早期的成功故事：運(yùn)用信息技術(shù)使支票交換自動(dòng)化

整個(gè)20世紀(jì)60年代和70年代，倫敦票據(jù)交換所（London Clearing House）的銀行都在將信息技術(shù)運(yùn)用到內(nèi)部作業(yè)，并且在合作改善票據(jù)交換所支付體系的自動(dòng)化作業(yè)方面取得了顯著的成效，其中以BACS（銀行自動(dòng)化交換服務(wù)）最為突出。四大銀行中的每一家銀行都以類似的方式使用早期的主機(jī)電腦——也就是說，將各分行的活期存款賬戶從書面分類賬簿中取出，納入電子分類賬簿。此外，每家銀行都在倫敦票據(jù)交換所附近，建立一個(gè)計(jì)算機(jī)化的支票交換部門；在倫敦票據(jù)交換所，活期存款賬戶是在支票交換前不久予以更新。因此，無論從功能上還是從實(shí)體上來說，活期存款賬戶都和支票交換密切相關(guān)。

盡管各分行都不再擁有自己的活期存款賬戶，但仍然以支票付款、票據(jù)兌現(xiàn)，并在柜臺(tái)收受存款。到1978年，大約有2／3的銀行員工（12萬人）是以這種方式受雇于票據(jù)交換所的六家銀行，每年成本8億英鎊。這種傳統(tǒng)的把支票交給倫敦票據(jù)交換所交換，并取回本行開出支票的制度，仍然存在。無論是從法律上，還是在實(shí)踐中，客戶的活期存款賬戶都從屬于客戶的存款分行，支票的付款或開空頭支票都由分行經(jīng)理決定。

下一步是用磁性墨水辨識(shí)（magnetic ink character recognition，MICR）技術(shù)，實(shí)現(xiàn)支票交換流程的部分自動(dòng)化，最早用在介于數(shù)千家分行和票據(jù)交換所之間的銀行交換部門。這些部門是這套系統(tǒng)的樞紐，但也是“瓶頸”。在20世紀(jì)70年代，四大銀行所屬的10000家分行每天接受1000萬張以上的支票，其中有2／3必須通過票據(jù)交換所交換。至少150萬張支票在5個(gè)小時(shí)的周期內(nèi)（每個(gè)小時(shí)30萬張）通過每家銀行的中央交換部門。如果沒有高速的讀取和分類技術(shù)，就沒有辦法處理數(shù)量如此龐大的支票。

然而，即使在各個(gè)樞紐都實(shí)施了自動(dòng)化，支票實(shí)際上仍然需要在數(shù)千家分行之間流動(dòng)，在分行通過進(jìn)行人工分類然后做成檔案記錄。由于這是一項(xiàng)勞動(dòng)力密集程度高的任務(wù)，所以票據(jù)交換所的銀行決定盡可能在支付體系中以技術(shù)取代支票，并實(shí)現(xiàn)分行的支票處理作業(yè)自動(dòng)化。支票交換作業(yè)早期的成功，是否擴(kuò)及其他的自動(dòng)化階段和其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？本書第二篇會(huì)詳細(xì)地進(jìn)行跟蹤和探討。

在很大程度上，各交換銀行目前仍然在運(yùn)用20世紀(jì)70年代建立的應(yīng)用系統(tǒng)，而且繼續(xù)受益于昂貴的書面交換作業(yè)程序自動(dòng)化所創(chuàng)造的效率。從整體上來看，各交換銀行是在70年代借助于技術(shù)來解決共同存在的成本問題，而不是利用技術(shù)在產(chǎn)品或服務(wù)上建立競爭優(yōu)勢。因此，各票據(jù)交換所銀行通過合作利用技術(shù)，使得英國在開具支票的國家中，在減緩以及最終取代書面支付成長方面做得最為成功。早期的成功導(dǎo)致了對信息技術(shù)的大規(guī)模投資。如果Midland沒有采用在賬戶透支時(shí)不加手續(xù)費(fèi)這個(gè)策略（其他機(jī)構(gòu)必須跟從），則這些行動(dòng)內(nèi)在的獲利能力將會(huì)為銀行帶來顯著的利益。