第三章　企業(yè)文化、人本管理與終極目標(biāo)

企業(yè)應(yīng)將“以人為本”的理念深入企業(yè)文化之中。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展并創(chuàng)建出自己的企業(yè)文化是每個(gè)企業(yè)應(yīng)考慮的問題。

第一節(jié)　企業(yè)文化與人本管理

企業(yè)文化作為一種管理文化，已經(jīng)被當(dāng)做社會(huì)關(guān)注的主要問題來研究。當(dāng)今社會(huì)企業(yè)之間的競爭主要是知識(shí)、人才的競爭，創(chuàng)建一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)文化著重于對(duì)人的管理，科學(xué)發(fā)展觀提出的“以人為本”的理念應(yīng)該作為企業(yè)文化管理的核心。

一、人本管理

“二戰(zhàn)”以后，出現(xiàn)了很多新的管理技術(shù)和方法。這些新技術(shù)和新方法的使用提高了管理效率，但是人在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用也隨之降低。20世紀(jì)80年代，競爭的激烈化程度加劇，人們逐漸意識(shí)到能提供產(chǎn)品和服務(wù)的人的作用是不可忽視的。這時(shí)，以人為本的企業(yè)文化管理理論應(yīng)運(yùn)而生。它的著眼點(diǎn)在于滿足人的需求，從而進(jìn)一步調(diào)動(dòng)人的積極性，它使得管理理論的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新時(shí)期。

1.人本管理的實(shí)質(zhì)

現(xiàn)代人本管理的核心是:對(duì)企業(yè)中的人應(yīng)當(dāng)視為人本身來看待，而不是僅僅把他們看做一種生產(chǎn)要素或資源。具體來說，人本管理的實(shí)質(zhì)可以從以下幾個(gè)方面來闡述:

（1）尊重人。這是企業(yè)經(jīng)營的最高宗旨。每個(gè)人都有得到別人尊重的需要，人本管理首先應(yīng)該尊重員工，不能將員工只當(dāng)成一種資源。員工與員工之間的尊重，上下級(jí)之間的尊重，企業(yè)與競爭者之間的尊重，企業(yè)與客戶之間的尊重都是屬于人本管理的內(nèi)容。尊重是人性的呼喚，每個(gè)人都有自己的人格，無論是何種種族，身處何地，都應(yīng)該受到他人的尊重。

（2）依靠人。這是一種全新的管理理念。企業(yè)的經(jīng)營依靠全體員工的共同努力來實(shí)現(xiàn)，人力資源是企業(yè)的第一資源。充分調(diào)動(dòng)人的積極性，使全體員工發(fā)揮出自己的潛力和智慧，企業(yè)才能更快更好地發(fā)展。依靠人的管理思想要求企業(yè)將員工的力量與企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合起來。在依靠人的同時(shí)，也不能忽視企業(yè)的主要管理任務(wù)，即開發(fā)人的潛能。人的潛力是無限的，企業(yè)應(yīng)該重視對(duì)員工潛能的開發(fā)，達(dá)到個(gè)人成長與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)雙贏的效果。不同的文化模式下，企業(yè)依靠人的手段是不同的。日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)“忠”、“孝”的觀念，這對(duì)日本人價(jià)值觀的形成產(chǎn)生了重要影響，采用終身雇傭制，很多年輕人甚至發(fā)出“按企業(yè)需要設(shè)計(jì)自己的人生奮斗目標(biāo)”的誓言。美國的文化重視個(gè)人主義，講求個(gè)人自由、平等、競爭，鼓勵(lì)開拓創(chuàng)新精神，主要通過“契約”、“合作”來依靠員工。

（3）激勵(lì)人。人本管理認(rèn)為:管理的本質(zhì)是激勵(lì)，辦企業(yè)是為了滿足人類不斷增長的需求，同時(shí)，也提高員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量。以人為本的激勵(lì)管理要真正做到以員工為核心。激勵(lì)是建立在充分了解員工需求之上的，只有對(duì)員工心理充分理解，才能建立合理的激勵(lì)機(jī)制。

“企業(yè)為人”與“企業(yè)追求利潤最大化”是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，當(dāng)兩者發(fā)生矛盾時(shí)應(yīng)當(dāng)如何取舍？這里涉及一個(gè)價(jià)值序列等級(jí)問題。在經(jīng)濟(jì)的、倫理的、審美的、社會(huì)的、政治的、宗教的價(jià)值等級(jí)序列中，什么是終極價(jià)值？一開始人們可能認(rèn)為經(jīng)濟(jì)價(jià)值是最高的價(jià)值，因?yàn)樵隗w驗(yàn)其他事物之前，生活必須首先得到保障，因而應(yīng)該把一切有益于維持生命、健康和活力的事物放在首位。對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展來說，大抵與人的生存發(fā)展相一致。然而這一回答卻是和企業(yè)為什么進(jìn)行這一終極價(jià)值判斷大相徑庭的。因?yàn)?，這意味著體驗(yàn)價(jià)值的主體處于各種身心需要完全沒有得到滿足的境況之中。在這一特殊的實(shí)際情境中，認(rèn)為經(jīng)濟(jì)價(jià)值高于一切是可以理解的。但人的革命意義不僅僅在于從物質(zhì)上維持肉體及身心的安逸，企業(yè)的終極價(jià)值也不僅僅在于維系企業(yè)的生存發(fā)展。這個(gè)問題涉及企業(yè)價(jià)值觀中關(guān)于“企業(yè)的價(jià)值在于什么”的問題。松下公司經(jīng)過15年的經(jīng)營實(shí)踐，形成了這樣一個(gè)價(jià)值觀:“企業(yè)的價(jià)值，就在于促進(jìn)社會(huì)的繁榮，使社會(huì)和全體人民脫貧致富?！边@個(gè)價(jià)值觀得到了松下全體員工的認(rèn)同。

（4）促進(jìn)人的全面發(fā)展。人的全面發(fā)展是企業(yè)人本管理的最終目標(biāo)。它與企業(yè)利益的最大化是相對(duì)矛盾的統(tǒng)一體。企業(yè)要生存必然要追求利潤，促進(jìn)人的全面發(fā)展可能會(huì)影響到企業(yè)在短期的利益，但是從長期來看，人的智慧會(huì)促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步，人的全面發(fā)展與企業(yè)的目標(biāo)是息息相關(guān)的。

2.人本管理的五個(gè)層次

人本管理是一種以人為中心的管理，其中涉及情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。

（1）情感管理。情感管理是通過情感的雙向交流和溝通實(shí)現(xiàn)有效的管理。例如，“走動(dòng)式管理”就是鼓勵(lì)企業(yè)主管走出辦公室，深入現(xiàn)場，與各層次各類型人員接觸、交談，加強(qiáng)感情溝通，建立融洽關(guān)系，了解問題，征求意見，貫徹實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。這種以情感為主要特征的管理方式可以減少勞資矛盾，融洽勞資關(guān)系。

情感管理是注重人的內(nèi)心世界，根據(jù)情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征進(jìn)行管理，其核心是激發(fā)員工的積極性，消除員工的消極情緒。

情感管理，就是應(yīng)該誠心誠意地相信，“每個(gè)人都有自己的專長”，“無論你多么忙，也必須花時(shí)間使別人感到他們重要”，“一個(gè)經(jīng)理怎樣才能使人們感到自己重要？首先是要傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解”。既要人承擔(dān)責(zé)任，就要向他們授權(quán)，不授權(quán)會(huì)毀掉人的自尊心，應(yīng)該用語言和行動(dòng)明確告訴人們你贊賞他們。

情感管理就是要經(jīng)常地鼓勵(lì)人們?nèi)ト〉贸晒?。作為一個(gè)企業(yè)家，應(yīng)當(dāng)意識(shí)到人人需要表揚(yáng)，而且必須誠心誠意地去表揚(yáng)。因?yàn)槊總€(gè)人都希望得到這種機(jī)會(huì)。表揚(yáng)的方式多種多樣，如口頭贊揚(yáng)，請(qǐng)被表揚(yáng)人上臺(tái)接受眾人的鼓掌祝賀，在刊物上公布先進(jìn)名單與事跡等。雖然物質(zhì)鼓勵(lì)也是需要的，但是促使人們“取得優(yōu)異成績的因素，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是金錢”，“上臺(tái)接受同行們的贊揚(yáng)比接受一份裝在信封里的貴重物品重要得多”。

（2）民主管理。民主管理不是僅掛在口頭上的辭令，而應(yīng)確確實(shí)實(shí)體現(xiàn)在日常工作之中。企業(yè)主管應(yīng)多聽少談，“聽”是一種藝術(shù)，這種藝術(shù)的首要原則，是全神貫注地聽取對(duì)方的意見，絕不可心不在焉。應(yīng)鼓勵(lì)部下反映來自下面的意見。

民主管理就是讓員工參與決策。人人都有自尊心。企業(yè)家在做出涉及部屬的決定時(shí)，如果不讓經(jīng)理以外的其他人來參與，就會(huì)損傷他們的自尊心，引起他們的激烈反對(duì)。如果你能讓其他人參與決策，即聽取他們的意見，那你非但不會(huì)挫傷他們的自尊心，反而會(huì)提高他們的士氣；被征求意見的人多一些，人們的士氣就會(huì)更高一些。如果員工感到自己對(duì)有關(guān)的事沒有出一份力，就會(huì)覺得自己被別人瞧不起，由別人擺布。

民主管理就是要求企業(yè)家集思廣益。辦企業(yè)必須集中多數(shù)人的智慧，全員經(jīng)營，否則不會(huì)取得真正的成功。集思廣益，并不是說遇事必找人開會(huì)或商量，更不是要取消自己的主見，不是左右搖擺拿不定主意。集思廣益重要的不在于形式，而在于經(jīng)營者心里經(jīng)常裝著“要集思廣益地辦事”這一原則，要有隨時(shí)隨地聽取別人意見的思想習(xí)慣。這樣的態(tài)度，就會(huì)造就一種讓員工自由說話的民主氛圍，歡迎下級(jí)自由地并可越級(jí)提出建議。

民主管理還要求企業(yè)家坦誠地、不受自己的利益、感情、知識(shí)及先入為主意識(shí)的影響，要按事物的本來面貌去看問題。只有心地坦誠，才能知道事物的真實(shí)面貌和事物的本質(zhì)，并順應(yīng)自然的規(guī)律；才能傾聽企業(yè)員工大眾的呼聲，集中廣大員工的智慧，才會(huì)產(chǎn)生寬容和仁慈的心態(tài)。

（3）自主管理。這是現(xiàn)代企業(yè)的新型管理方式，是民主管理的進(jìn)一步發(fā)展。這種管理方式主要是員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，自主制訂計(jì)劃、實(shí)施控制、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，即“自己管理自己”。它可以把個(gè)人意志與企業(yè)的意志統(tǒng)一起來，從而使每個(gè)人心情舒暢地為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

“信任型”管理和“彈性工作時(shí)間制”都是自主管理的新型管理方式。它是以廣大員工的良好素質(zhì)為基礎(chǔ)的，企業(yè)主管不單憑職務(wù)權(quán)力和形式上的尊嚴(yán)去領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)。而是由員工自己制訂實(shí)施與上級(jí)目標(biāo)緊密聯(lián)系的個(gè)人工作目標(biāo)計(jì)劃。自主管理的根本點(diǎn)在于對(duì)人要有正確的看法，因?yàn)榻?jīng)營是靠人來進(jìn)行的，身負(fù)重任的經(jīng)營者是人，員工也是人，顧客以及各方面的關(guān)系戶也都是人?？梢哉f，經(jīng)營就是人們相互依存地為人類的幸福而進(jìn)行的活動(dòng)，正確的經(jīng)營理念必須立足于對(duì)人們正確的看法之上。

怎樣正確地看待人，日本著名企業(yè)家松下的回答是:“人就是萬物之王，是偉大而崇高的存在?！边@里所說的“王”，一方面是指人是自然界萬事萬物的主宰，可以駕馭自然規(guī)律，支配萬物，自己給予自己生機(jī)；另一方面是指人能自主地?fù)?dān)負(fù)起使一切事物發(fā)揮其作用的責(zé)任。根據(jù)對(duì)人的正確看法來看待企業(yè)，就是要自覺地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)中的每個(gè)人都可以成為自主的管理者，都是經(jīng)營組織內(nèi)的“王者”。企業(yè)家要信任人，不要隨意解雇人，而要實(shí)踐“新的人道”，即要在承認(rèn)人的自主性的基礎(chǔ)上，看清萬物的天賦使命和本質(zhì)，按照自然規(guī)律進(jìn)行恰當(dāng)?shù)奶幚砗蛯?duì)待，充分發(fā)揮每個(gè)員工的積極性，這就是人道的本義和自主管理的根本要義。

（4）人才管理。善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特點(diǎn)是熱愛學(xué)習(xí)，注意廣泛獲取信息。企業(yè)給員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境與機(jī)會(huì)，就是最大的愛護(hù)人才。企業(yè)競爭的利刃是人才——受過教育，又有技能，渴望發(fā)揮自己的潛能，促進(jìn)企業(yè)成長的人才。人才和創(chuàng)造性是可以通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造的。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為創(chuàng)造性領(lǐng)域與他們無關(guān)，但是，在信息豐富、分權(quán)制以及全球化的社會(huì)中，創(chuàng)造性人才在工商界的重要性將日益凸顯。企業(yè)主管要激勵(lì)和保護(hù)創(chuàng)造性人才和人的創(chuàng)造精神。企業(yè)在使用人才的過程中，要遵循人才管理的規(guī)律，建立人才信息管理系統(tǒng)，使人才的培養(yǎng)、使用、儲(chǔ)存、流動(dòng)等工作科學(xué)化，真正實(shí)現(xiàn)人事工作科學(xué)化、合理化，做到人盡其才、才盡其用。

（5）文化管理。從情感管理到文化管理，人才管理層次依次向縱深方向推進(jìn)。文化管理是人本管理的最高層次。它通過企業(yè)文化培育、管理文化模式的推進(jìn)，使員工形成共同的價(jià)值觀和共同的行為規(guī)范。

文化管理，就其重視人和文化的作用而言，是行為科學(xué)的發(fā)展和繼續(xù)，但絕不是行為科學(xué)的簡單重復(fù)。文化管理充分發(fā)揮文化覆蓋人的心理、生理、人的現(xiàn)實(shí)與歷史，把以人為中心的管理思想全面地顯示出來。文化由一定理想、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則形成的，使個(gè)人行為能為集體所接受的共同標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、模式的整合。

3.人本管理的途徑

首先，將組織制度與自我管理有效的結(jié)合。組織制度是企業(yè)規(guī)定的正式制度，是員工必須遵守的行為規(guī)范。制度對(duì)員工產(chǎn)生一定的約束，是員工行為合理化的保證，在一定程度上也能提高組織效率。但是過于僵硬的制度可能會(huì)抑制員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，挫傷員工工作的積極性和主動(dòng)性。自我管理可以說是民主管理的進(jìn)一步發(fā)展，它將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，從而使每個(gè)人心甘情愿地為組織工作，奉獻(xiàn)出自己的才能和智慧。企業(yè)的運(yùn)營是靠人來實(shí)現(xiàn)的，包括企業(yè)的員工、顧客、競爭對(duì)手都會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。實(shí)行自我管理對(duì)人保持了一種基本的信任，承認(rèn)了人的自主性，這種管理方式能充分發(fā)揮員工的積極性。當(dāng)然也不排除有不自覺的行為，所以要合理地處理組織制度和自我管理的限度，盡可能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

其次，建立科學(xué)合理的激勵(lì)制度。在企業(yè)中要做到人盡其才、才盡其用，建立良好的激勵(lì)制度是關(guān)鍵。美國著名管理大師哈羅德·孔茨認(rèn)為激勵(lì)是用于動(dòng)力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個(gè)類別。它可以看成是一系列的連鎖反應(yīng)過程:當(dāng)人們產(chǎn)生了某種欲望和需求時(shí)，心里就會(huì)不安緊張，成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力；有了這種力量，就要尋找、選擇目標(biāo)；當(dāng)目標(biāo)確定后，就要進(jìn)行滿足需要的活動(dòng)，即目標(biāo)行動(dòng)；行動(dòng)完成，內(nèi)驅(qū)力在需要滿足中削弱，緊張心理隨之消除。人本管理要靠激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)就要了解員工的心理和需要，這就構(gòu)成了人本管理的過程。

激勵(lì)包括情感方面的激勵(lì)，薪酬方面的激勵(lì)，員工職業(yè)生涯方面的激勵(lì)等。建立合理科學(xué)的激勵(lì)制度就要在企業(yè)中消除不正當(dāng)?shù)母偁?。在我國的企業(yè)中，人情關(guān)系的問題比較嚴(yán)重，很多無用的人配置到重要崗位上，而有才能的人卻得不到有效的發(fā)揮，從而影響了企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。消除這種不良因素，引入合理的競爭機(jī)制，讓每一位員工的才能得到充分發(fā)揮，才能真正貫徹人本管理的思想，企業(yè)才能創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、人本管理的實(shí)踐:柔性管理

日益成為企業(yè)管理新特色和主流的企業(yè)柔性管理，是人本管理的一種實(shí)踐形式。它代表著新技術(shù)革命時(shí)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢。

1.柔性管理的內(nèi)容

企業(yè)柔性管理強(qiáng)調(diào)感情管理、塑造企業(yè)文化、推行民主管理、重視人才培養(yǎng)、人才資源開發(fā)；強(qiáng)調(diào)組織的柔性化，如由集權(quán)向分權(quán)的過渡，金字塔形向大森林形組織過渡，組織機(jī)構(gòu)的彈性權(quán)變?cè)O(shè)置等；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策的柔性化，如增強(qiáng)戰(zhàn)略的靈活性、實(shí)行彈性預(yù)算、推行滾動(dòng)計(jì)劃法；強(qiáng)調(diào)營銷的柔性化，如用各種靈活多變的營銷方式，采取多種有效的營銷組合來吸引消費(fèi)者，刺激購買，實(shí)現(xiàn)銷售；強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的柔性化，如制造業(yè)采用柔性生產(chǎn)線來組織靈活生產(chǎn)、突出多品種、小批量、適應(yīng)市場變化的產(chǎn)品；強(qiáng)調(diào)利用高新技術(shù)進(jìn)行管理，如信息技術(shù)帶來的管理信息系統(tǒng)，辦公室自動(dòng)化等使管理具有更靈敏、快速的特點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)視覺標(biāo)識(shí)管理，如運(yùn)用心理學(xué)原理，采用企業(yè)標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)、顏色的情感效果，重視管理心理學(xué)的應(yīng)用。

企業(yè)管理的柔性和剛性是一對(duì)矛盾統(tǒng)一體，柔性管理并不排斥管理中的剛性成分，是對(duì)傳統(tǒng)管理重物輕人、手段強(qiáng)硬、缺乏彈性的辯證否定，是一種揚(yáng)棄。柔性管理實(shí)質(zhì)上是在保持適度剛性的同時(shí)，盡可能地提高管理的柔性，使企業(yè)管理有剛有柔、剛?cè)嵯酀?jì)，更加科學(xué)、實(shí)用、靈活、高效。

在各國企業(yè)管理的實(shí)踐中，對(duì)柔性管理的認(rèn)識(shí)也是不盡相同的。在“麥肯齊7S框架”所涉及的7個(gè)變量:結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、體制、人員、作風(fēng)、技巧、共有價(jià)值觀，其中有4個(gè)是柔性指標(biāo)，3個(gè)是硬性指標(biāo)。日本企業(yè)固然重視戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度這3個(gè)硬性指標(biāo)，但更重視人員、作風(fēng)、技巧、共有價(jià)值觀這4個(gè)柔性指標(biāo)。

權(quán)變理論認(rèn)為，管理行為、管理方法是和其所處的環(huán)境特點(diǎn)密切相關(guān)的，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，不存在什么一成不變的管理模式，不存在普遍適用的“最好的”管理理論和方法。柔性管理正是為了適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)所處的環(huán)境而發(fā)展起來的。以人為核心，是因?yàn)樵谄髽I(yè)各項(xiàng)資源中，人力資源是最可寶貴的，而且隨著信息社會(huì)的到來，人的重要性更為突出，企業(yè)競爭實(shí)際上就是人才競爭。為了增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力，所以出現(xiàn)了組織機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略決策、市場營銷、生產(chǎn)指揮等柔性化的趨勢。使權(quán)變思想滲透到柔性管理之中。

行為科學(xué)理論也強(qiáng)調(diào)重視人的因素，認(rèn)為員工是社會(huì)人。柔性管理正是以人為核心的管理。它汲取了行為科學(xué)理論的精華，以此增強(qiáng)管理的柔性因素，注意做好有關(guān)人的各項(xiàng)工作，注意感情投資，重視倡導(dǎo)企業(yè)精神，重視民主管理，使企業(yè)產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，充分發(fā)揮員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力。

系統(tǒng)論認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)具有多層次的復(fù)雜的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，是一個(gè)人造的完整的動(dòng)態(tài)組織形式。要從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來考察和管理企業(yè)才有助于提高企業(yè)的效率。企業(yè)柔性管理正是根據(jù)這些理論，重視從系統(tǒng)的角度來制定戰(zhàn)略、組織生產(chǎn)、進(jìn)行營銷、開展全面質(zhì)量管理，并由此來全方位地實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)化管理目標(biāo)。因此，權(quán)變理論、行為科學(xué)理論、系統(tǒng)理論都從不同的方面豐富和擴(kuò)大了柔性管理的內(nèi)容，使企業(yè)柔性管理進(jìn)一步走向成熟。

2.柔性管理是人本管理的一種新實(shí)踐

西方企業(yè)柔性管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是十分豐富的。它們通過多種形式的愛企業(yè)教育，創(chuàng)立各具特色的企業(yè)精神，例如，倡導(dǎo)參與企業(yè)管理，廣泛開展群眾性技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，關(guān)心員工生活，廢除陳規(guī)陋習(xí)，深入群眾加強(qiáng)溝通，信任員工，建立良好的工作環(huán)境，實(shí)行靈活的彈性工作時(shí)間，重視醫(yī)療保健工作，開展非正規(guī)活動(dòng)，注重人力開發(fā)，大力開展員工教育與繼續(xù)教育等。

柔性管理要求企業(yè)能快速地，而且無附加費(fèi)用地適應(yīng)形勢變化，具有強(qiáng)有力的應(yīng)變能力。為了實(shí)現(xiàn)這種能力，企業(yè)需要全面的柔性，它包括生產(chǎn)過程柔性、產(chǎn)品柔性和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)柔性。生產(chǎn)過程柔性和產(chǎn)品柔性需要靠新的技術(shù)基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)；基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的柔性需要通過先進(jìn)的管理思想和手段建立起適應(yīng)新的技術(shù)基礎(chǔ)需要的支撐網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)。

3.柔性管理的意義

傳統(tǒng)的管理思想是建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的，以大批量、少品種，盡可能地降低平均成本和減少投資時(shí)間來提高經(jīng)濟(jì)效益。而今天市場發(fā)生了變化，需要追求范圍經(jīng)濟(jì)和集約經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營戰(zhàn)略，柔性管理正是適應(yīng)了這種經(jīng)營戰(zhàn)略。

范圍經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)條件下顯得越來越重要。在一定的技術(shù)條件下，由一個(gè)工廠組織生產(chǎn)一定數(shù)量的多種產(chǎn)品，其成本小于或等于由多個(gè)工廠分別單獨(dú)生產(chǎn)出相同數(shù)量的各種產(chǎn)品的成本之和。隨著高新技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，使幾種產(chǎn)品組合起來在一組機(jī)器上生產(chǎn)成為可能，其成本小于或等于將它們分開、分別在幾組機(jī)器上生產(chǎn)出相同數(shù)量的這幾種產(chǎn)品的成本之總和。范圍經(jīng)濟(jì)節(jié)省的費(fèi)用來自將機(jī)器的固定成本分?jǐn)偨o幾種不同的產(chǎn)品，或充分利用生產(chǎn)過程中可以共用的生產(chǎn)要素。這一戰(zhàn)略思想是以小批量生產(chǎn)多品種產(chǎn)品來適應(yīng)市場需求。集約經(jīng)濟(jì)兼有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，能實(shí)現(xiàn)大批量多品種，同時(shí)具有較低成本的生產(chǎn)特征。充分發(fā)揮人的積極因素，盡可能地減少人力物力消耗，實(shí)現(xiàn)低能耗、高質(zhì)量的目標(biāo)，消除生產(chǎn)過程中的一切浪費(fèi)，不增加附加費(fèi)用的應(yīng)時(shí)管理（Just—In—Time）的基點(diǎn)正是建立在人本管理基礎(chǔ)之上的。

柔性技術(shù)和柔性管理在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，還將促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，它將減少管理的層次。根據(jù)1988年對(duì)美國41家大型公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)成功的公司比效益差的公司平均要少四個(gè)管理層次。根據(jù)有關(guān)專家的分析，CIMS可以使企業(yè)的管理層次由原來的6～7層減少到2～3層。

柔性管理的最大特點(diǎn)是其實(shí)施不依靠權(quán)力的影響力（如上級(jí)的號(hào)令），而依賴于員工的心理過程，依賴于每個(gè)員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動(dòng)性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。不過，只有當(dāng)企業(yè)規(guī)范轉(zhuǎn)化為員工的自覺意識(shí)，企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自發(fā)行動(dòng)，從而形成內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力時(shí)，員工的自我約束力才會(huì)產(chǎn)生。柔性管理激勵(lì)的有效性體現(xiàn)了人的多層需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。赫茨伯格的雙因素理論指出:為維持生活所必須滿足的低層需求，如生理需求、安全需求、社會(huì)交往需求相當(dāng)于保健因素，而被尊重和自我實(shí)現(xiàn)的高層需求則屬于激勵(lì)因素。一般來說，柔性管理主要滿足員工的高層需求，因而具有有效的激勵(lì)作用。

三、人本管理文化模式

在日本企業(yè)管理學(xué)家近藤次郎看來，人本管理就是一種依靠互相交心的方法，使每個(gè)人正確認(rèn)識(shí)他在組織中應(yīng)完成的任務(wù)和擔(dān)負(fù)的責(zé)任，同時(shí)必須使他們能最大地發(fā)揮他們的能力，使在組織中勞動(dòng)的個(gè)人感到滿意，體會(huì)生活的意義。管理的目的主要是發(fā)揮所有人的干勁。人管理人取得成功的狀態(tài)是引導(dǎo)組織中所有的人都鼓起干勁，這才能說是高明的管理；被管理者不覺得自己是被人管理，每人都向自己喜愛的方面奮發(fā)努力，這時(shí)自然能達(dá)到集體或組織的目標(biāo)。日本企業(yè)管理的成功很大程度上得益于人本管理，在人力調(diào)配最優(yōu)化、工作效能最優(yōu)化、產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化、人的積極性激勵(lì)、參與管理最優(yōu)化這五個(gè)方面貫穿人本管理和以人為中心的管理。

1.人力調(diào)配的最優(yōu)化

日本的大企業(yè)近年來為獲得富有新思想、具有開拓性的人才，以便進(jìn)可“搶人”，退可“留人”，對(duì)原來刻板的人事制度進(jìn)行了大幅度的改革。以職位的平等競爭來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。利用競爭機(jī)制促使企業(yè)內(nèi)部管理人才選拔的創(chuàng)新。日本許多大公司對(duì)于內(nèi)部的職缺，或開拓新事業(yè)所需的人才，除照常錄用大學(xué)生外，開始嘗試內(nèi)部公開招考制，層次從中層干部一直到新事業(yè)的負(fù)責(zé)人。例如，富士金錄公司從十年前實(shí)施了一項(xiàng)每年都“向新事業(yè)挑戰(zhàn)”的計(jì)劃，以“你是總經(jīng)理”為廣告標(biāo)題，在公司內(nèi)公開征求新事業(yè)企業(yè)規(guī)劃方案，經(jīng)過審核被認(rèn)可的方案，即由新事業(yè)開發(fā)部門籌劃實(shí)施；同時(shí)，以公司出資90%，原提案人出資10%的方式建立新公司，提案人即成為新公司的總經(jīng)理。目前“富士系統(tǒng)顧問公司”和“機(jī)械模型制作公司”就是通過這項(xiàng)計(jì)劃成立的。經(jīng)實(shí)踐及事后的評(píng)估，按這種方式成立的新公司，可獲得廣大職工的信任，有效地調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性，對(duì)企業(yè)來說，將有助于新事業(yè)的開發(fā)。為防止業(yè)務(wù)分類過于繁雜、組織機(jī)構(gòu)過于龐大的“大企業(yè)病”，許多大企業(yè)相繼撤除了組織間的壁壘，以使人員流動(dòng)更為靈活，這可使每個(gè)人的個(gè)性和創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮。如日本第五大商社三菱商社即是先公布各部門的職缺，在每年12月至第二年1月接受申請(qǐng)，2～3月審核確定，4月即上任。此項(xiàng)制度的特點(diǎn)是，想換工作的人可以不通過直屬上司，直接向人事部經(jīng)理提出申請(qǐng)。多年的實(shí)踐表明，由于這些員工是自動(dòng)請(qǐng)調(diào)，他們的能力和熱情都得到了充分的肯定和發(fā)揮，新部門也由于得到這支生力軍的加入，競爭力大大提高。其中擁有最多轉(zhuǎn)入者的三菱財(cái)務(wù)部，也因此而成為三菱商社中最強(qiáng)的部門，年收益已達(dá)300億日元。

2.工作效能最優(yōu)化

隨著新技術(shù)革命的發(fā)展和智能科學(xué)的運(yùn)用，為適應(yīng)人類勞動(dòng)結(jié)構(gòu)及工作機(jī)能的重大變化，企業(yè)勞動(dòng)工作制度正在發(fā)生變革。勞動(dòng)工作管理正向著靈活機(jī)動(dòng)、寬松宜人的管理模式轉(zhuǎn)變。人本管理文化模式認(rèn)為，人的個(gè)性機(jī)能決定了人在不同的時(shí)間有不同的工作效率，如果規(guī)定統(tǒng)一的工作時(shí)間，就不能最大限度地發(fā)揮人的最佳工作效能。因此，許多企業(yè)家都著手在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)部門試行自由時(shí)間制和彈性工作時(shí)間制。智能型的管理部門及其崗位上的一部分職員，可根據(jù)工作需要和生活習(xí)慣，完全自由地安排工作時(shí)間，使一部分“寶貴人才”有一個(gè)寬松的工作環(huán)境，在最佳時(shí)間內(nèi)發(fā)揮最佳創(chuàng)造效能和工作效能。日本TDK公司首批實(shí)行自由時(shí)間制的50名千葉技術(shù)中心的研究人員，只規(guī)定在上午6時(shí)至晚上10時(shí)之間有一個(gè)小時(shí)以上的工作記錄便可?，F(xiàn)在，日本已有近400家公司5000多名研究人員在這種自由寬松的環(huán)境中創(chuàng)造了比過去更為理想的工作業(yè)績。20世紀(jì)80年代后期，在日本和亞洲“四小龍”等國家和地區(qū)，兼職教授、技師、工程師、設(shè)計(jì)師、建筑師、機(jī)械師等逐漸成為普遍現(xiàn)象。日本和歐美的大企業(yè)集團(tuán)過去嚴(yán)格禁止專業(yè)人員兼職服務(wù)，職員只能效忠于一家公司。近年來，一些企業(yè)接受了文明管理思想的影響，逐漸開放了，取消了一些限制，一專多能的技術(shù)人員可以同時(shí)受雇于多家公司。當(dāng)然，前提是服務(wù)好主公司的本職工作。

這種模式有利于發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，最大限度地挖掘人的創(chuàng)造潛能。心理學(xué)家認(rèn)為，人的創(chuàng)造潛能永無止境，高智能的技術(shù)人才更是如此。主觀能動(dòng)作用的發(fā)揮可分為兩種，即主動(dòng)性發(fā)揮和被動(dòng)性發(fā)揮。前者是自覺自愿的，后者是被動(dòng)的，受外部意志支配驅(qū)動(dòng)的，非自覺的。顯然，改革工作制度能使人們主動(dòng)地發(fā)揮自己的創(chuàng)造潛能，尤其是當(dāng)自己的權(quán)益、義務(wù)與其所從事的職業(yè)的變化、兼顧等途徑相聯(lián)系，并獲得理想效果時(shí)，這種發(fā)揮往往能達(dá)到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式認(rèn)為，生命的意義在于時(shí)間的充分、合理地利用及其人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)這種改革的管理制度，可給勞動(dòng)者適當(dāng)?shù)目臻g調(diào)節(jié)，既可使勞動(dòng)者科學(xué)安排勞動(dòng)時(shí)間，提高崗位勞動(dòng)效率，又可適量增加社會(huì)勞動(dòng)時(shí)間，根據(jù)需要協(xié)調(diào)勞動(dòng)過程，以提高綜合勞動(dòng)效能，也有益于勞動(dòng)者心理和生理的保護(hù)。它有利于推動(dòng)社會(huì)各種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，多方位地實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。人的才能是多方面的，價(jià)值是無限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以釋放。而傳統(tǒng)的固守一崗一位，老死于一家單位一個(gè)崗位的工作制度，只能禁錮人的思維，抑制人的才能。許多才華橫溢、足智多謀的人才便是這種傳統(tǒng)工作制度禁錮下的犧牲品。改革工作制度，允許人們兼職服務(wù)、交叉任職等，不僅有利于人才發(fā)揮多種智能優(yōu)勢，施展多方面的才華，而且也有利于推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，多方位實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。

3.產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化

為了適應(yīng)國際和國內(nèi)市場的需求，世界上許多大公司采取滿足各種人需求的產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化策略，以反映各種人的需求。日本松下公司是在高度的生產(chǎn)技術(shù)和龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上建立起來的。公司創(chuàng)建人松下幸之助以前提出“水道哲學(xué)”，即提倡大量生產(chǎn)、大量銷售的經(jīng)營策略，這在產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代是有意義的，但在市場趨于成熟、商品充裕的情況下，就得改變經(jīng)營策略，用MTM取代“水道哲學(xué)”。所謂MTM，是指敏感地反映各種人的需求，使產(chǎn)銷一體化，促進(jìn)生產(chǎn)銷售渠道的暢通。他們?yōu)榱思皶r(shí)掌握商情，還建立了龐大的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這一措施也大大加快了商品流通的效率。自從晶片問世后，只要在消費(fèi)科技產(chǎn)品中加上一片晶片，便可使產(chǎn)品多一種功能，于是各類產(chǎn)品功能越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，操作也越來越專業(yè)化，這反而給人們帶來不便。理光公司曾做過一項(xiàng)調(diào)查，在使用多功能傳真機(jī)的人中，從來沒有使用過三個(gè)功能的人占95%，原因是他們不懂得怎么用。許多企業(yè)家、博士、藝術(shù)家每天都瞪著具有幾十個(gè)按鈕的電話或影印機(jī)發(fā)愣。當(dāng)他們看不懂操作復(fù)雜的錄像機(jī)、激光唱盤、數(shù)位電子鐘的使用手冊(cè)時(shí)，寧可放棄購買這種產(chǎn)品的打算。因此，許多企業(yè)不再將復(fù)雜當(dāng)作產(chǎn)品成熟的標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)而采用“傻瓜化”產(chǎn)品的研制。

4.人的積極性激勵(lì)

世界許多大企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)員工的積極性激勵(lì)。第二次世界大戰(zhàn)后數(shù)十年來，日本經(jīng)濟(jì)高速增長，兩次順利渡過“石油危機(jī)”、“日元升值危機(jī)”，成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國，避開東南亞金融危機(jī)，在此前它們成功的奧秘究竟何在？經(jīng)世界許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析，重視經(jīng)營權(quán)、淡化所有權(quán)是其重要原因。這也是日本股份制企業(yè)與歐美企業(yè)最大的差別。第二次世界大戰(zhàn)后日本取消了嚴(yán)重干涉企業(yè)經(jīng)營的財(cái)閥控股公司，隨之使股份高度分散化。有的企業(yè)股東多達(dá)幾萬，甚至十幾萬，一般大企業(yè)的法人股東持股率最多不超過10%，私人股東持股率更低。例如，松下集團(tuán)創(chuàng)始人松下幸之助所持股份也僅有2%～3%。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)所有權(quán)的概念變得淡化，股份高度分散使股東大會(huì)變得有名無實(shí)，企業(yè)的實(shí)權(quán)掌握在以總經(jīng)理為首的經(jīng)營者手中。

法人持股大于私人持股是日本股份制企業(yè)區(qū)別于歐美企業(yè)的另一特點(diǎn)。企業(yè)的股票在法人手里，就是說，日本大部分股份制企業(yè)是企業(yè)間相互持股的，對(duì)此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。這樣可以提高企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。因?yàn)榉ㄈ顺止傻哪康牟皇琴I賣股票以獲利或分享高額的股息及紅利，而是為了加強(qiáng)企業(yè)間的利益聯(lián)系。因此，法人股東雖也參與和監(jiān)督企業(yè)決策，但一般不干預(yù)企業(yè)的決策和經(jīng)營。此外，法人持股還能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)和系列企業(yè)的合作關(guān)系。相互持股使企業(yè)集團(tuán)和系列企業(yè)達(dá)到松散的聯(lián)合，既能將企業(yè)之間的利益“捆”在一起，又不至于削弱某一企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。淡化所有權(quán)后，企業(yè)的命運(yùn)掌握在經(jīng)營者手中，而企業(yè)經(jīng)營者又通過諸如從職工中提拔經(jīng)營管理人員等方法，讓員工參與企業(yè)管理，共同分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；在員工中宣傳“企業(yè)是大家”的思想，這樣就形成了經(jīng)營者、員工和企業(yè)的“命運(yùn)共同體”。

5.參與管理最優(yōu)化

人本管理文化模式強(qiáng)調(diào)讓員工共同參與管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展與員工的關(guān)系，以“命運(yùn)共同體”的形式調(diào)動(dòng)員工參加管理的積極性。

企業(yè)鼓勵(lì)員工參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，全員參加管理，不是簡單的運(yùn)動(dòng)，而是要發(fā)揮每個(gè)人的積極性，尊重每個(gè)人的個(gè)性與特長，從而形成企業(yè)既有共性，又有個(gè)性的局面。這種“全員參加的管理”采用的是多種形式，質(zhì)量管理小組的選題也是廣泛多樣的，如效率、安全、質(zhì)量、設(shè)備、節(jié)能等。重要的是企業(yè)家要從實(shí)際出發(fā)，不搞形式主義，講求實(shí)效。目標(biāo)規(guī)定要十分明確具體，措施也要得力，這樣才會(huì)有成效。人本管理文化模式代表了現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢，它不僅在西方，而且在改革開放以來的我國企業(yè)界也受到普遍的重視。

第二節(jié)　企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與科學(xué)發(fā)展

企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是什么，這個(gè)問題從深層次上影響著國家和社會(huì)的發(fā)展。企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)不應(yīng)局限于利潤的最大化，應(yīng)確立幸福最大化是公司發(fā)展的終極目標(biāo)的理念，遵循科學(xué)發(fā)展觀，并承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。

一、發(fā)展目標(biāo)討論

關(guān)于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)存在著一些爭議，主要涉及以下的問題:

1.關(guān)于“最大化”與創(chuàng)立自主品牌

“最大化”的理論在前些年特別盛行，企業(yè)要盈利這一點(diǎn)并沒有錯(cuò)，但是在盈利和創(chuàng)立自主品牌與企業(yè)社會(huì)責(zé)任發(fā)生沖突時(shí)怎么辦？“最大化”的理論本身說明不了這個(gè)問題。

在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益發(fā)展的條件下，國家與國家之間的競爭正更多地表現(xiàn)為企業(yè)與企業(yè)特別是跨國企業(yè)之間的競爭，其直接體現(xiàn)就是品牌與品牌之間的激烈碰撞，以及由此帶來的國際品牌版圖的急劇變化。品牌競爭力已成為國家競爭力的重要體現(xiàn)。能否培育擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自主品牌，并使之成長為世界名牌，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)成長為世界級(jí)公司，已成為衡量我國企業(yè)是否具有核心競爭力、能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要標(biāo)志。因此，努力創(chuàng)造和培育擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自主品牌并形成自主品牌體系，應(yīng)該成為我國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的目標(biāo)。

創(chuàng)立自主品牌應(yīng)成為我國企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)。世界經(jīng)濟(jì)特別是發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程證明，沒有企業(yè)的創(chuàng)新能力，就沒有產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力，也就沒有國家的創(chuàng)新能力，而自主品牌直接反映著企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)立自主品牌，是增強(qiáng)我國企業(yè)國際競爭力的需要，也是推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要。

從時(shí)代背景來看，自主創(chuàng)新是我國“十一五”時(shí)期經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的著力點(diǎn)和重大政策的取向。以胡錦濤同志為總書記的黨中央將增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力提高到國家戰(zhàn)略的高度，提出建設(shè)創(chuàng)新型國家的重大戰(zhàn)略思想，并特別強(qiáng)調(diào)了企業(yè)在國家創(chuàng)新體系中的主體地位。面向21世紀(jì)，以掌握發(fā)展主動(dòng)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)為特征的自主創(chuàng)新，以擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和擁有知名品牌為特征的跨國公司，已經(jīng)成為左右全球經(jīng)濟(jì)競爭的主導(dǎo)力量。所以，創(chuàng)造擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自主品牌，創(chuàng)造可以與跨國公司相媲美的世界名牌，應(yīng)該成為我國企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)。從國家發(fā)展趨勢來看，我國已迎來需要更多地依靠創(chuàng)新來推動(dòng)發(fā)展的階段。發(fā)達(dá)國家正進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展的高峰階段，我國必須急起直追；實(shí)現(xiàn)我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，必須以創(chuàng)新為依托；我國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和出口從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)變，從價(jià)格競爭優(yōu)勢向技術(shù)競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，從成本競爭優(yōu)勢向品牌競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，除了創(chuàng)新沒有第二條路徑。

從全球市場形勢來看，國內(nèi)市場與國際市場的界限越來越模糊，我國企業(yè)同跨國公司的競爭最終要?dú)w結(jié)為品牌競爭。20世紀(jì)80年代，龐大的國內(nèi)市場需求曾造就了一大批產(chǎn)品類企業(yè)，而今其中的許多企業(yè)已銷聲匿跡。這是這些企業(yè)無品牌追求、更無國際化訴求的必然結(jié)果。這說明，龐大的國內(nèi)市場規(guī)模如同一把雙刃劍:一方面，它具有激勵(lì)企業(yè)投資、再投資的作用，因此是企業(yè)國際競爭力的一大優(yōu)勢；另一方面，它所帶來的豐富機(jī)會(huì)也可能導(dǎo)致企業(yè)喪失向外拓展的意愿，因此成為不利于國際競爭的因素。海爾集團(tuán)目前之所以能夠在國際市場上形成一定的品牌競爭力，就在于它一直堅(jiān)持把品牌培育和國際化拓展作為并行不悖的兩大目標(biāo)。

2.創(chuàng)立自主品牌任重道遠(yuǎn)

創(chuàng)立自主品牌是一項(xiàng)艱巨任務(wù)，任重而道遠(yuǎn)。我國企業(yè)創(chuàng)立自主品牌乃至世界名牌面臨著諸多難題。與國際著名跨國企業(yè)相比，我國企業(yè)存在以下幾大差距:產(chǎn)品開發(fā)能力的差距。當(dāng)今世界，知識(shí)產(chǎn)權(quán)正成為企業(yè)獲得實(shí)際控制權(quán)和利益分配權(quán)的決定性因素，它直接體現(xiàn)在產(chǎn)品的開發(fā)能力。目前，發(fā)達(dá)國家的競爭優(yōu)勢正在由過去對(duì)產(chǎn)品和資本的壟斷轉(zhuǎn)向?qū)夹g(shù)和知識(shí)的壟斷。20世紀(jì)90年代以來，在世界專利申請(qǐng)量中，OECD（經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織）國家占90%以上。這種優(yōu)勢是這些國家經(jīng)濟(jì)競爭力的重要源泉。不僅如此，在國家和企業(yè)研發(fā)投入方面，我國與發(fā)達(dá)國家也有很大的差距。2004年，我國設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的大中型企業(yè)占全部企業(yè)的比例為23.4%，比2003年下降了5%。我國2002年技術(shù)引進(jìn)與消化吸收經(jīng)費(fèi)投入比例為1∶0.08，而韓國和日本在相近發(fā)展階段的投入比例是1∶5～1∶8。海爾是我國申請(qǐng)專利最多的企業(yè)之一，到2005年累計(jì)申請(qǐng)專利6189項(xiàng)（其中發(fā)明專利819項(xiàng)），申請(qǐng)國外專利500多項(xiàng)。同時(shí)，海爾參與制定、修訂的國家、國際標(biāo)準(zhǔn)達(dá)86項(xiàng)。比如，海爾主導(dǎo)的e家網(wǎng)絡(luò)家電擁有六項(xiàng)國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)入國際標(biāo)準(zhǔn)提案階段；海爾是第一個(gè)進(jìn)入IEC-PACT國際標(biāo)準(zhǔn)組織未來技術(shù)委員會(huì)的中國企業(yè)；海爾的電熱水器“防電墻”技術(shù)是我國家電企業(yè)中第一個(gè)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國際標(biāo)準(zhǔn)提案，等等。即使如此，與著名跨國企業(yè)相比，海爾仍有相當(dāng)大的差距。

市場開發(fā)能力的差距。在全球市場，進(jìn)入成熟的、大型的營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是擴(kuò)大品牌影響力和開發(fā)市場的有效途徑之一，但我國品牌要進(jìn)入這樣的網(wǎng)絡(luò)體系十分困難。海爾最初進(jìn)入美國市場時(shí)，沃爾瑪?shù)仁澜缰B鎖企業(yè)并不買賬。海爾便采取迂回戰(zhàn)術(shù)，在沃爾瑪周圍設(shè)店專賣。一些美國人買了海爾產(chǎn)品覺得好用，就到沃爾瑪問有沒有海爾產(chǎn)品賣。問的人多了，才促使沃爾瑪主動(dòng)提出合作代銷海爾產(chǎn)品。如今，海爾產(chǎn)品出口到100多個(gè)國家，并進(jìn)入美國、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國家市場的主流渠道。這是一個(gè)十分艱難的過程。此外，國際市場開發(fā)之難，還在于要承受巨額的市場開發(fā)費(fèi)用。制造競爭力的差距。先進(jìn)制造的主要特征:一是滿足“客戶化”要求；二是對(duì)市場的快速反應(yīng)；三是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)廣泛應(yīng)用。我國企業(yè)在這些方面仍有相當(dāng)大的差距。20世紀(jì)90年代，德、日、美制造企業(yè)庫存總額占銷售總額的比例，一般都控制在1.3%～1.5%；而據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會(huì)2004年的抽樣調(diào)查，我國制造企業(yè)產(chǎn)成品存貨占到了銷售額的20%。

通過全方位、全過程創(chuàng)新創(chuàng)立自主品牌。任何一個(gè)世界名牌都是長期積淀和艱苦創(chuàng)新的結(jié)果，是包括觀念、技術(shù)、市場和管理創(chuàng)新的全方位、全過程創(chuàng)新的結(jié)果。我國企業(yè)只有抓住機(jī)遇，化壓力為動(dòng)力，長期不懈地堅(jiān)持創(chuàng)新，才能創(chuàng)出世界名牌。沒有觀念的創(chuàng)新，其他創(chuàng)新就無從談起。在創(chuàng)立世界名牌的大目標(biāo)下，海爾首先創(chuàng)新觀念。在創(chuàng)業(yè)初期，海爾就提出了“國門之內(nèi)無名牌”的觀點(diǎn)。在許多企業(yè)抓單一的出口創(chuàng)匯時(shí)，海爾堅(jiān)定地實(shí)施了“出口創(chuàng)牌”戰(zhàn)略。隨著跨國品牌蜂擁進(jìn)入我國市場，國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售的方式既無法滿足全球市場的不同需求，也不可能開發(fā)出與跨國公司相媲美的有競爭力的產(chǎn)品，于是海爾適時(shí)提出了“出口創(chuàng)牌”必須轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺鰢鴦?chuàng)牌”。20多年來，海爾的創(chuàng)品牌戰(zhàn)略遵循了這樣一條路徑:第一臺(tái)引進(jìn)——學(xué)習(xí)國外先進(jìn)技術(shù)；第二臺(tái)國產(chǎn)——根據(jù)國內(nèi)需求實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)；第三臺(tái)出口——出口創(chuàng)牌；第四臺(tái)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)——境外生產(chǎn)，創(chuàng)全球品牌。目前，海爾已擁有30個(gè)海外生產(chǎn)基地，在美國、中東、東南亞、歐洲等市場實(shí)現(xiàn)了本土化生產(chǎn)?！俺鰢鴦?chuàng)牌”不是簡單的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移，而是在“融資、融智、融文化”的取向下，真正在當(dāng)?shù)匦纬稍O(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售一體的本土化企業(yè)。這也就是海爾提出并實(shí)施的國際化“三步走”戰(zhàn)略:走出去——出國創(chuàng)牌；走進(jìn)去——成為本土化企業(yè)；走上去——成為當(dāng)?shù)氐氖澜缑啤?/p>

3.核心技術(shù)是品牌競爭力的關(guān)鍵

核心技術(shù)的突破是具有全球競爭力的重要標(biāo)志，也是品牌競爭力的關(guān)鍵。胡錦濤同志指出:“一定要瞄準(zhǔn)世界科技發(fā)展前沿，大力加強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力建設(shè)，努力掌握核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，擁有更多自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，為把企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)提供強(qiáng)大科技支撐?！焙栕灾餮邪l(fā)的“愛國者Ⅲ號(hào)”數(shù)字電視解碼芯片，是中國內(nèi)地第一顆擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、大規(guī)模生產(chǎn)的超大規(guī)模數(shù)字電視解碼芯片，也是我國市場性價(jià)比最高的數(shù)字電視解碼芯片，打破了國外公司對(duì)市場的壟斷，奪得了國內(nèi)50%以上的市場。創(chuàng)立全球化的品牌，必須整合全球的設(shè)計(jì)資源。沒有關(guān)鍵市場的本土設(shè)計(jì)，就沒有關(guān)鍵市場的產(chǎn)品競爭力。整合全球的設(shè)計(jì)資源，是海爾近年來全面實(shí)施全球化品牌設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、構(gòu)建全球設(shè)計(jì)體系的出發(fā)點(diǎn)。目前，海爾在全球擁有12個(gè)設(shè)計(jì)中心和幾十個(gè)信息中心，本土化設(shè)計(jì)研發(fā)、本土化生產(chǎn)、本土化銷售，為海爾全球化品牌戰(zhàn)略的快速實(shí)施提供了強(qiáng)大的科技支撐。世界名牌需要具備強(qiáng)大的全球影響力，而全球影響力又來自若干區(qū)域的影響力。推進(jìn)市場創(chuàng)新，就是創(chuàng)造能夠產(chǎn)生這種影響力、滿足不同區(qū)域乃至全球消費(fèi)需求的差異化產(chǎn)品。因此，海爾所追求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，更多地體現(xiàn)為市場設(shè)計(jì)。例如，針對(duì)巴基斯坦家庭人口多、袍子大的特點(diǎn)，海爾開發(fā)出洗袍子洗衣機(jī)，最多可洗12公斤衣物。目前在巴市場各品牌同容量段的洗衣機(jī)中，海爾洗衣機(jī)銷量位居第一。創(chuàng)立全球化的品牌，需要提供全球化的差異化產(chǎn)品。在全球化市場上，沒有差異化就不會(huì)有生存空間，更不會(huì)有品牌空間。海爾“不用洗衣粉”的雙動(dòng)力洗衣機(jī)，就是目前全球市場上獨(dú)一無二的差異化產(chǎn)品。這款產(chǎn)品憑借環(huán)保、健康等優(yōu)勢，創(chuàng)造性地解決了15個(gè)世界級(jí)難題，擁有32項(xiàng)專利，榮獲國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，是我國家電行業(yè)的唯一獲獎(jiǎng)產(chǎn)品。新技術(shù)、新產(chǎn)品創(chuàng)造出了差異化的增值需求:在馬來西亞，其銷售單價(jià)達(dá)3999馬幣，而當(dāng)?shù)厥袌鲈瓉碜钯F的同類產(chǎn)品只售1600馬幣。

世界名牌最終要靠人來創(chuàng)造，而最大程度地發(fā)揮人的作用要靠管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的基礎(chǔ)。海爾從OEC管理模式（日事日畢、日清日高），到流程再造、人人成為自主創(chuàng)新的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），在管理模式上的“創(chuàng)造性破壞”一直在持續(xù)?；谌蚧瘧?zhàn)略的新思考，海爾在繼承以往管理模式和企業(yè)信息化的基礎(chǔ)上，最近又提出“人單合一”的管理思想?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ桨ā叭藛魏弦弧?、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”?！叭藛魏弦弧笔侨伺c市場目標(biāo)合一，使每個(gè)員工成為創(chuàng)造市場的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每個(gè)人面對(duì)市場經(jīng)營。減少庫存和應(yīng)收款被認(rèn)為是全世界企業(yè)共同的難題，而國外管理學(xué)界認(rèn)為，海爾的“人單合一”模式正是解決這一難題的創(chuàng)新思路。

4.企業(yè)最終目標(biāo):財(cái)富？幸福？

“我們的最終目標(biāo)不是最大化財(cái)富，而是最大化人們的幸?！?。企業(yè)生產(chǎn)財(cái)富僅僅是能夠帶來幸福的因素之一，人們是否幸福很大程度上取決于很多和與絕對(duì)財(cái)富無關(guān)的非經(jīng)濟(jì)因素。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多非物質(zhì)的因素對(duì)幸福的影響就越來越大，例如人們的生理和心理的健康、工作的穩(wěn)定、婚姻狀況以及人際關(guān)系等。

美國的企業(yè)在世界500強(qiáng)中占的數(shù)量最多，美國的人均GDP翻了幾番，但是許多研究發(fā)現(xiàn)，人們的幸福程度并沒有太大的變化，壓力反而增加了。這是因?yàn)槿藗兊男腋８型鶃碓从趦深惐容^:一種是時(shí)間性的比較，一種是社會(huì)性的比較。

比如，一個(gè)人在市中心買了一套豪華公寓，他會(huì)覺得很開心，實(shí)際上這種開心只有一部分來自住豪華公寓本身，更多的是來自比較。從時(shí)間性比較來說，如果以前住在閣樓里，那么現(xiàn)在住豪華公寓會(huì)感到非常幸福；如果以前住的是花園洋房，那么現(xiàn)在就不會(huì)感到特別開心。從社會(huì)性比較來說，如果和朋友同事比，當(dāng)其他人都還住在普通的公房，自己當(dāng)然會(huì)很開心；但如果周圍的人現(xiàn)在已經(jīng)都住在更好的地方了，那么就算住在豪華公寓里感覺舒服，也不會(huì)非常開心。

由于心理學(xué)上的適應(yīng)性定律起作用，這種物質(zhì)上帶來的幸福感往往不會(huì)長久。不僅如此，這種相互攀比在增加一部分人的幸福感的同時(shí)也在削弱另一部分人的幸福感。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立幸福的最大化是公司發(fā)展終極目標(biāo)的理念。企業(yè)的職能是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展嗎？當(dāng)然在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的同時(shí)也要兼顧人們的幸福。企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)只是增強(qiáng)幸福的手段，而給員工、消費(fèi)者、利益相關(guān)者帶來幸福才是目的。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，一般是告訴企業(yè)如何最大化財(cái)富、怎樣盡可能多地賺錢。其實(shí)人需要滿足的不只是錢的問題，而更重要的是怎樣滿足幸福感，并且在與經(jīng)理人上課時(shí)講怎樣增加員工和企業(yè)家的幸福感。社會(huì)資源的總量是有限的，社會(huì)上的貧富鴻溝也不可能完全消失。所以我們?cè)谠黾迂?cái)富的時(shí)候也要讓幸福感與日俱增。我們?cè)陉P(guān)注財(cái)富人生的同時(shí)，也要同樣關(guān)注弱勢群體，希望每一個(gè)普通百姓都擁有幸福。增加全社會(huì)的幸福感，這也是企業(yè)的責(zé)任，也理應(yīng)成為企業(yè)每一個(gè)成員自發(fā)的追求。而要增加這種幸福感，必須要有超越金錢的更大目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)因人而異，在有的人看來是為了親人，在有的人看來是為了社會(huì)，在有的人看來是為了信仰?！氨热缯f一個(gè)人繪畫，如果他只是為了賺更多的錢，他既不可能畫得很好，也不可能從中得到很多快樂。只有站得比別人更高，才可能比別人做得更好，也才有可能從中得到更多的快樂”。

在企業(yè)中，每個(gè)人都應(yīng)該有一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃，而制訂職業(yè)生涯規(guī)劃的第一步就是職業(yè)選擇，每個(gè)員工的職業(yè)選擇一定要和他的擅長和興趣聯(lián)系在一起。很多人在選擇職業(yè)的時(shí)候都傾向于從功利角度考慮，而不是從自己的興趣出發(fā)，結(jié)果很多人不喜歡自己的工作。如果他們按照最大化幸福感的原則來選擇自己的職業(yè)的話，他們往往會(huì)做得更好，而且從中得到更多的快樂。如何使幸福感最大化？

提高收入和弱化對(duì)金錢、物質(zhì)地位的競爭應(yīng)當(dāng)同步進(jìn)行，很多人把辛辛苦苦掙來的錢用來更換大房子和買私人轎車，而他們這樣做并不是因?yàn)樗麄冋娴男枰@些東西，而是因?yàn)樗麄兊挠H朋好友也在做同樣的事情，他們要攀比，并且媒體也做著這樣的宣傳。新企業(yè)文化應(yīng)該倡導(dǎo)減少對(duì)富人和奢侈品的宣傳，從而減少人們?cè)诮疱X和物質(zhì)地位上競爭和攀比的壓力。要鼓勵(lì)不易適應(yīng)性的消費(fèi)，將錢花在那些不容易適應(yīng)的快樂上面，比如社交、旅游和藝術(shù)鑒賞方面，要比物質(zhì)財(cái)富帶來的快樂更長久。要真正做到以幸福為主旨，最重要的是我們要以幸福作為成敗的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)。每天從電視里看到的不僅是股市的風(fēng)云變幻，還能看到幸福指數(shù)的波動(dòng)起伏；同樣，小到一個(gè)個(gè)體、一個(gè)家庭、一個(gè)企業(yè)、大到一個(gè)國家在制訂發(fā)展計(jì)劃的時(shí)候不僅要制訂GDP的增長目標(biāo)，還要制訂國民幸福指數(shù)的增長目標(biāo)，“幸福是發(fā)展的最終目標(biāo)，也是檢驗(yàn)發(fā)展的最終標(biāo)準(zhǔn)”。這實(shí)際上是科學(xué)發(fā)展觀的核心內(nèi)容。

5.企業(yè)社會(huì)責(zé)任:承擔(dān)以誠信為核心的責(zé)任

由于種種原因造成的誠信缺失正在破壞著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)營，由于企業(yè)的不守信，造成假冒商品隨時(shí)可見，消費(fèi)者因此而造成的福利損失每年在2500億～2700億元，占GDP比重的3%～3.5%。很多企業(yè)因商品造假的干擾和打假難度過大，導(dǎo)致企業(yè)難以為繼、岌岌可危。為了維護(hù)市場的秩序，保障人民群眾的利益，企業(yè)必須承擔(dān)起明禮誠信確保產(chǎn)品貨真價(jià)實(shí)的社會(huì)責(zé)任。

企業(yè)的任務(wù)是發(fā)展和盈利，并擔(dān)負(fù)著增加稅收和國家發(fā)展的使命。企業(yè)必須承擔(dān)起發(fā)展的責(zé)任，搞好經(jīng)濟(jì)發(fā)展，要以發(fā)展為中心，以發(fā)展為前提，不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，擴(kuò)大納稅份額，完成納稅任務(wù)，為國家發(fā)展做出大貢獻(xiàn)。但是這個(gè)發(fā)展觀必須是科學(xué)的，任何企業(yè)都不能只顧眼前，不顧長遠(yuǎn)，也不能只顧局部，不顧全局，更不能只顧自身，而不顧友鄰。所以無論哪個(gè)企業(yè)，都要高度重視在“五個(gè)統(tǒng)籌”的科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下的發(fā)展。

（1）承擔(dān)可持續(xù)發(fā)展與節(jié)約資源的責(zé)任。中國是一個(gè)人均資源特別緊缺的國家，企業(yè)的發(fā)展一定要與節(jié)約資源相適應(yīng)。企業(yè)不能顧此失彼，不顧全局。作為企業(yè)家，一定要站在全局立場上，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展，高度關(guān)注節(jié)約資源。并要下決心改變經(jīng)濟(jì)增長方式，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。尤其要響應(yīng)中央號(hào)召，實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略，用好兩種資源和兩個(gè)市場，以保證經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行安全。這樣，我們的發(fā)展才能持續(xù)，再翻兩番的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

（2）承擔(dān)保護(hù)環(huán)境和維護(hù)自然和諧的責(zé)任。隨著全球和我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，環(huán)境日益惡化，特別是大氣、水、海洋的污染日益嚴(yán)重。野生動(dòng)植物的生存面臨危機(jī)，森林與礦產(chǎn)過度開采，給人類的生存和發(fā)展帶來了很大威脅，環(huán)境問題成了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“瓶頸”。為了人類的生存和經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)一定要擔(dān)當(dāng)起保護(hù)環(huán)境維護(hù)自然和諧的重任。

（3）承擔(dān)公共產(chǎn)品與文化建設(shè)的責(zé)任。醫(yī)療衛(wèi)生，公共教育與文化建設(shè)，對(duì)一個(gè)國家的發(fā)展極為重要。特別是公共教育，對(duì)一個(gè)國家的脫除貧困、走向富強(qiáng)就更具有不可低估的作用。醫(yī)療衛(wèi)生工作不僅影響全民族的身體健康，也影響社會(huì)勞力資源的供應(yīng)保障。文化建設(shè)則可以通過休閑娛樂，陶冶人的情操，提高人的素質(zhì)。我們的國家，由于前一個(gè)時(shí)期對(duì)這些方面投入較少，欠債較多、存在問題比較嚴(yán)重。而公共產(chǎn)品和文化事業(yè)的發(fā)展固然是國家的責(zé)任，但在國家對(duì)這些方面的扶持困難、財(cái)力不足的情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)分出一些財(cái)力和精力擔(dān)當(dāng)起發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生、教育和文化建設(shè)的責(zé)任。

（4）承擔(dān)扶貧濟(jì)困和發(fā)展慈善事業(yè)的責(zé)任。雖然我國的經(jīng)濟(jì)取得了巨大發(fā)展，但是作為一個(gè)有13億人口的大國還存在很多困難，特別是農(nóng)村的困難就更為繁重。這些責(zé)任固然需要政府去努力，但也需要企業(yè)為國分憂，參與社會(huì)的扶貧濟(jì)困。為了社會(huì)的發(fā)展，也是為企業(yè)自身的發(fā)展，我們的廣大企業(yè)，更應(yīng)該重視扶貧濟(jì)困，更好地承擔(dān)起扶貧濟(jì)困的責(zé)任。

（5）承擔(dān)保護(hù)職工健康和確保職工待遇的責(zé)任。人力資源是社會(huì)的寶貴財(cái)富，也是企業(yè)發(fā)展的支撐力量。保障企業(yè)職工的生命，健康和確保職工的工作與收入待遇，這不僅關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，而且也關(guān)系到社會(huì)的發(fā)展與穩(wěn)定。為了應(yīng)對(duì)國際上對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求，也為了使中央關(guān)于“以人為本”和構(gòu)建和諧社會(huì)的目標(biāo)落到實(shí)處，我們的企業(yè)必須承擔(dān)起保護(hù)職工生命、健康和確保職工待遇的責(zé)任。作為企業(yè)要堅(jiān)決做好遵紀(jì)守法，愛護(hù)企業(yè)的員工，搞好勞動(dòng)保護(hù)，不斷提高工人工資水平和保證按時(shí)發(fā)放。企業(yè)要多與員工溝通，多為員工著想。

（6）承擔(dān)發(fā)展科技和創(chuàng)新自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的責(zé)任。當(dāng)前，就總的情況看，我國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是較差的，資源投入產(chǎn)出率也十分低。為解決效益低下問題，必須要重視科技創(chuàng)新。通過科技創(chuàng)新，降低煤、電、油、運(yùn)的消耗，進(jìn)一步提高企業(yè)效益。改革開放以來，我國為了盡快改變技術(shù)落后狀況，實(shí)行了拿來主義，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展走了捷徑。但時(shí)至今日，我國的“引進(jìn)風(fēng)”依然越刮越大，越刮越嚴(yán)重，很多工廠幾乎都成了外國生產(chǎn)線的博覽會(huì)，而對(duì)引進(jìn)技術(shù)的消化吸收卻沒有引起注意。因此，企業(yè)要高度重視引進(jìn)技術(shù)的消化吸收和科技研發(fā)，加大資金與人員的投入，努力做到創(chuàng)新以企業(yè)為主體。

二、企業(yè)的科學(xué)發(fā)展

我們不能認(rèn)為只要經(jīng)濟(jì)發(fā)展了，政治就必然穩(wěn)定，危機(jī)就必然化解，社會(huì)就必然和諧。如果政治文明不跟進(jìn)，社會(huì)發(fā)展不協(xié)調(diào)，環(huán)境保護(hù)不落實(shí)，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制約將更大。我們?cè)诤推侥甏鷳?yīng)最重視經(jīng)濟(jì)發(fā)展，其次是社會(huì)問題，再次是環(huán)境生態(tài)。

經(jīng)濟(jì)形勢一日一變，社會(huì)形態(tài)一年一變，環(huán)境生態(tài)十年一變，但它們產(chǎn)生的實(shí)質(zhì)影響正相反。經(jīng)濟(jì)危機(jī)可以通過宏觀調(diào)控加以化解；社會(huì)危機(jī)需付出巨大政治成本才能平息；而環(huán)境危機(jī)一旦發(fā)生，將變成難以逆轉(zhuǎn)的民族災(zāi)難。世界上許多中等發(fā)達(dá)國家當(dāng)人均GDP達(dá)到4000美元左右時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展后勁都跟不上，是因?yàn)槿〉玫拇蟛糠中б嬖跒樗返纳鷳B(tài)債付賬，為滯后的體制付賬，為加重的社會(huì)矛盾付賬。

體現(xiàn)人與自然和諧的環(huán)境生態(tài)，與體現(xiàn)人與人和諧的社會(huì)，從未像今天這樣緊密相連。當(dāng)未來30年人口總量、勞動(dòng)就業(yè)和老齡化三大高峰同時(shí)來臨時(shí)，當(dāng)我們?nèi)园凑掌促Y源拼消耗的方式去增大經(jīng)濟(jì)總量時(shí)，當(dāng)我們?nèi)詿o法解決城市工業(yè)化與二元結(jié)構(gòu)、就業(yè)的矛盾時(shí)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)受益者與環(huán)境承擔(dān)者因分屬不同群體而使社會(huì)矛盾激化時(shí)，加快落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀就顯得非常迫切。

科學(xué)發(fā)展觀的核心是堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的理念，統(tǒng)籌人與自然和諧發(fā)展，處理好經(jīng)濟(jì)建設(shè)、人口增長與資源利用、生態(tài)環(huán)境保護(hù)的關(guān)系，推動(dòng)全社會(huì)走上生產(chǎn)發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展道路。即，人類對(duì)自然的索取必須與人類對(duì)自然的回報(bào)相平衡；當(dāng)代人發(fā)展不能以犧牲后代人的發(fā)展為代價(jià)；本區(qū)域發(fā)展不能以犧牲其他區(qū)域發(fā)展為代價(jià)。

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境保護(hù)、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是分不開的。應(yīng)把環(huán)境保護(hù)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任作為新時(shí)期企業(yè)文化整合和再造的重要內(nèi)容。環(huán)境倫理、企業(yè)文化本身也在不斷發(fā)展，要跟上形勢，就必須時(shí)時(shí)學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)。由于文化和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步一日千里，所以，經(jīng)理們的工作都普遍地受到社會(huì)各方面的挑戰(zhàn)。在這個(gè)時(shí)代，任何一個(gè)經(jīng)理要做好自己的工作，就必須有好學(xué)的精神，在工作中不斷增加自己的學(xué)識(shí)和提高工作能力。以美國福特汽車公司為例，亨利·福特在他寫的一本書中總結(jié)了他當(dāng)經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，但他的經(jīng)驗(yàn)帶有片面性。眾所周知，亨利·福特的孫子亨利·福特二世出任該公司的董事長時(shí)，完全甩開了他祖父的某些片面經(jīng)驗(yàn)，他勤奮好學(xué)，虛心地學(xué)習(xí)其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)，并聘請(qǐng)大量能干的專家組成了研究室和實(shí)驗(yàn)室。在以后的幾十年中，他又成功地把電腦引進(jìn)該公司的許多工作領(lǐng)域，大幅度地提高了工作效率。亨利·福特二世的好學(xué)精神彌補(bǔ)了他本來缺乏的能力和經(jīng)驗(yàn)，使福特汽車公司能迅速地跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，在競爭日益激烈的汽車業(yè)中，繼續(xù)保持著它本身的強(qiáng)大生命力。

對(duì)于任何一個(gè)經(jīng)理來說，永遠(yuǎn)都要有不自滿的工作態(tài)度。即使是已經(jīng)獲得了巨大的成就，也要不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)工作，要把眼光看得遠(yuǎn)一些、寬一些。要經(jīng)常通過書本、報(bào)刊和通過參觀、視察、交談等活動(dòng)吸取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。為了收到更大的效果，還要像亨利·福特二世那樣，根據(jù)公司的實(shí)際需要和可能，組織研究機(jī)構(gòu)和實(shí)驗(yàn)室。作為經(jīng)理，除了吸收經(jīng)營管理的知識(shí)以外，還要吸收適當(dāng)?shù)募夹g(shù)知識(shí)、科學(xué)知識(shí)，學(xué)習(xí)社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和其他學(xué)科。要從自己的成功和失敗中吸取各種從事商業(yè)活動(dòng)所需要的經(jīng)驗(yàn)。知識(shí)越多，經(jīng)驗(yàn)越豐富，在商業(yè)管理中所設(shè)想的問題便越多。這可以使一個(gè)經(jīng)理的眼光廣闊，思路全面，決斷正確，具有不斷上進(jìn)的雄心壯志。

在管理學(xué)大師彼德·圣吉看來，人類對(duì)學(xué)習(xí)有一種深切的動(dòng)力，所以企業(yè)家創(chuàng)造企業(yè)文化只要切合人性，就可能形成一種學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。在人類本性中，本來具有依序提升自我意識(shí)的傾向。只是在今天的社會(huì)中以自我為中心的短視毒害了一些人的心靈，企業(yè)對(duì)處理社會(huì)問題所能貢獻(xiàn)的潛力很大，我們必須學(xué)習(xí)如何使人產(chǎn)生奉獻(xiàn)精神的企業(yè)文化。福特把“促成社會(huì)的進(jìn)步，創(chuàng)造舒適的產(chǎn)品和環(huán)境，致力于世界的發(fā)展”作為企業(yè)跨入新世紀(jì)的全新理念是值得企業(yè)界認(rèn)真思索的。

福特公司的“促成社會(huì)的進(jìn)步，創(chuàng)造舒適的產(chǎn)品和環(huán)境，致力于世界的發(fā)展”的全新理念是對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重新思考和企業(yè)理念再造。實(shí)施再造工程，首先要營造一種不帶任何條條框框的文化觀念——一種完全不受舊思想束縛的文化觀念，企業(yè)再造首先向企業(yè)提出的問題不是“如何把我們現(xiàn)在正在做的事情做得更快、更好、更省”，而是首先決定一個(gè)企業(yè)必須在大的、方向性的問題上做什么和怎么做。福特公司在實(shí)施企業(yè)文化再造工程后把為顧客提供融資服務(wù)的工作周期大大縮短。企業(yè)再造工程理論的創(chuàng)立者，美國管理學(xué)大師邁克爾·海默和杰姆斯·錢彼認(rèn)為，企業(yè)的未來成功，屬于那些能經(jīng)常認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化變革迫切性的企業(yè)家，屬于那些能夠使企業(yè)員工士氣高漲的企業(yè)家。一般地說，不是企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，而是企業(yè)的價(jià)值觀成為現(xiàn)代企業(yè)管理效率的決定因素。海默認(rèn)為，價(jià)值觀是連接感情和行為的紐帶，是連接企業(yè)員工之所想和所做的紐帶。價(jià)值觀支配著人的行為，當(dāng)周圍的所有東西都在變化的時(shí)候，人們需要有一些相對(duì)不變的東西:北極星、試金石、戒律、口號(hào)、格言等，這些東西能幫助人，使人在茫茫世界中找到方向和歸宿，使人理解自身和外界?！按俪缮鐣?huì)的進(jìn)步，創(chuàng)造舒適的產(chǎn)品和環(huán)境，致力于世界的發(fā)展”就是一種類似于終極價(jià)值目標(biāo)的企業(yè)信仰，它可以使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中明確自己的方向。

企業(yè)終身學(xué)習(xí)對(duì)每個(gè)企業(yè)來說都是必要的。企業(yè)管理的知識(shí)日新月異，企業(yè)環(huán)境倫理就是一門全新的學(xué)科，不去學(xué)習(xí)它，就不懂得如何經(jīng)營21世紀(jì)的企業(yè)綠色生產(chǎn)和綠色營銷。福特公司是生產(chǎn)汽車的，綠色汽車已經(jīng)成為該公司21世紀(jì)汽車制造的目標(biāo)。福特在美國能源部的支持下開發(fā)了P2000汽車，這是和福特“金牛座”相同大小的轎車，但自重比它少40%，采用環(huán)保高新技術(shù)，已取得百公里油耗3.8升的節(jié)能效果。

第三節(jié)　如何創(chuàng)建自己的企業(yè)文化

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)成為最流行的名詞，這個(gè)名詞首先是由“富人俱樂部”在巴黎正式提出來的，隨后又提出網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、新經(jīng)濟(jì)的概念。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)靠的是勞動(dòng)（體力）、資本和自然資源的投入，新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展靠的是知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，而知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的首要條件是企業(yè)文化的創(chuàng)新、觀念的創(chuàng)新。要努力形成有利于公司上下齊心奮斗的文化氛圍和文化力，有了這個(gè)文化力，全體員工才能自覺地朝著企業(yè)總體目標(biāo)前進(jìn)。實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)的背景分析:企業(yè)內(nèi)外部形勢變化、企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段的需要、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要、用文化力提升公司業(yè)務(wù)經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營的能力。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新企業(yè)文化所面臨的種種沖擊與變革，迫使人們?nèi)ニ伎?，如何去?chuàng)新企業(yè)文化。

一、宗旨、目的與實(shí)施

實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)的宗旨和目的分析:從“以人為本”出發(fā)，調(diào)動(dòng)員工積極性，吸引人才，留住人才。提高管理層對(duì)企業(yè)文化重要意義的認(rèn)識(shí)，形成有利于整體導(dǎo)入的文化氛圍。

建立企業(yè)文化工程的支持體系:提高對(duì)企業(yè)文化重要意義的認(rèn)識(shí)——企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，人不可以沒有靈魂，不可以沒有大腦，企業(yè)不可以沒有先進(jìn)的文化作為動(dòng)力，破除事不關(guān)己的思想，以問卷調(diào)查、辯論會(huì)作為切入點(diǎn)，使每個(gè)職工都來關(guān)心企業(yè)文化建設(shè)，聚人氣，造氛圍。制定企業(yè)文化工程的近期、中期和長期目標(biāo)，比如，近期:提高經(jīng)營效益，提高企業(yè)知名度；中期:實(shí)施管理型戰(zhàn)略，以此增強(qiáng)企業(yè)競爭力，提升公司的資產(chǎn)質(zhì)量、競爭能力；長期:勇于創(chuàng)新并不斷創(chuàng)新，創(chuàng)國際品牌，提升企業(yè)形象。此外，還要確立企業(yè)文化的推行方針，把實(shí)施企業(yè)文化和公司各層次思想溝通結(jié)合起來；把實(shí)施企業(yè)文化和提升企業(yè)形象、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力結(jié)合起來。

有這么一些工作是必須做的:起草企業(yè)理念和企業(yè)行為手冊(cè)草案、企業(yè)規(guī)章制度匯編；明確企業(yè)文化建設(shè)的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)，進(jìn)行漸進(jìn)式推進(jìn)；對(duì)市場、社會(huì)、企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，對(duì)企業(yè)理念的開發(fā)提出基本設(shè)想；開發(fā)具有識(shí)別意義的企業(yè)使命；開發(fā)經(jīng)營哲學(xué)；提出企業(yè)口號(hào)、企業(yè)座右銘的初步方案。用企業(yè)理念推進(jìn)、深化和完善企業(yè)制度創(chuàng)新；增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力；以企業(yè)理念為動(dòng)力，實(shí)施資源有效配置，促進(jìn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展；用企業(yè)行為規(guī)范全體員工，以全新的經(jīng)營理念、經(jīng)營思路、經(jīng)營方式提高公司的管理水平、盈利水平；實(shí)施品牌戰(zhàn)略；開發(fā)企業(yè)行為系統(tǒng)；設(shè)定最高行為準(zhǔn)則；設(shè)定決策集團(tuán)行為規(guī)范；設(shè)定群體行為規(guī)范；設(shè)定個(gè)體行為規(guī)范、起草員工守則；設(shè)定公司媒介行為規(guī)范；完成企業(yè)理念手冊(cè)和企業(yè)行為手冊(cè)。

在確定了企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施方案和創(chuàng)建內(nèi)容后，就要進(jìn)行企業(yè)文化和企業(yè)形象建設(shè)的具體實(shí)施。在實(shí)施過程中，要對(duì)人力資源開發(fā)力度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、銷售收入、形象率、市場占有率、企業(yè)競爭力等指標(biāo)進(jìn)行比較，肯定成果并找出不足之處、不到位的地方，在下一階段進(jìn)行整改和補(bǔ)充。

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)“一把手”工程。企業(yè)黨政工組織要齊抓共管，共同培育企業(yè)文化精神。建設(shè)企業(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面，需要各部門的共同努力才能做好。為此，應(yīng)該成立企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由企業(yè)綜合辦公室、黨政工團(tuán)、人事、財(cái)務(wù)、市場等部門組成。具體分工如下:辦公室負(fù)責(zé)制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)（包括近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)）、企業(yè)宗旨，開展企業(yè)對(duì)外聯(lián)絡(luò)，制定對(duì)外接待制度，通過舉辦新聞發(fā)布會(huì)、禮儀慶典和紀(jì)念日活動(dòng)，制作企業(yè)宣傳品（包括音像資料），對(duì)外宣傳企業(yè)整體形象；黨政工團(tuán)企業(yè)精神文明創(chuàng)建活動(dòng)，組織員工學(xué)習(xí)黨的方針政策，開展文明行業(yè)創(chuàng)建活動(dòng)；負(fù)責(zé)制定企業(yè)廉正教育方案，教育廣大干部員工廉潔自律，遵紀(jì)守法；負(fù)責(zé)開展員工主人翁精神教育，宣傳先進(jìn)模范事跡，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神；建立員工活動(dòng)室、圖書室、健身房，舉辦員工美術(shù)、攝影、書法展覽，組織豐富多彩的文化體育活動(dòng)，陶冶員工情操，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力；人事部負(fù)責(zé)制定員工崗位職責(zé)和績效考核辦法，制訂員工職業(yè)發(fā)展方向，開展競爭上崗活動(dòng)，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)的積極性；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)企業(yè)文化創(chuàng)建活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)落實(shí)；市場部負(fù)責(zé)制定企業(yè)的經(jīng)營理念，統(tǒng)一對(duì)外業(yè)務(wù)宣傳口徑，采取多種形式宣傳業(yè)務(wù)，制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)識(shí)，設(shè)計(jì)制作精美的業(yè)務(wù)宣傳紀(jì)念品，做好客戶的服務(wù)工作；通過廣告宣傳、業(yè)務(wù)演示會(huì)、新聞發(fā)布會(huì)、用戶座談會(huì)等形式，充分展示企業(yè)形象；要發(fā)動(dòng)全體員工開展企業(yè)文化創(chuàng)建活動(dòng)。號(hào)召大家提煉企業(yè)文化建設(shè)的精華，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理模式填補(bǔ)空白，不斷規(guī)范。在員工中開展企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、企業(yè)歌曲等的有獎(jiǎng)?wù)骷顒?dòng)，借助專家或組織專門人員進(jìn)行篩選確認(rèn)。

企業(yè)員工是企業(yè)的主體，企業(yè)員工的群體行為決定企業(yè)整體的精神風(fēng)貌和企業(yè)文明的程度，因此企業(yè)員工群體行為的塑造是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。培育企業(yè)員工群體行為除了組織員工政治思想學(xué)習(xí)、企業(yè)規(guī)章制度學(xué)習(xí)、科學(xué)技術(shù)培訓(xùn)，開展文化、體育、讀書以及各種文藝活動(dòng)外，還應(yīng)激勵(lì)全體員工的智力、向心力和勇往直前的精神，為企業(yè)創(chuàng)新做出實(shí)際的貢獻(xiàn)；把員工個(gè)人的工作同自己的人生目標(biāo)聯(lián)系起來。這是每個(gè)人工作主動(dòng)性、創(chuàng)造性的源泉，它能夠使企業(yè)發(fā)揮集體的協(xié)同作用，喚起企業(yè)員工的廣泛熱情和團(tuán)隊(duì)精神，達(dá)到企業(yè)的既定目標(biāo)。有利于員工形成事業(yè)心和責(zé)任感，建立起對(duì)企業(yè)、對(duì)奮斗目標(biāo)的信念。

企業(yè)管理制度是企業(yè)為求得最大效益，在生產(chǎn)管理實(shí)踐活動(dòng)中制定的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項(xiàng)規(guī)定或條例，包括企業(yè)的人事制度、生產(chǎn)管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。企業(yè)管理制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力措施和手段。它作為職工行為規(guī)范的模式，能使職工個(gè)人的活動(dòng)得以合理進(jìn)行，同時(shí)又成為維護(hù)職工共同利益的一種強(qiáng)制手段。因此，企業(yè)各項(xiàng)管理制度，是企業(yè)進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理所必需的，它是一種強(qiáng)有力的保障。優(yōu)秀企業(yè)文化的管理制度必須是科學(xué)、完善、實(shí)用的管理方式的體現(xiàn)。

企業(yè)制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，制度文化又是精神文化的基礎(chǔ)和載體，并對(duì)企業(yè)精神文化起反作用。企業(yè)機(jī)制的建立，影響人們選擇新的價(jià)值觀念，成為新的精神文化的基礎(chǔ)。企業(yè)文化總是沿著精神文化——制度文化——新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高的。

二、企業(yè)的制度文化

企業(yè)的制度文化也是企業(yè)行為文化得以貫徹的保障。企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)是否具有活力、是否嚴(yán)謹(jǐn)，精神風(fēng)貌是否高昂、人際關(guān)系是否和諧、職工文明程度是否得到提高等，無不與制度文化的保障作用有關(guān)。

企業(yè)建設(shè)社會(huì)主義精神文明工作也就是建設(shè)有本企業(yè)特色的企業(yè)文化。對(duì)企業(yè)全體員工而言，通過精神文明創(chuàng)建活動(dòng)，指明員工奮斗目標(biāo)，規(guī)范員工行為，振奮員工精神，凝聚員工力量，使廣大員工愛崗敬業(yè)，忠于職守，自覺遵循職業(yè)道德和行為規(guī)范，使員工行為、目標(biāo)、利益更接近，激發(fā)員工主人翁責(zé)任感，發(fā)揮更大的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，在企業(yè)和員工中形成一個(gè)共同價(jià)值觀、道德信念、行為準(zhǔn)則構(gòu)成的文化氛圍，進(jìn)而將職工凝聚成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的整體。

文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)、聚會(huì)以及文娛活動(dòng)等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動(dòng)地宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。企業(yè)模范人物是企業(yè)的中堅(jiān)力量，他們的行為在整個(gè)企業(yè)行為中占有重要的地位。在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)中，最受人敬重的是那些集中體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)模范人物。這些模范人物使企業(yè)的價(jià)值觀“人格化”，他們是企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。企業(yè)中所有的模范人物的集合體構(gòu)成企業(yè)模范群體，卓越的模范群體必須是完整的企業(yè)精神的化身，是企業(yè)價(jià)值觀的綜合體現(xiàn)。

國有企業(yè)改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場競爭主體，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立及其運(yùn)行的有效性程度，取決于是否有一支高素質(zhì)的企業(yè)家隊(duì)伍?，F(xiàn)代企業(yè)制度的效率能否發(fā)揮的一個(gè)重要條件，是能否在企業(yè)中形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化。而企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中扮演著創(chuàng)造者、培育者、倡導(dǎo)者、組織者、指導(dǎo)者、示范者、激勵(lì)者的角色。企業(yè)家要使自己具備適合社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)要求的文化素質(zhì)和正確的經(jīng)營思想，然后才能在企業(yè)員工中加以倡導(dǎo)和推行；在倡導(dǎo)和推行新觀念和行為方式時(shí)，企業(yè)家不能單純憑自己作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的法定權(quán)和強(qiáng)制權(quán)，而應(yīng)靠自身的影響力，靠自己所具備的人格力量、知識(shí)專長、經(jīng)營能力、優(yōu)良作風(fēng)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及對(duì)新的企業(yè)文化的身體力行，躬身垂范，去持久地影響和帶動(dòng)員工，使員工看到這種新觀念和行為方式能給企業(yè)帶來發(fā)展，給員工個(gè)人帶來更大的利益。企業(yè)家的特質(zhì)、個(gè)人魅力、工作風(fēng)格和經(jīng)營哲學(xué)等均對(duì)企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生重大影響。企業(yè)的高層主管往往是企業(yè)文化、企業(yè)風(fēng)氣的創(chuàng)立者。他們的價(jià)值觀直接影響著企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)的經(jīng)營決策方式和決策行為主要來自企業(yè)家，企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營的主角。企業(yè)文化不是永恒不變的，它是隨著企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷發(fā)展變化的。

企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長期的、復(fù)雜的工程，從國內(nèi)外絕大多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐看，至少需要4年以上的時(shí)間，因此，不能急于求成，在開展作業(yè)之初，最好按長遠(yuǎn)的計(jì)劃來實(shí)施，這樣做可以事半功倍。

三、當(dāng)前必須實(shí)施的內(nèi)容

建設(shè)企業(yè)文化，當(dāng)前必須實(shí)施的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括:建立有效的企業(yè)信用管理系統(tǒng)和評(píng)價(jià)體系。企業(yè)信用管理系統(tǒng)和企業(yè)的信用評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)于建設(shè)一個(gè)公平競爭和有效運(yùn)行的市場秩序是至關(guān)重要的。國外的經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)施和采用企業(yè)信用管理系統(tǒng)和企業(yè)信用評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)于強(qiáng)化社會(huì)信用意識(shí)、建立社會(huì)信用體系、防范金融風(fēng)險(xiǎn)發(fā)揮著重要的作用。

企業(yè)信用評(píng)級(jí)是建立在企業(yè)信用要素基礎(chǔ)上的，一家企業(yè)，不論其規(guī)模大小、歷史產(chǎn)生長短，都會(huì)在方方面面表現(xiàn)出自己的信用特質(zhì)。這些特質(zhì)對(duì)企業(yè)信用質(zhì)量會(huì)造成不同程度的影響。因此我們要找出決定它的主要矛盾和矛盾的主要方面，最終判斷企業(yè)信用的好壞。各學(xué)派關(guān)于信用要素眾說紛紜，愛德華的“5C”說包括企業(yè)品格（Character）、能力（Capacity）、資本（Capital）、擔(dān)保（Collateral）、環(huán)境（Condition）諸要素。

實(shí)施企業(yè)信用管理系統(tǒng)和企業(yè)的信用評(píng)價(jià)系統(tǒng)，首先必須從企業(yè)品格（character）、能力（capacity）、資本（capital）、擔(dān)保（collateral）、環(huán)境（condition）、信用要素（credit factor）、內(nèi)部要素（internal factor）和外部要素（external factor）這幾方面來提高企業(yè)信用水平，在強(qiáng)化企業(yè)信用管理基礎(chǔ)建設(shè)的同時(shí)，提高信用結(jié)算的百分率，因?yàn)榕c現(xiàn)匯結(jié)算方式相比，信用結(jié)算可大大提高企業(yè)競爭力。西方企業(yè)貿(mào)易的90%都是信用結(jié)算，現(xiàn)匯結(jié)算不到10%，信用結(jié)算是主流，而我國信用結(jié)算只占20%，嚴(yán)重阻礙了貿(mào)易的擴(kuò)大和企業(yè)的發(fā)展。

建立企業(yè)信用的理念系統(tǒng)、管理制度和組織機(jī)構(gòu)。在“5C”諸要素中，企業(yè)品格是最核心的要素，它是指企業(yè)和管理者在經(jīng)營活動(dòng)中形成的企業(yè)倫理、企業(yè)品德、企業(yè)行為和企業(yè)作風(fēng)，它在很大程度上決定企業(yè)信用的好壞。

為了建立有效的企業(yè)信用理念系統(tǒng)、管理制度和組織機(jī)構(gòu)，需要思想和組織上的層層落實(shí)，包括設(shè)立企業(yè)內(nèi)部的信用部門、確定信用管理權(quán)限、編制信用管理的規(guī)章制度、新穎管理實(shí)施手冊(cè)、核查和評(píng)估企業(yè)信用實(shí)施情況。

●本章小結(jié)

1.人本管理的是企業(yè)文化管理的核心，是一種以人為中心的管理。它的實(shí)質(zhì)是:尊重人、依靠人、激勵(lì)人、促進(jìn)人的全面發(fā)展。其中涉及情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理五個(gè)層次。

2.柔性管理是人本管理的一種實(shí)踐形式，它的實(shí)施不依靠權(quán)力的影響力。權(quán)變理論、行為科學(xué)理論、系統(tǒng)理論都從不同的方面豐富和擴(kuò)大了柔性管理的內(nèi)容。

3.企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)不應(yīng)局限于利潤的最大化，應(yīng)確立幸福最大化是公司發(fā)展的終極目標(biāo)的理念，遵循科學(xué)發(fā)展觀，并承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，建立企業(yè)終身學(xué)習(xí)的理念。

4.創(chuàng)建企業(yè)文化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，當(dāng)前必須實(shí)施的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括:建立有效的企業(yè)信用管理系統(tǒng)和評(píng)價(jià)體系。

●思考題

1.人本管理的實(shí)質(zhì)是什么？在現(xiàn)實(shí)中怎樣實(shí)現(xiàn)人本管理？

2.企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)是什么？

3.結(jié)合實(shí)例談?wù)勅绾蝿?chuàng)建企業(yè)文化？

●本章案例　海爾:海爾的文化戰(zhàn)略及用人觀

一、背景資料

海爾公司成立于1984年，20世紀(jì)90年代開始，海爾的名字在企業(yè)界越來越響亮，一個(gè)只有800人、虧損147萬元的集體企業(yè)，在一種神奇力量的支配下，竟然成為全國500強(qiáng)中名列30位、銷售收入162億元、利潤4.3億元、品牌價(jià)值118億元的特大型企業(yè)（1996年國家計(jì)委頒）。2006年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。

這種神奇的力量究竟來自哪里？可能誰都說不清楚，但是，西方一位哲人說得好，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和倫理文化是同一因果鏈的兩個(gè)側(cè)面，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的背后是文化力。1995 年7月，海爾兼并了青島紅星電器股份有限公司，正式進(jìn)入洗衣機(jī)市場，同年12月，海爾又出資收購了武漢西島實(shí)業(yè)股份有限公司60%的股權(quán)，成立了武漢海爾電器股份有限公司。這是海爾以收購兼并方式首次進(jìn)行的跨地區(qū)經(jīng)營。2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經(jīng)達(dá)到25.5%，保持市場份額第一。海爾的成長和發(fā)展從來是采取“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略的。他們首先向新企業(yè)派主要領(lǐng)導(dǎo)，依靠注入海爾文化理念和OEC管理來給企業(yè)激發(fā)活力。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)是通過人來實(shí)現(xiàn)的。只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產(chǎn)。這是海爾成長壯大的最根本的文化戰(zhàn)略。

二、海爾文化的戰(zhàn)略大系統(tǒng)

1.在海爾的文化戰(zhàn)略大系統(tǒng)中的三個(gè)子系統(tǒng)

美國管理大師德魯克有一句名言:“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”，為了實(shí)現(xiàn)這種創(chuàng)新，海爾首先制定了文化戰(zhàn)略的大系統(tǒng)和實(shí)施這個(gè)大系統(tǒng)的三個(gè)子系統(tǒng):

第一個(gè)子系統(tǒng)是:企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)。用海爾的核心文化最大限度地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

第二個(gè)子系統(tǒng)是:企業(yè)外部系統(tǒng)。用海爾的營銷文化最大限度地滿足用戶的需要，不斷擴(kuò)大市場份額。

第三個(gè)子系統(tǒng)是:企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)。用海爾的戰(zhàn)略理念，緊緊關(guān)注并跟上國家宏觀調(diào)控政策，及時(shí)抓住機(jī)遇發(fā)展企業(yè)規(guī)模。

海爾精神是“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”，講求個(gè)人價(jià)值與集體利益、國家命運(yùn)融為一體，不干則已，要干就干第一流?！皞€(gè)人生涯計(jì)劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”是海爾的企業(yè)口號(hào)。

為了實(shí)現(xiàn)海爾上述這個(gè)大系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司提出了將個(gè)人生涯計(jì)劃和海爾事業(yè)規(guī)劃相統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心思想就是:人的價(jià)值高于物的價(jià)值；共同價(jià)值高于個(gè)體價(jià)值；共同協(xié)作的價(jià)值高于獨(dú)立單干的價(jià)值；社會(huì)價(jià)值高于利潤的價(jià)值。在企業(yè)價(jià)值觀的定位上，海爾從單向度的企業(yè)精神向作為價(jià)值體系的企業(yè)遠(yuǎn)景和共同視野轉(zhuǎn)化。

張瑞敏認(rèn)為，海爾要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)個(gè)人生涯計(jì)劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一，要調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量，應(yīng)先解決共同價(jià)值與個(gè)體價(jià)值的關(guān)系問題。企業(yè)的基礎(chǔ)是個(gè)人，沒有個(gè)人能力的發(fā)揮，沒有了解個(gè)人能力是怎樣發(fā)揮作用的，企業(yè)就不能成為一個(gè)有機(jī)體，也就不可能形成企業(yè)活力。企業(yè)的所有問題都在于人，而每個(gè)人都有自己的意愿，企業(yè)文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式。如果員工本身沒有被充分激勵(lì)去向目標(biāo)挑戰(zhàn)，當(dāng)然不會(huì)有企業(yè)的成長。所謂團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)文化，就是要充分兼顧職工個(gè)人的利益、個(gè)人的人生目標(biāo)、個(gè)人的愛好和志向，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的共同事業(yè)規(guī)劃貢獻(xiàn)力量。海爾在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文化教育時(shí)，還特別強(qiáng)調(diào)共同價(jià)值是個(gè)體價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的根本保證，因?yàn)?，一個(gè)基于個(gè)人利益增進(jìn)而缺乏合作價(jià)值觀的企業(yè)在文化意義上是沒有吸引力的，這樣的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上也是缺乏效率的，以各種形式出現(xiàn)的狹隘的個(gè)人利益的增進(jìn)，不會(huì)對(duì)我們的企業(yè)和社會(huì)帶來好處。這就是海爾文化的核心。

2.海爾實(shí)施的品牌文化戰(zhàn)略

張瑞敏認(rèn)為，當(dāng)今世界是一個(gè)品牌競爭的時(shí)代，企業(yè)要長壽，必須創(chuàng)出自己的名牌。名牌是企業(yè)生命的牌子。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)五年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜榜首，2006年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元。海爾的品牌文化包括五個(gè)觀念意識(shí):

（1）質(zhì)量意識(shí)——有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品。20世紀(jì)80年代初期，中國不少企業(yè)將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品和等外品。而且這些產(chǎn)品最終都讓它出廠。但是，海爾認(rèn)為，如果讓有缺陷的產(chǎn)品出廠，這個(gè)產(chǎn)品就不可能有競爭力，而且也是對(duì)用戶不負(fù)責(zé)任。聞名全國的海爾“砸不合格冰箱”事件，使所有海爾人認(rèn)識(shí)到:只要是帶有缺陷的產(chǎn)品，就不讓它出廠，從而確立了海爾的質(zhì)量意識(shí)和品質(zhì)意識(shí)。并把這種質(zhì)量意識(shí)上升為海爾人的敬業(yè)報(bào)國、追求卓越的企業(yè)精神。

為了加強(qiáng)全體員工的質(zhì)量意識(shí)，公司創(chuàng)辦了《市場快報(bào)》，開辦宣傳專欄，積極鼓勵(lì)海爾員工向《海爾人》投稿，利用該報(bào)對(duì)員工進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)和企業(yè)文化的宣傳。多次邀請(qǐng)總部培訓(xùn)學(xué)校的老師講授海爾企業(yè)文化、海爾的發(fā)展歷程。公司管理人員利用各種會(huì)議、每周一次的懇談會(huì)與大家促膝談心，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。公司對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目達(dá)170個(gè)，根據(jù)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的要求，建立完善了公司的質(zhì)量保證體系，使產(chǎn)品質(zhì)量得到有效的控制，在建立完善ISO9001標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的20個(gè)要素的程序文件同時(shí)，又制定了企業(yè)文化、財(cái)務(wù)管理、勞動(dòng)管理等21個(gè)要素的程序文件。

（2）市場意識(shí)——品牌無國界。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不等于品牌產(chǎn)品。要?jiǎng)?chuàng)名牌產(chǎn)品，不僅要盯住企業(yè)內(nèi)部，更要盯在市場上，向消費(fèi)者提供比競爭對(duì)手更令人滿意的產(chǎn)品，否則，消費(fèi)者就不會(huì)購買你的產(chǎn)品，那么你的企業(yè)就必然要走向失敗。

在市場銷售中，不少企業(yè)有“淡旺季”論，由于存在這種思想，好多企業(yè)總是消極等待旺季的到來，但海爾認(rèn)為，淡旺季是相對(duì)的，如果認(rèn)為目前是淡季，就認(rèn)為產(chǎn)品銷售不暢是正常的無需動(dòng)腦筋，所有的人都這樣思考問題，那么產(chǎn)品自然就積壓。海爾針對(duì)這一思想，提出“只有淡季思想，沒有淡季市場”的口號(hào)，越是淡季越應(yīng)做好工作，越是淡季越能收到效果。只要開發(fā)出淡季可以銷售的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個(gè)沒有淡季的市場。

1995年以前，海爾也認(rèn)為，6～9月是洗衣機(jī)市場銷售的淡季，不必做任何努力，所有銷售人員都放三個(gè)月的假，但1995年7月后，海爾市場部分析認(rèn)為，夏季洗衣機(jī)不好銷主要是因?yàn)楝F(xiàn)有5公斤容量太大，使用起來費(fèi)水費(fèi)電，不如手洗方便，為此，海爾技術(shù)人員開發(fā)研制了1.5公斤的“小小神童”洗衣機(jī)，產(chǎn)品出來后，先到天氣炎熱的上海銷售，市場空前火爆，消費(fèi)者排隊(duì)購買。此后，研制了“小小神童”的第六代產(chǎn)品，一直銷售得很好，幾條生產(chǎn)線都供不應(yīng)求，產(chǎn)銷量已突破100萬臺(tái)，并且大批出口日本、韓國和印度等國。

（3）用戶意識(shí)——用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。在海爾的服務(wù)理念中，“用戶的難題就是我們的課題”、“為你設(shè)計(jì)，讓你滿意”、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”已滲透到每一個(gè)員工的內(nèi)心。海爾發(fā)現(xiàn)四川農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜時(shí)洗衣機(jī)的水管常常被堵住，于是立即從技術(shù)上加以改進(jìn)，很快推出了可以洗地瓜的“洗地瓜機(jī)”，此后，還為公共食堂開發(fā)了削土豆皮的“洗衣機(jī)”、為青海和西藏地區(qū)人民開發(fā)打酥油茶的“洗衣機(jī)”，適應(yīng)了用戶的需求，受到用戶的普遍歡迎，市場份額迅速擴(kuò)大。海爾認(rèn)為，真正為用戶著想，開發(fā)生產(chǎn)出滿足用戶需求的產(chǎn)品，才能真正贏得市場，走在競爭對(duì)手的前面。

面對(duì)市場的供大于求，海爾提出，只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場，用戶很多潛在需求并沒有得到滿足，市場疲軟是因?yàn)楫a(chǎn)品疲軟所致，所以，不能坐等市場復(fù)蘇，而應(yīng)該不斷開發(fā)出滿足用戶多種需求的產(chǎn)品來保持市場的供銷兩旺。

海爾在前些年引進(jìn)意大利梅洛尼公司的滾筒洗衣機(jī)，很快推出了中國第一代洗滌、脫水、烘干三合一滾筒洗衣機(jī)“瑪格麗特”。當(dāng)時(shí)，海爾認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品非常完美，消費(fèi)者肯定滿意。但投放市場后，消費(fèi)者有好多意見，有的想要滾筒但不想帶烘干；有的希望洗衣機(jī)體積再小一些；有的希望洗衣機(jī)上面加蓋，放取衣服更方便些。針對(duì)消費(fèi)者的這些需求，海爾強(qiáng)化了技術(shù)開發(fā)，在一年內(nèi)就開發(fā)了19種型號(hào)的滾筒洗衣機(jī)，推向市場后，各個(gè)層次的消費(fèi)者都很高興，銷售十分紅火。

（4）品牌意識(shí)——先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品。一般企業(yè)的發(fā)展過程可分為三個(gè)階段，產(chǎn)品運(yùn)營、資本運(yùn)營和品牌運(yùn)營，海爾認(rèn)為，處于資本運(yùn)營向品牌運(yùn)營的過程中，必須導(dǎo)入“先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”的理念，樹立品牌的美譽(yù)度。

海爾認(rèn)為，市場美譽(yù)度并不是市場知名度。產(chǎn)品有三個(gè)層次:第一是知名度，只要花錢就能夠打開知名度。第二是信譽(yù)度，說到要保修三年，就要做到保修三年這就是信譽(yù)度。第三是美譽(yù)度，這是最重要的，就是要做到有口皆碑，能滿足用戶的潛在需求，做到這三點(diǎn)，才是真正的名牌。

海爾創(chuàng)名牌的思路與其他企業(yè)不同，海爾的目標(biāo)不是創(chuàng)匯，而是先創(chuàng)國際名牌。用一個(gè)名牌帶出一個(gè)名牌群，合力沖擊世界名牌。海爾認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)如果不把創(chuàng)國際名牌作為出口的目標(biāo)，僅僅是賣貨，沒有名牌意識(shí)，貨就越來越賣不動(dòng)。因此，海爾制定了“先難后易”的創(chuàng)牌戰(zhàn)略，即先出口到發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，創(chuàng)出聲譽(yù)合乎品牌，然后再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家和地區(qū)?！跋入y后易”就是“在發(fā)達(dá)國家創(chuàng)牌子，在發(fā)展中國家擴(kuò)牌子”。發(fā)達(dá)國家關(guān)稅低，就采取出口整機(jī)，發(fā)展中國家勞動(dòng)力低廉，就采取當(dāng)?shù)亟◤S的方式，這樣，就擺脫了價(jià)格競爭，進(jìn)入了品牌競爭。對(duì)美國、德國、日本等發(fā)達(dá)國家的出口，不僅鍛煉和提高了企業(yè)各方面的素質(zhì)，而且也產(chǎn)生了良好的示范作用，許多發(fā)展中國家客戶紛紛找上門來，爭取海爾產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)。目前，海爾已在128個(gè)國家注冊(cè)商標(biāo)590件，通過海外49家經(jīng)銷商建立了11308個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，從而使海爾的各類家電產(chǎn)品進(jìn)入了廣闊的世界市場。

（5）服務(wù)意識(shí)——星級(jí)服務(wù)。市場已告別短缺經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，面對(duì)供大于求的市場，服務(wù)質(zhì)量的好壞就成為擁有顧客的重要因素，海爾不僅把服務(wù)看成是產(chǎn)品的一個(gè)組成部分進(jìn)行綜合研究，而且樹立起服務(wù)名牌和產(chǎn)品名牌同樣重要的觀念。目前，海爾已建立了與國際接軌的星級(jí)一條龍服務(wù)，即售前—售中—售后—回訪—開發(fā)—制造，把“用戶的煩惱減少到零”作為服務(wù)目標(biāo)。

3.海爾的用人觀

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，擁有現(xiàn)代知識(shí)、具備創(chuàng)新能力的人成為生產(chǎn)力中最活躍的因素。企業(yè)的競爭力取決于人的競爭力。海爾文化中蘊(yùn)涵了深厚的用人的文化。“賽馬不相馬”是海爾堅(jiān)持的用人策略，它為海爾的員工提供了公平、公正的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，員工能翻多大跟頭，海爾就給提供多大的表現(xiàn)舞臺(tái)?！肮_、公平、公正”，海爾文化在用人觀上最珍貴的就是這6個(gè)字。海爾現(xiàn)在每個(gè)月都要搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個(gè)員工都可以參與競選。這是一種激勵(lì)，激勵(lì)著員工提高自己的技能，爭取承擔(dān)更大的重任；這也是一種尊重，尊重每一個(gè)人自我價(jià)值得到最大體現(xiàn)的精神需求。

張瑞敏說過:“人的素質(zhì)是海爾過去成功的根本，今后我們面臨的挑戰(zhàn)也是人的素質(zhì)問題。你能把許多人的力量聚合起來，這個(gè)企業(yè)就成功了?！薄坝辛嗣總€(gè)人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝”。“讓每個(gè)員工成為SBU”這一條很多參觀者有點(diǎn)陌生。其實(shí)在海爾，“SBU”已經(jīng)成為每個(gè)員工的行動(dòng)指南。SBU原意是“策略事業(yè)單位”的英文縮寫，海爾引申為如果每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工。而每一個(gè)員工的策略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。讓每個(gè)員工成為SBU的海爾文化，鼓勵(lì)每個(gè)人奮斗、拼搏、競爭。

另外，張瑞敏一改“用人不疑，疑人不用”的千古信條，提出了“用人要疑，疑人要用”的看法?！坝萌艘伞笔窃谟靡粋€(gè)還不是很了解甚至是還不很成熟的人的時(shí)候，本著對(duì)企業(yè)對(duì)這個(gè)人負(fù)責(zé)的態(tài)度，疑問在先，把可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)降到最低?！耙扇艘谩本褪窃谄淙烁瘛⒛芰Σ淮_定的情況下，本著保護(hù)人才、愛惜人才的目的，大膽地任用，不至于浪費(fèi)人才。

海爾的用人觀激發(fā)了海爾人工作的積極性。最讓人感動(dòng)的是，很多普普通通在平凡崗位上工作的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時(shí)間去做。在海爾人的共同努力下，海爾不斷地成長壯大。

●案例思考題

1.海爾企業(yè)文化的核心是什么？為什么說把個(gè)人生涯和企業(yè)成長有機(jī)地結(jié)合起來是海爾文化的精髓？

2.你怎么看海爾的品牌文化？舉例說明海爾的品牌文化對(duì)其他企業(yè)的啟示。

3.總結(jié)一下海爾獨(dú)特的用人之道。

●本章參考書目

1.劉光明:《企業(yè)文化》（第五版），經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006年。

2.劉光明:《企業(yè)文化塑造》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006年。

3.劉光明:《企業(yè)文化案例》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003年。

●推薦讀物

1.劉光明:《企業(yè)文化》（第五版），經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006年。

2.劉光明:《企業(yè)文化塑造》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006年。