企業(yè)一般有兩種滿足可持續(xù)發(fā)展的組織結構。一種是將首席可持續(xù)發(fā)展官（CSO）置于企業(yè)層面；但CSO常常有額外的職責，也許下設專門的區(qū)域或商業(yè)部門向其匯報工作。雖然CSO也處于C開頭的執(zhí)行層，但并不一定直接向CEO報告。例如，西門子公司的CSO駐在德國，兼任供應鏈管理負責人，同時是企業(yè)最高決策機構管理委員會的成員。此外，每個區(qū)域（例如北美地區(qū)）也設有一名CSO，向企業(yè)CSO和區(qū)域CEO匯報。另一方面，威瑞森（Verizon）公司CSO，同時也是供應鏈副總裁，要向另一個受CEO管轄的執(zhí)行官匯報。他沒有任何來自各地區(qū)或組織的直接匯報，而是親自帶領一個可持續(xù)發(fā)展團隊，扮演公司內部咨詢顧問的角色。

第二種結構是將可持續(xù)發(fā)展職責分配至每個業(yè)務部門，不設置企業(yè)層面的管理職位。例如，百事公司所有的總經理都要求精通可持續(xù)發(fā)展理念并能有意識地執(zhí)行相關政策。當然，每個事業(yè)部也可以選擇在總監(jiān)或高級總監(jiān)層面設置一個職位來指導和協(xié)調與可持續(xù)發(fā)展相關的措施。

在泡泡理論以及有知需求和公正發(fā)展框架之下，建議企業(yè)重新審視自己的組織結構，在C開頭的管理層專門設置一個稱為“首席泡泡官”（CBO）的職務。不同于CSO具有的保證企業(yè)在某些指標上表現(xiàn)良好的內部警察角色，CBO的職責應該聚焦于從有知需求和公正發(fā)展衍生出的威脅和商機，然后給企業(yè)創(chuàng)新提供指導，增加企業(yè)價值。簡而言之，CBO將會成為本章所述理論的捍衛(wèi)者。