了解你的市場

除了要了解自己企業(yè)和對手企業(yè)的強弱之處之外，還必須了解自己將要進行戰(zhàn)斗的“地形”，也就是商業(yè)環(huán)境。

凡用兵貴先知地形。知遠近則能為迂直之計，知險易則能審步騎之利，知廣狹則能識眾寡之用，知死生則能識戰(zhàn)散之勢也。

要了解商業(yè)“地形”，需要對市場進行深入的研究和分析。你必須知道你即將進行競爭的市場的規(guī)模、市場的增長速度以及每個市場中的行業(yè)力量。然后，你才能夠規(guī)劃市場的“險易”，以及力量的使用是集中還是分散。

為了了解市場的基本信息，你可以利用商業(yè)報刊、市場評估或自己親自進行市場調研。你還可以依靠自己的銷售隊伍以及那些經常和顧客打交道的雇員。然而，你作為戰(zhàn)略制定者，為了得到市場信息反饋，必須建立基礎結構。沒有這個基礎結構，你需要了解的大量市場信息就會被丟失。

非常令人吃驚的是，在大量的企業(yè)案例中，這些企業(yè)內部本來有關于市場和競爭對手的重要信息，但企業(yè)內部的基礎結構卻使得這些信息無法反饋給決策者。我所說的基礎結構是指一種“正式過程”，它能將有關競爭者和市場信息來源與可以解釋這些數(shù)據(jù)的分析人員連接起來，并且分析人員能將這些新的信息傳遞給管理人員使其適時地采取行動。

比如說，伯頓公司（，）是1993年食品業(yè)中業(yè)績最差的企業(yè)之一，大部分原因是由于它缺乏“先知”。伯頓公司的銷售收入從1992年的71億美元跌到1993年的55億美元，與此同時，其普通股股票每股收益為-40美分。當時的宣稱，內部控制的不健全是導致公司奶制品部門業(yè)績不良的一個主要因素。為了解決并沒有根據(jù)的所謂“統(tǒng)一價格”問題，公司解雇了四十多位地區(qū)經理，這些經理擁有根據(jù)當?shù)氐那闆r獨立定價的權力。這些區(qū)域市場信息來源的喪失，摧毀了伯頓公司了解這些地區(qū)市場的能力。除了這個問題之外，伯頓公司的計算機系統(tǒng)還相互不兼容；要努力維護它，再加上全公司統(tǒng)一定價和相應喪失了地區(qū)市場的情報資源，導致了悲劇的發(fā)生。伯頓公司的說：“如果我們對奶制品部門什么也不做的話，我們的業(yè)績可能更好些?！弊鳛檫@些失敗的結果，伯頓公司的董事會迫使其和其他高層管理人員辭職，然后將公司掛牌出售了。

市場信息對于公司已經變得如此重要，以至于一些業(yè)界導師用“信息戰(zhàn)”來描述處于同一價值鏈中的企業(yè)相互爭奪顧客信息的激烈狀況。誰擁有顧客信息誰就有競爭優(yōu)勢，因為企業(yè)可以利用這些信息與顧客保持更加緊密的聯(lián)系、減少中間環(huán)節(jié)并迅速做出決策。在信息時代，“知識就是力量”這句古話對我們來說比以往更加真實。

作為成熟的戰(zhàn)略制定者，你應該培訓銷售人員發(fā)現(xiàn)競爭對手的動向和消費者的需求，并通過一種方式（如標準形式的報告，-）將信息迅速傳遞給公司總部。派出你的市場和競爭分析人員定期與顧客群體和銷售人員會晤，搞清楚市場發(fā)生了什么事情。每月或每季都要與分析人員會晤，提供一個討論這些信息和整體“圖景”的講壇。

一個專業(yè)的化學公司能夠在沒有大量資源的情況下做到這一點。它的在整個公司建立了一個情報收集系統(tǒng)。他將雇員分成7人一組的職能交叉的團隊。這些團隊被指派的任務是每月瀏覽十份報紙或雜志，這些期刊是小組成員平時不經?？吹?。這種方法可以使小組成員發(fā)現(xiàn)他們行業(yè)和職能專業(yè)領域以外的情況。

通過選出感興趣的文章，將它們放到團隊成員相互傳遞的文件中，然后每季一次討論他們的發(fā)現(xiàn)，這些團隊就能夠自己了解重要的動向。

這些重要的事情被匯集給最高管理層，因此管理人員能在對環(huán)境更深入的了解的基礎上制定戰(zhàn)略。這也使每一位員工成為自己的預言者，擴大視野，使他們不再局限于原來的工作領域。

正如此例所表明的那樣，盡管可能有太多的信息撲面而來，但是情報處理基礎結構使你將數(shù)據(jù)轉換成關于自己、競爭對手和經營領域的知識。沒有這個知識，你就“每戰(zhàn)必殆。”