◎避免子女之間的爭斗

長江商學(xué)院教授騰斌圣組織的一項(xiàng)調(diào)查顯示:在中國,90%的民營企業(yè)創(chuàng)始人都希望子女接班。民營企業(yè)最初的活力來自家庭成員堅(jiān)不可摧的親情和天然的信任與理解,也來自各個社會成員之間的關(guān)系和一開始的優(yōu)勢,比如社會關(guān)系。不僅僅是家族成員,有的是朋友合伙,這也是民營企業(yè)的一種模式。這些都是活力的來源之一。

那么,民營企業(yè)應(yīng)建立一個什么樣的傳承計(jì)劃與戰(zhàn)略呢?

一份2008年花旗銀行調(diào)查報告援引數(shù)據(jù)顯示,當(dāng)東南亞的華人企業(yè)遭遇換代高峰的時候,30%~40%的子女有意向接班,20%的家族另外找到了接班人,還有接近40%的企業(yè)后繼無人。事實(shí)上,家族企業(yè)是家族內(nèi)傳承也好,股權(quán)改造也好,繼承權(quán)和管理權(quán)拆分也好,都涉及一個最根本的問題——如何通過一系列的商業(yè)規(guī)則來確保家族企業(yè)持久的活力和創(chuàng)造力。

我們不妨先把我國民營企業(yè)家在安排接班人時會面臨的問題擺出來:如果運(yùn)氣好一點(diǎn)的話,后代對家族事業(yè)既有興趣,同時又具備能力,那么將后代納入“培養(yǎng)計(jì)劃”,對許多創(chuàng)始人而言,認(rèn)為這是自然而然的事情,將自己的兒子或女兒放在身邊言傳身教的案例,在筆者出版的幾本有關(guān)“民企二代”接班的書中屢見不鮮。

但可能會碰上這樣一個問題:如果你的后代不止一個,如何避免他們之間的爭斗?有些創(chuàng)始人選擇盡量拖延“分”的時間點(diǎn),利用家庭的文化或規(guī)矩來促使子女“合業(yè)”;有些人則給孩子們一人一筆錢,讓他們各自創(chuàng)業(yè);而有些人則采用最常見的“分家”舉措。比如四川的劉永好,四兄弟就是很好地分手了。

每個企業(yè)都有不同的解決方式。另一個成功的案例是碧桂園,楊國強(qiáng)有三個女兒,而全部的所有權(quán)都只給了楊慧妍,就是先解決所有權(quán)的問題。那么,下一步管理權(quán)的問題怎么解決。楊慧妍現(xiàn)在在公司某個領(lǐng)域擔(dān)任高管,她也是從國外回來不久的“海歸”,直接接班肯定不行,現(xiàn)在還是楊國強(qiáng)在管理這個公司。這樣做的好處是免得以后所有權(quán)上有紛爭。

碧桂園在所有權(quán)方面是一刀切,但其他大多數(shù)企業(yè)在所有權(quán)的問題上就很復(fù)雜。比如說方太集團(tuán),一兒一女,女兒和女婿做另外的事情,就是把他們切割出去,但是女兒和女婿還是持有公司約10%的股份,茅理翔夫妻倆的股份以后都是要傳給兒子的,那女兒的10%該怎么辦。是讓女兒繼續(xù)持有做股東,還是到一定時候兒子再把他姐姐10%的股份給買回來?