心針。

我重新認識到摩擦并不只發(fā)生在外界進行的談判、交涉中。當(dāng)你冷靜地審視自身既成或固有的概念、先例、習(xí)慣、規(guī)矩、做法，并根據(jù)需要作出改變時，這樣的過程中也會產(chǎn)生摩擦。你首先要徹底正視自己，然后審視自己身處的商業(yè)環(huán)境中存在的各種既定概念、先例、習(xí)慣、做法、約定俗成的規(guī)定及規(guī)矩等。

人們總是傾向于把自己的成功經(jīng)歷看作獨一無二的財富，喜歡將其與他人的經(jīng)歷區(qū)別開來。職場當(dāng)中充滿著各位前輩成功的經(jīng)歷，而該職場的文化與經(jīng)商方式也由此形成。這些必然會成為約定俗成的規(guī)矩，被后人堅定不移地繼承發(fā)揚下去，并最終變成該職場特有的文化。為了使剛進職場的新人們能夠遵守這些規(guī)矩，還會專門召開針對新人的實踐培訓(xùn)。雖然這些規(guī)矩只適用于該公司內(nèi)部，但卻被奉為唯一且絕對正確的做法。昭和時代后期，上述的職場文化幾乎存在于所有的公司里。

再次將話題轉(zhuǎn)到我在朝日新聞社工作的時候。那時（1987年）報社的權(quán)威比現(xiàn)在要高得多。按照媒體類別來劃分，每年用于日本國內(nèi)廣告費的百分比中報紙占到了25％，而到2009年則只占到11.4％（出自電通《日本的廣告費》）。單從廣告這項指標來看，報紙也的確比現(xiàn)在更具有影響力。當(dāng)時朝日新聞社的干部甚至夸口說：“報紙稱得上日本國內(nèi)的幾項權(quán)威之一！”由此可以想象出當(dāng)時我與這權(quán)威的象征對峙時，內(nèi)心該有多恐懼了。

在我終于習(xí)慣了報紙商務(wù)之后，接下來我又對組織的“決策機制”與“審核過程”進行了思考。報社以局為單位，每個局內(nèi)又由數(shù)個部構(gòu)成，而職位從高到低分別是局長、副局長、部長、副部長、科長等。每個職位都有各自的裁決領(lǐng)域與權(quán)力范圍，外人很難參透這其中的奧妙?？墒侨绻粚⒔M織內(nèi)部機制看透的話，在談判、交涉時就很難獲得成功。機關(guān)作出決策的機制正是身處各個職位的領(lǐng)導(dǎo)們手中的“權(quán)限范圍”。

比如說科長的裁決范圍是500萬日元以下，超過這個金額的案件就要交由副部長裁決。而審核過程取決于到最終作出決策為止，是某位上級“獨斷專行”還是多數(shù)人員一起商討決定。如果能將審核過程了解透徹，那就能根據(jù)對方的制度適時調(diào)整我方對策從而提高成功率。是從頭到尾盯緊那位作決策的上級，還是對多人商討制度中所有參加討論的人員展開游說，這種具體情況具體對待的應(yīng)對方法也能使平日的營業(yè)活動更具有針對性。

如果將目光從部這樣的微觀單位轉(zhuǎn)向局、全公司的宏觀單位，想要深究“決策機制”與“審核過程”將會遇到極大的阻力與障礙。更何況對象還是被譽為當(dāng)時日本國內(nèi)幾項權(quán)威之一的報社呢！包括電通在內(nèi)，所有廣告公司的報紙部門都存在自己約定俗成的規(guī)矩，幾乎所有員工都要按照這個規(guī)矩“老老實實地做事”。

為了打破這個習(xí)慣，我展開行動，開始出入于報社的各個部門。這里的部門沒有“電通金太郎糖”般的存在，每到一個部門，大家都會大吃一驚，露出一副“怎么廣告公司的人跑到這里來了”的表情。還有報社銷售部門的干部打電話到我的上司那里告狀：“你們部門的年輕人在公司內(nèi)部各個部門竄來竄去?！毕襁@樣的小波瀾不斷變大，慢慢地形成風(fēng)浪，摩擦也就由此產(chǎn)生了。而我作為當(dāng)事人，卻毫不在意那些偶爾傳來的“雜音”，只一心想著如何去發(fā)現(xiàn)新大陸，如何鉆研透徹報社的整體機制，就這樣日復(fù)一日地不斷擴大自己的活動范圍。

朝日新聞社編輯局中設(shè)有“航空部”，其東京總公司設(shè)有日本學(xué)生航空聯(lián)盟，歷代社長同時兼任該聯(lián)盟代表。我出入航空部時，正好是編輯局運動部部長鬼頭鎮(zhèn)三先生被調(diào)到航空部擔(dān)任部長的時期。當(dāng)時的時代背景加速了企業(yè)為體育賽事提供獨家贊助（比如高爾夫球的全日空賽事等）的潮流。廣告界中盛傳體育市場化的論調(diào)，企業(yè)贊助各種體育賽事的現(xiàn)象越來越多。在這樣的時代背景下，提倡運動部部長鬼頭先生的業(yè)余愛好者精神這一編輯方針格外引人注目。我很想與鬼頭先生進行一次面談。正當(dāng)我這么考慮的時候，鬼頭先生恰好調(diào)到了航空部任部長，于是我立刻跑過去打招呼。在與鬼頭先生的談話中，我從業(yè)余愛好者精神的話題中得知了將要舉辦“全日本學(xué)生滑翔機選手權(quán)大賽”的事。由于每年3月在埼玉縣的妻沼滑翔場舉辦的大賽與日本學(xué)生航空聯(lián)盟即將共同迎來成立周年的日子，我還被委任了尋找贊助商的工作。

被委任的工作圓滿完成后，鬼頭先生帶我參觀了滑翔場，還把我介紹給附近正在進行集訓(xùn)的各個大學(xué)航空部的學(xué)生們。我至今都清楚地記得學(xué)生們敬禮迎接我時的場景。與鬼頭部長的會面及商務(wù)交往成了我人生的重要轉(zhuǎn)折點。

從那之后，我更加頻繁地出入于報社內(nèi)部的各個部門。有時還會被作為不受歡迎的稀客，到廣告公司沒有涉足過的領(lǐng)域走訪一下。雖然有些不請自來的意味，但這樣的過程使我對報社機能有了多方面的了解，獲得了不斷認識各種體制的機會。所有這些都有助于我自身知識量的積累。我所采取的一系列行動都不是出于公司任命，而只是我自己的開拓之旅。雖然我有時也會接收到對方不歡迎的信號，但在這里我只想對默許和支持我的上司、諸位前輩們表達深深的謝意。如果將報社看作一片森林，我深信那些有助于理解報社總公司機制并將商業(yè)領(lǐng)域不斷擴大的行動必將為公司帶來利益。我為自己的行動感到驕傲！

如果你一直是一只“應(yīng)聲蟲”，那么請停下自己像“無頭蒼蠅”般毫無方向感的奔走。哪怕只有一瞬間也好，請將自己從公司的理論、職場的價值觀中解脫出來，進行一下自我反省。請描繪一張自己心目中的生意人的畫像。請不要盲從于上級的指示、職場的規(guī)矩，給自己留一些喘息的空間。當(dāng)接到指示時，你有沒有不假思索地按照一貫做法完成呢？你對現(xiàn)有的工作方式、方法論就沒有任何疑問嗎？自己為什么存在呢？自己能夠提供怎樣的價值呢？自己不可取代的存在意義是什么？請正視自己，思考一下屬于自己的使命。不要“stop thinking”（停止思考），而要“stop to think”（停下來去思考）。休息平臺那樣的空間與時間對于任何人來說都是很重要的。

對于從屬于組織的職場人來說，調(diào)動或升遷的時機非常關(guān)鍵。以我自身的經(jīng)歷來說，從電視臺調(diào)到報社這種大轉(zhuǎn)折無疑就是我人生的關(guān)鍵時刻。身處那樣的轉(zhuǎn)折點時，人們往往需要重新思考一下自己的職業(yè)規(guī)劃。

隸屬股份有限公司這樣的組織，擴大銷售與追求利益無疑是最高的使命，而完成使命的具體步驟是“構(gòu)想”。問題是如何將構(gòu)想與現(xiàn)實結(jié)合，像當(dāng)事人一樣品味它、描繪它。當(dāng)然，你也可以鸚鵡學(xué)舌一樣去履行來自公司、上級的命令。但是你要記?。骸绊樏钡淖藨B(tài)只能作為必要條件而不能作為充分條件。

另一方面，用不同于上級指示的方法去做事往往也能收到同樣的效果。能夠接受多種行為方式、方法論并存，而且擁有形形色色工作人員的組織才是一個強大的組織，才能在價值多元化的時代中生存下去。增加多樣性、保持多種選擇權(quán)才能彰顯企業(yè)的實力和與時俱進的精神。在生命世界當(dāng)中，多樣性還意味著強大，它能夠為生命安全提供保障。遺傳因子的單一性只能導(dǎo)致生命在面臨病毒侵襲或氣候變化時不堪一擊。更何況廣告公司的存在就像是一座“人類動物園”，因此對于廣告人來說，“多元化、多樣性”更是他們必須追求的永恒主題。

今北純一先生在他的著作《獻給渴望在工作中成長起來的5％的日本人》中提到，“辯論是一種‘知性的拳擊’”，還特別強調(diào)了“對決”這個關(guān)鍵詞。今北先生指出：“為了提高自身完成工作的能力‘與他人展開對決’，或是為了提高自身綜合能力而‘與自身展開對決’，上述這些都是必要的。這里所提到的‘對決’指的并不是‘對立’，而是構(gòu)成‘對話’的基本要素?！?/p>

我們首先要與自身展開對決，將所有的問題都擺到自己面前，以當(dāng)事人的立場去正視它們。而對決的對象可能是變化、不安、虛榮、無力感等人生道路上遇到的各種問題。在商業(yè)世界里，存在著諸如組織或環(huán)境的文化、風(fēng)氣、傳統(tǒng)、先例、習(xí)慣、人情糾葛、做事方法等形形色色的“規(guī)矩”。我希望大家不斷追求和這些規(guī)矩一一對決的孤高精神。只有這樣，才能真正體現(xiàn)“逆命利君”精神，才能真正領(lǐng)會“鬼十則”第10條中最后一句話“害怕摩擦就會懦弱無能”的含義。

組織具有將個體同一化的力量。即使身處這樣的環(huán)境，我們也要爭取感受到自己獨立的個性，相信自己的直覺和信念。之所以要保持個性，是因為真正能決定自己命運的只有自己。

至于“鬼十則”全文中最后也未能領(lǐng)會的內(nèi)容，我決定將其大致理解為“不要自欺欺人”。每個人都是一個軟弱的存在。被惰性左右、隨波逐流的做法最為簡單，所以與自我審視、自我斗爭比起來，誰都愿意去選擇一條安逸的道路。

如果不去自欺欺人，至少能保證喝酒時的談話內(nèi)容不再那么懶散且毫無意義，而能夠進行一些更有建設(shè)性的發(fā)言吧。這樣做也能幫助人們早日從那些假想的滿足感中解脫出來。

東京海上控股股份有限公司內(nèi)部統(tǒng)制部部長 森澤泰治

我和柴田先生是在大學(xué)時代認識的。那時正值慶應(yīng)大學(xué)高爾夫俱樂部剛剛成立。柴田先生是第一屆代表，而我是第二屆代表。我記得那時我們曾一起招募部員、一起為獲得大學(xué)的承認而共同努力。

當(dāng)時正好是網(wǎng)球的全盛時代。為了贏得部員的支持，柴田先生打出的口號是“高爾夫是一項面向社會的運動”。那些我們一起從零開始奮斗的經(jīng)歷、那些將部員們統(tǒng)一在同一個目標下的奮斗史都成了我人生中的寶貴經(jīng)驗。

我從柴田先生那里學(xué)到的東西正好對應(yīng)了“鬼十則”第1條和第2條的內(nèi)容，我從中深刻體會到了擁有“創(chuàng)造性思維”的重要性，這一點也成為我進入社會開始工作后的座右銘。創(chuàng)造性思維指的是要以改善、改革的欲望進行再創(chuàng)造，同時也指用新觀點、新視野進行積極且多方位的考察并不斷積累創(chuàng)意和方法。它已經(jīng)成了我重要的人生信條。在這里我想順便告訴大家，聽說當(dāng)時我們共同創(chuàng)辦的高爾夫俱樂部于2009年迎來了成立30周年的紀念日，名副其實地成為慶應(yīng)大學(xué)里最大最強的俱樂部。在此，我想向奮斗至今的各位后輩們表達由衷的感謝。

除此之外，在柴田先生身上得到完美體現(xiàn)的第6條“要推動其他人”也使我受益匪淺。所謂“要推動其他人”指的是要重視人與人之間的聯(lián)系，并通過這種聯(lián)系學(xué)習(xí)他人的能力與見識。

不論人是還是組織，要想獲得更好的發(fā)展都需要將眼光投向外部。這一點同樣體現(xiàn)在我現(xiàn)在的工作當(dāng)中。站在客戶的角度去看待問題以及確保管理的高度透明等都是提高企業(yè)價值的有效手段。在這種情況下，與公司外部人士保持積極聯(lián)系也非常重要。

一直在同一個環(huán)境下工作，時間長了視野難免會變得狹窄，辦起事來也會變得墨守陳規(guī)。而此時來自外部的意見則能使人獲得新的靈感，這對于生意人來說是非常有效的。我們必須擁有高度敏感的神經(jīng)（感受性）與廣闊的交際網(wǎng)（信息獲取能力），同時也必須培養(yǎng)能夠站在對方立場看待事物的思維轉(zhuǎn)換能力。具備這些能力后，我們就可以朝著能夠?qū)崿F(xiàn)雙方利益的“雙贏”目標大步前進了?！耙苿悠渌恕弊置嫔峡纯赡苡行┥?，但是其中卻隱藏著發(fā)人深省的含義。

[森澤泰治，1984年進入東京海上火災(zāi)保險（現(xiàn)東京海上日動火災(zāi)保險）股份有限公司工作。曾先后在鹿兒島分店、經(jīng)營企劃部、服從指揮部任職。經(jīng)東京海上控股股份有限公司服從指揮部部長一職后，自2009年起擔(dān)任現(xiàn)職。]