第八章　薪酬與福利

薪酬問題是勞動(dòng)力市場和人力資源管理的核心問題之一。它涉及勞動(dòng)者、用人單位、市場、社會(huì)、政府等各個(gè)方面,無論對宏觀經(jīng)濟(jì)還是微觀經(jīng)濟(jì)都有重要影響。作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng),薪酬體系向員工傳達(dá)了關(guān)于“在組織中什么是被認(rèn)為有價(jià)值的”信號(hào),并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一般來說,大多數(shù)企業(yè)都力圖借助薪酬體系對員工的知識(shí)、技能、能力、努力和其他方面的付出提供盡可能合理的酬勞。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系,從而能夠幫助企業(yè)在勞動(dòng)力市場上吸引合適的人員,使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中獲得生存和建立競爭優(yōu)勢的方向上去,并努力保留組織中現(xiàn)有的高素質(zhì)員工。

本章首先介紹薪酬的概念和薪酬體系規(guī)劃的步驟、構(gòu)建薪酬體系的原則,然后按照薪酬的構(gòu)成,依次介紹薪酬率的確定、雇員的浮動(dòng)薪酬和雇員福利。

第一節(jié)　薪酬體系的規(guī)劃

一、薪酬的概念和構(gòu)成

薪酬是指雇員因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入及有形的服務(wù)和福利。

在薪酬的構(gòu)成上,如圖8-1所示,可以將薪酬分成兩個(gè)部分:一是直接薪酬,它是員工所獲得薪酬的主要內(nèi)容。直接薪酬又可被進(jìn)一步分為基本薪酬和浮動(dòng)/可變薪酬,其中,基本薪酬用以維持員工最基本的生活需求,浮動(dòng)薪酬通常將員工的收入和績效聯(lián)系起來。二是間接薪酬,它是員工所獲得薪酬的輔助內(nèi)容,用以保障雇員將來的生活或幫助雇員提高工作—生活質(zhì)量。

圖8-1　薪酬的構(gòu)成

二、薪酬體系的規(guī)劃

(一)薪酬體系規(guī)劃的必要性

薪酬體系是人力資源管理體系中的一個(gè)子系統(tǒng)。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn),系統(tǒng)中的每一個(gè)要素都處于一定的位置,起著一定的作用。但系統(tǒng)作為一個(gè)有機(jī)的整體,其作用并不是各個(gè)部分作用的機(jī)械組合或簡單相加,換言之,系統(tǒng)中的各個(gè)要素性能突出,并不一定意味著整個(gè)系統(tǒng)的性能卓越。只有當(dāng)系統(tǒng)中各個(gè)要素之間相互配套、相互促進(jìn)的時(shí)候,系統(tǒng)才能達(dá)到“整體大于部分之和”的目的;相反,當(dāng)系統(tǒng)中各個(gè)要素相互之間產(chǎn)生的不是促進(jìn)作用,而是摩擦、損耗作用,那么系統(tǒng)的整體功能將小于各個(gè)部分功能之和。所以,薪酬體系作為人力資源管理體系中的一個(gè)子系統(tǒng),必須和企業(yè)管理中涉及的其他系統(tǒng)達(dá)到相互契合、相互平衡的狀態(tài)。

具體而言,需要做到:(1)薪酬體系必須與人力資源管理體系中的其他子系統(tǒng)達(dá)到平衡,如招聘選拔系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、職業(yè)管理系統(tǒng)、績效評(píng)估系統(tǒng)等。(2)薪酬體系必須與企業(yè)內(nèi)人力資源管理體系之外的其他管理體系相平衡,如企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、技術(shù)裝備系統(tǒng)以及營銷系統(tǒng)等。(3)薪酬體系必須與企業(yè)經(jīng)營所處的外部環(huán)境達(dá)成平衡。企業(yè)外的一些條件將影響薪酬體系規(guī)劃的制定,如整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)形勢、勞動(dòng)力市場狀況、政府關(guān)于員工工資的有關(guān)法律法規(guī)和政策等。

簡言之,企業(yè)進(jìn)行薪酬體系規(guī)劃,一是可以促使企業(yè)面向市場,適應(yīng)外部環(huán)境變化,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力;二是保證內(nèi)部公平及分配的計(jì)劃性,克服薪酬管理中的隨意性和不確定性;三是可以加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本控制,通過對全年的薪酬成本進(jìn)行科學(xué)預(yù)算、統(tǒng)籌安排,克服人力資源成本管理中的浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)行為,促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

(二)薪酬體系規(guī)劃的步驟

與其他管理體系的規(guī)劃一樣,薪酬體系的規(guī)劃有以下幾個(gè)步驟,如圖8-2所示。

圖8-2　薪酬體系規(guī)劃步驟

1.步驟一:分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境

為了使薪酬體系能夠和企業(yè)管理的其他方面相互配合、相互協(xié)調(diào),并幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo),在進(jìn)行薪酬體系規(guī)劃時(shí),首先應(yīng)當(dāng)對企業(yè)經(jīng)營所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行仔細(xì)分析。

(1)從企業(yè)經(jīng)營所處的外部環(huán)境來看,影響企業(yè)薪酬體系規(guī)劃的因素主要包括:

①與薪酬管理有關(guān)的法律法規(guī)。隨著人力資源市場化配置的逐步推進(jìn)和人力資源市場的逐步發(fā)展,與員工薪酬有關(guān)的法律法規(guī)也在不斷地發(fā)展和完善。雖然和發(fā)達(dá)國家相比,我國目前有關(guān)各類員工權(quán)益保護(hù)的正式法律法規(guī)還算不上很完善,但在最低工資標(biāo)準(zhǔn)、法定社會(huì)保險(xiǎn)、法定休假和保護(hù)婦女、殘疾人權(quán)益等方面,已有相關(guān)規(guī)定。所以,企業(yè)在制定薪酬體系規(guī)劃時(shí),必須確保遵守國家制定的各類相關(guān)法令和法規(guī)。

②勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系與競爭狀況。從人的需求來看,經(jīng)濟(jì)收入能夠滿足其多個(gè)方面的需求。所以,在勞動(dòng)力市場上,薪酬水平的高低和薪酬的構(gòu)成內(nèi)容通常是企業(yè)吸引和爭奪人才的一個(gè)關(guān)鍵性因素。本地區(qū)、本行業(yè)、本國乃至全球的其他企業(yè),尤其是競爭對手對于其員工所制定的薪酬政策與水準(zhǔn),對企業(yè)確定自身員工的薪酬水平和構(gòu)成內(nèi)容影響甚大。尤其是對企業(yè)經(jīng)營成敗起著至關(guān)重要作用的關(guān)鍵人員,如高層管理人員和技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干,在財(cái)力允許的情況下,企業(yè)通常傾向于提供至少不低于市場平均水平的薪酬,從而不至于在對關(guān)鍵人才的競爭方面處于明顯不利的位置。

③地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例。這里的特點(diǎn)及慣例包括行業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)及地區(qū)的道德觀與價(jià)值觀等。例如,傳統(tǒng)的“平均”、“穩(wěn)定至上”的觀點(diǎn)若仍主宰著某地區(qū),那么在這里要強(qiáng)調(diào)“拉開收入差距”的措施多半不易被接受。如果企業(yè)是傳統(tǒng)的勞動(dòng)力密集型企業(yè),則員工們從事的主要是簡單的體力勞動(dòng),且勞動(dòng)力成本在總成本中通常占較大比重;但就資本密集型企業(yè)而言,相對于先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備,勞動(dòng)力成本在總成本中的比重則不大。因此,沿海與內(nèi)地、基礎(chǔ)行業(yè)與高科技新興行業(yè)、國有大中型企業(yè)密集地區(qū)與“三資”企業(yè)集中地區(qū)等之間的差異,必然會(huì)反映到公司薪酬政策上來。

④當(dāng)?shù)厣钏?。這個(gè)因素從兩層意義上影響企業(yè)的薪酬體系。一方面,生活水平變了,員工們對個(gè)人生活的期望也高了,無形中對企業(yè)造成一種制定偏高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的壓力;另一方面,生活水平高了,也意味著物價(jià)指數(shù)會(huì)持續(xù)上漲,為了保證員工生活購買力不致下降,企業(yè)往往不得不考慮定期地適當(dāng)調(diào)整薪酬水平。

(2)從企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境來看,影響企業(yè)薪酬體系規(guī)劃的因素主要包括:

①企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向和規(guī)模,從而確定了戰(zhàn)略不同實(shí)施階段的企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu),繼而明確了薪酬的支付對象和規(guī)模。企業(yè)戰(zhàn)略也決定了企業(yè)自身薪酬水平同市場薪酬水平之間的相對關(guān)系,即企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略對薪酬水平定位。比如,采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通常傾向于將企業(yè)的整體薪酬水平定得低于市場平均水平,以利于控制成本;而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)所提供的薪酬水平則通常高于市場平均水平,以利于吸引優(yōu)秀人才,進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

②企業(yè)的經(jīng)營狀況與實(shí)際支付能力。一般來說,實(shí)力雄厚的大公司及盈利豐厚且正處于上升階段的企業(yè),對員工的付酬也較慷慨;反之,規(guī)模不大或經(jīng)營不景氣的企業(yè),則不得不量入為出,且精打細(xì)算。但經(jīng)營狀況在不斷變換,且經(jīng)營好壞無絕對的判斷標(biāo)準(zhǔn),員工一般不愿憑此評(píng)價(jià)企業(yè)的付酬合理性。所以經(jīng)營狀況對薪酬的影響具有間接性和遠(yuǎn)期性。

③企業(yè)的人力資源管理哲學(xué)與企業(yè)文化。企業(yè)的人力資源管理哲學(xué)是指企業(yè)對人的本性的觀點(diǎn)及態(tài)度。在將員工看做“經(jīng)濟(jì)人”的企業(yè)中,管理者認(rèn)為員工對任何事物的衡量都以經(jīng)濟(jì)利益作為判斷的標(biāo)準(zhǔn),所以只有經(jīng)濟(jì)刺激才能讓員工努力工作;而在將員工看做“社會(huì)人”的企業(yè)中,管理者認(rèn)為員工除了對經(jīng)濟(jì)利益的追求之外,還存在著多個(gè)方面的需求,如成長的需要、獨(dú)立自主的需要等,因此,金錢并非激勵(lì)員工努力工作的唯一動(dòng)力,其他方面的激勵(lì)措施同樣能夠有效改善員工的工作態(tài)度。而企業(yè)文化通常指企業(yè)的成員普遍認(rèn)可的那些價(jià)值觀念和行為模式,它同樣會(huì)對企業(yè)的薪酬體系規(guī)劃產(chǎn)生重要影響。比如,在強(qiáng)調(diào)個(gè)體間競爭的企業(yè)中,薪酬的差距通常較大,員工的薪酬構(gòu)成中與個(gè)體績效相關(guān)的浮動(dòng)薪酬比例也較大;而在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)中,薪酬的差距相對較小,員工的薪酬構(gòu)成中即使浮動(dòng)薪酬的比例較大,該浮動(dòng)薪酬也通常與團(tuán)隊(duì)績效或組織整體績效而非個(gè)體績效相關(guān)。

2.步驟二:確定薪酬管理的目標(biāo)

除了考慮為雇員提供最基本的生活保障及如何符合相關(guān)法律法規(guī)的要求之外,企業(yè)為雇員提供薪酬,通常還會(huì)同時(shí)考慮以下幾種目標(biāo):

(1)幫助企業(yè)控制經(jīng)營成本。由于企業(yè)所支付的薪酬水平高低會(huì)直接影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭能力,因此,支付較高水平的薪酬對于企業(yè)吸引和保留人才來說無疑是有利的,但是,這種較高水平的薪酬又會(huì)對企業(yè)形成成本上的壓力,從而對企業(yè)在產(chǎn)品市場上的競爭產(chǎn)生不利影響。因此,一方面,企業(yè)為了獲得和保留企業(yè)經(jīng)營過程中不可或缺的人力資源不得不付出一定的代價(jià);另一方面,企業(yè)出于產(chǎn)品或服務(wù)市場上的壓力又不能不注重控制薪酬成本。尤其是對于勞動(dòng)密集型的企業(yè)和采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)而言,通過有效的薪酬管理活動(dòng)幫助企業(yè)控制經(jīng)營成本,往往是薪酬管理的主要目標(biāo)之一。

(2)幫助企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)的薪酬管理政策和活動(dòng)向員工傳遞了一種強(qiáng)烈的信號(hào),可以讓員工了解什么樣的態(tài)度、行為和績效是受到鼓勵(lì)的,是對企業(yè)有貢獻(xiàn)的,從而引導(dǎo)員工的工作態(tài)度、工作行為和工作績效朝著企業(yè)期望的方向發(fā)展。換言之,薪酬不僅決定了企業(yè)可以招募到的人員的數(shù)量和質(zhì)量,決定了企業(yè)中的人力資源存量,同時(shí),還決定了現(xiàn)有雇員受到激勵(lì)的狀況,影響他們的工作效率、缺勤率、對組織的歸屬感和承諾感,從而進(jìn)一步影響企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。

(3)幫助塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化。由于薪酬會(huì)對員工的工作態(tài)度和工作行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的引導(dǎo)作用,因此,企業(yè)可以藉由恰當(dāng)?shù)男匠暾吆托匠旯芾砘顒?dòng),來幫助塑造良好的企業(yè)文化,或者對已有的企業(yè)文化起到積極的強(qiáng)化作用。比如,如果企業(yè)文化崇尚個(gè)人主義,強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的作用,注重員工彼此之間的相互競爭,則通過推行以個(gè)人績效為基礎(chǔ)的可變薪酬方案如計(jì)件工資制,可以起到強(qiáng)化個(gè)人主義的作用;而如果企業(yè)文化崇尚團(tuán)隊(duì)合作,則推行以小組或團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的可變薪酬方案,可以強(qiáng)化員工的合作精神和團(tuán)隊(duì)意識(shí),使組織更有凝聚力。

(4)支持企業(yè)變革。隨著科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力的發(fā)展,企業(yè)間的競爭日趨激烈。為了適應(yīng)這種狀況,企業(yè)需要不斷地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃、重建組織結(jié)構(gòu)、再造業(yè)務(wù)流程,同時(shí),它還需要不斷地調(diào)整企業(yè)文化的內(nèi)涵,使企業(yè)變得更加靈活,對顧客需求的響應(yīng)變得更為敏捷。所以,變革已成為企業(yè)經(jīng)營過程中的一種常態(tài)。在變革的過程中,企業(yè)可以通過薪酬管理創(chuàng)造出與變革相適應(yīng)的內(nèi)部氛圍,并對員工的行為和績效目標(biāo)進(jìn)行引導(dǎo)。

企業(yè)所設(shè)置的薪酬管理目標(biāo)不同,則在制定薪酬方案時(shí),在對薪酬水平的定位、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、薪酬構(gòu)成內(nèi)容的組合以及薪酬預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置等方面會(huì)制定不同的政策,采取不同的措施。

3.步驟三:制定備選方案

其包括直接薪酬支付基礎(chǔ)的確定、薪酬水平策略的選擇、分配標(biāo)準(zhǔn)的制定及一些特殊政策的制定等。其中,在選擇支付直接薪酬的基礎(chǔ)時(shí),有以下幾種選擇:

(1)按時(shí)間付酬與按生產(chǎn)力付酬。企業(yè)可以根據(jù)員工花在工作上的時(shí)間來付酬,也可以根據(jù)工作總量來付酬。許多企業(yè)采取雙軌制的付酬方法,即對一部分員工實(shí)行小時(shí)工資制,對另一部分員工實(shí)行薪水制。這兩種分配方式是根據(jù)職務(wù)的性質(zhì)而確定的,但采用的都是按時(shí)間付酬的形式。小時(shí)工資制是一種以工作時(shí)間為基礎(chǔ)的最通用的付酬方式,按工作小時(shí)取酬的員工拿到的是工資(wage),工資總額直接根據(jù)工作小時(shí)數(shù)計(jì)算而得。相比之下,對那些以薪水(salary)形式獲得報(bào)酬的員工來說,不論他們的工作小時(shí)數(shù)如何,他們所得到的報(bào)酬基本上是一致的。一般來說,拿薪水的員工比拿工資的員工的地位相對要高一些。另一種分配的依據(jù)是工作表現(xiàn)或生產(chǎn)力。最直接以生產(chǎn)力為基礎(chǔ)的報(bào)酬制度是計(jì)件工資制,它是根據(jù)工作的數(shù)量支付報(bào)酬,例如,對生產(chǎn)流水線上的工人按照所生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量支付薪酬,對電話銷售公司銷售人員可以按每銷售一件產(chǎn)品支付一定量的報(bào)酬。

出于對雇員基本生活保障的考慮,企業(yè)不能對員工的全部直接薪酬按績效或生產(chǎn)力來進(jìn)行支付,而通常按雇員所付出的工作時(shí)間來支付其基本薪酬,按其績效或生產(chǎn)力支付浮動(dòng)薪酬,只不過在這兩者的權(quán)重分配上,企業(yè)可以在符合法律規(guī)定的前提條件下做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

(2)按職責(zé)、技能或能力付酬。大多數(shù)基本薪酬方案的設(shè)計(jì)是按員工所完成或承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任來支付薪酬的。一般來說,薪酬在相當(dāng)大的程度上與職位有關(guān),也就是說,員工所從事的職位類別和該職位在組織結(jié)構(gòu)中所處的等級(jí)層次往往是確定其基本薪酬高低的依據(jù)。如果員工的職位相比之下要求任務(wù)更加多變、更多的知識(shí)和技能、更大的體力付出和更苛刻的工作條件,那么他們所得的薪酬往往就會(huì)比較高。另外,目前有越來越多的企業(yè)開始按照員工特別是小時(shí)工資制員工的技能或勝任能力來支付薪酬,而不再按照所完成的具體工作任務(wù)來支付薪酬。根據(jù)技能或能力支付報(bào)酬的辦法,對那些多才多藝和技能、能力不斷提高的員工形成了鼓勵(lì)。在按技能付酬或按能力付酬的制度下,員工從一個(gè)起點(diǎn)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)開始,隨著不斷學(xué)會(huì)從事其他種工作、獲得其他技能或不斷完善其能力結(jié)構(gòu),其薪酬也相應(yīng)不斷得到提高。之所以采用這種分配方式,是因?yàn)閱T工在各方面的不斷提高使他們對企業(yè)具有了更高的價(jià)值,企業(yè)在勞動(dòng)力隊(duì)伍方面具有了更大的彈性,而這對于面臨著激烈競爭和持續(xù)變革的企業(yè)而言,顯然是大有裨益的。

4.步驟四:選擇最優(yōu)方案

在設(shè)計(jì)了多個(gè)備選的整體薪酬方案之后,企業(yè)需要根據(jù)自身的經(jīng)營目標(biāo)和薪酬管理的目標(biāo),對各個(gè)方面做出評(píng)價(jià)和比較,并從中選出最優(yōu)方案。

5.步驟五:編制分類計(jì)劃

在確定了整體的薪酬方案之后,可以據(jù)此進(jìn)一步編制更為細(xì)化的分類計(jì)劃,包括工資調(diào)整計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、福利計(jì)劃等。

6.步驟六:編制薪酬預(yù)算

由于企業(yè)經(jīng)營通常受到成本方面的約束,因此,在編制了各個(gè)分類計(jì)劃之后,還需進(jìn)行薪酬預(yù)算,以使薪酬計(jì)劃數(shù)字化和進(jìn)一步細(xì)化。這些預(yù)算通常包括薪酬總額預(yù)算、現(xiàn)金薪酬預(yù)算、基本薪酬預(yù)算、獎(jiǎng)金預(yù)算、福利預(yù)算等。

7.步驟七:具體實(shí)施薪酬規(guī)劃

8.步驟八:反饋并調(diào)整薪酬規(guī)劃

根據(jù)薪酬規(guī)劃實(shí)施的具體情況以及企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境的變化,對薪酬的整體規(guī)劃和各個(gè)分類計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的薪酬管理目標(biāo)和整體經(jīng)營目標(biāo)。

(三)構(gòu)建薪酬體系的原則

企業(yè)在構(gòu)建薪酬體系的過程中,應(yīng)充分考慮企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境對薪酬體系的影響因素,并根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和薪酬管理目標(biāo),制定恰當(dāng)?shù)男匠暾摺⒂?jì)劃和措施,引導(dǎo)雇員的工作態(tài)度和工作行為向企業(yè)期望的方向發(fā)展,同時(shí)還需注意對相關(guān)法律法規(guī)的遵守情況。因此,企業(yè)應(yīng)遵循下述的基本原則來構(gòu)建薪酬系統(tǒng),以使其科學(xué)合理。

1.競爭性原則

在人力資源市場中,企業(yè)要引入所需人才,其薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力,才能在人才的爭奪中戰(zhàn)勝競爭對手。企業(yè)究竟對自身的薪酬水平做什么樣的定位,當(dāng)然要視本企業(yè)的財(cái)力、所需人才可獲得性的高低及企業(yè)的支付意愿等具體條件而定。但企業(yè)若想薪酬標(biāo)準(zhǔn)具有競爭力,則其薪酬水平定位至少不應(yīng)低于市場平均水平。

2.激勵(lì)性原則

企業(yè)要在內(nèi)部各類、各級(jí)職位的薪酬水準(zhǔn)上,適當(dāng)拉開差距,并真正體現(xiàn)按勞、按貢獻(xiàn)分配的原則。平均主義的“大鍋飯”分配制度的落后性及其獎(jiǎng)懶罰勤的弊端,差不多人人知曉。

3.公平性原則

保證企業(yè)員工對薪酬分配的公平感,也是設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)和進(jìn)行薪酬管理的重要原則之一。動(dòng)機(jī)公平理論認(rèn)為,人們在工作中有公平性需求,他們強(qiáng)烈地追求在自身的付出和貢獻(xiàn)與所獲得回報(bào)之間的平衡性。公平理論認(rèn)為,如果一個(gè)人感受到不公平,則其頭腦中就會(huì)產(chǎn)生緊張感或者動(dòng)力,并會(huì)努力減少或消除這種緊張感和不公平感。

在薪酬方面,管理者至少需要考慮四個(gè)方面的公平性:外部公平、內(nèi)部公平、結(jié)果公平和程序公平。外部公平一般是指某企業(yè)內(nèi)部某個(gè)職位的薪酬率與其他企業(yè)相同職位的薪酬率相比是否公平;內(nèi)部公平是指在同一個(gè)企業(yè)或組織內(nèi)部,一個(gè)職位的薪酬率與其他職位的薪酬率相比是否公平;結(jié)果公平是指在個(gè)人績效的基礎(chǔ)上,個(gè)人與本企業(yè)內(nèi)部相同或相似職位上的同事相比,其薪酬是否公平;程序公平是指薪酬分配的決策過程和程序是否公平。

管理者使用各種各樣的方法力圖解決每一個(gè)公平性問題。比如,他們使用市場薪酬調(diào)查來監(jiān)督并確保外部公平,利用職位分析和職位評(píng)價(jià)來確保內(nèi)部公平,使用績效評(píng)估和各種激勵(lì)手段來確保結(jié)果公平;與此同時(shí),他們設(shè)立各種溝通、申訴機(jī)制和在薪酬方案制定過程中讓雇員參與,來確保薪酬計(jì)劃過程的公正性和透明度。

4.經(jīng)濟(jì)性原則

提高企業(yè)的薪酬水準(zhǔn),固然可以增強(qiáng)企業(yè)在薪酬方面的競爭性和激勵(lì)性,同時(shí)不可避免地會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人力成本的上升,所以薪酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過企業(yè)在對人力成本進(jìn)行考察時(shí),不能僅看薪酬水平的高低,還應(yīng)聯(lián)系員工績效的質(zhì)量水平;事實(shí)上,后者對企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的影響,遠(yuǎn)大于成本因素。

5.合法性原則

企業(yè)薪酬制度必須符合國家的法律法規(guī)和政策規(guī)定,守法經(jīng)營是對一個(gè)企業(yè)最基本的要求,在薪酬管理方面也不例外。

第二節(jié)　薪酬率的確定

在薪酬體系設(shè)計(jì)中,關(guān)鍵問題之一是要確定薪酬率。一般而言,在企業(yè)的整體薪酬規(guī)劃確定的前提下,確定薪酬率包括以下五個(gè)步驟:市場薪酬調(diào)查、職位/技能/能力評(píng)價(jià)、劃分薪酬等級(jí)、為每個(gè)薪酬等級(jí)定價(jià)確定薪酬區(qū)間、微調(diào)薪酬率。

以下以職位薪酬體系為例,來說明薪酬率的確定過程。

一、市場薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是指就其他雇主為類似職位所支付的薪酬情況做一次調(diào)查,其目的重在解決薪酬的對外競爭力和外部公平性問題。因?yàn)槿绻恢榔渌髽I(yè)支付給雇員的薪酬是多少,就很難確定本企業(yè)的薪酬率。企業(yè)通常首先對可比性企業(yè)中的可比性職位的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查,然后為本組織的職位制定一個(gè)高于或低于市場薪酬一定比例的薪酬水平,或者也可以將本企業(yè)的薪酬水平定位于和市場平均水平持平。

薪酬調(diào)查的對象,最好是選擇與自己在勞動(dòng)力市場上有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,并重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。

由于各個(gè)企業(yè)在職位設(shè)置上不盡相同,所以企業(yè)在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí),往往是對普遍存在于調(diào)查企業(yè)中的基準(zhǔn)職位的薪酬進(jìn)行調(diào)查,并以這些基準(zhǔn)職位為標(biāo)桿,根據(jù)非基準(zhǔn)職位對組織的相對價(jià)值來確定非基準(zhǔn)職位的價(jià)格。

另外,薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)通常涵蓋了各個(gè)職位的基本薪酬、獎(jiǎng)金或短期浮動(dòng)薪酬、長期激勵(lì)措施、福利狀況、上年度的薪資增長狀況以及對未來薪酬走勢的分析等,所以也可以為制定雇員的浮動(dòng)薪酬方案和福利方案提供依據(jù)。

從調(diào)查方式來看,薪酬調(diào)查可以是正式調(diào)查,也可以是非正式調(diào)查。(1)正式調(diào)查包括使用各類咨詢公司、專業(yè)組織或政府機(jī)構(gòu)公布的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù),也可以是企業(yè)之間有計(jì)劃、有組織的薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查。比如,像海氏(Hay Associates)、翰威特(Hewitt Associates)和華信惠悅(Watson Wyatt)這樣的咨詢公司,每年都會(huì)收集或發(fā)布幾類薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。這些薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)涉及高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、銷售人員、市場營銷人員、專業(yè)和科研人員、技師、熟練工人以及辦公室人員等多個(gè)層級(jí)、多個(gè)職能領(lǐng)域的職位。企業(yè)為了獲取這些薪酬調(diào)查數(shù)據(jù),通常需要花費(fèi)一定的費(fèi)用,但如果這樣的調(diào)查可以幫助企業(yè)避免支付過高薪酬而導(dǎo)致不必要的成本支出,以及由于薪酬缺乏市場競爭力而導(dǎo)致無法吸引到足夠數(shù)量和質(zhì)量的人才,或?qū)е缕髽I(yè)已有的人才流失,那么這樣的花費(fèi)就是值得的。(2)非正式的薪酬調(diào)查包括通過電話或網(wǎng)絡(luò)對那些數(shù)量較少且較容易界定的職位調(diào)查薪酬數(shù)據(jù),或者通過新招聘的員工和前來應(yīng)聘的人員,也能獲得有關(guān)其他企業(yè)的獎(jiǎng)酬情況。另外,各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中也常常披露其薪酬與福利政策,這也不失為非正式薪酬調(diào)查的信息來源渠道之一。

二、職位評(píng)價(jià)

職位評(píng)價(jià)是指對組織內(nèi)多個(gè)職位進(jìn)行正式的、系統(tǒng)的比較,并確定職位之間的相對價(jià)值,從而為制定薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。其基本原則是:那些需要更高的任職資格、承擔(dān)了更多的責(zé)任或更復(fù)雜的工作任務(wù)的職位,比在這些方面較弱的職位的價(jià)值更高,從而獲得的薪酬水平也更高。職位評(píng)價(jià)的結(jié)果是一個(gè)從組織中具有最高價(jià)值的職位到最低價(jià)值的職位的嚴(yán)格等級(jí)序列。

根據(jù)各個(gè)職位在企業(yè)內(nèi)部的相對重要性來支付薪酬,可以讓員工產(chǎn)生較為公平的感覺,因此,職位評(píng)價(jià)的目的重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。同時(shí),職位評(píng)價(jià)也可以為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保薪酬的外部公平性奠定基礎(chǔ)。當(dāng)雇主通過市場薪酬調(diào)查并基于企業(yè)的薪酬政策確定了基準(zhǔn)職位的薪酬水平時(shí),并通過職位評(píng)價(jià)確定了某個(gè)職位與企業(yè)中所有其他相關(guān)職位的相對價(jià)值時(shí),就能較為公平地確定該職位的薪酬水平。

(一)報(bào)酬要素

企業(yè)可以通過兩種基本方式來對職位進(jìn)行價(jià)值比較。一是可以采用整體判斷的方式,即簡單地認(rèn)為這個(gè)職位比那個(gè)職位更有價(jià)值,而不再結(jié)合與職位有關(guān)的具體因素做進(jìn)一步深入的探討。二是歸納出所有職位都包含的共有要素來對這些職位進(jìn)行價(jià)值比較。這些所有職位共有的、對企業(yè)而言有價(jià)值的要素被稱為報(bào)酬要素(compensable factors)。

確定報(bào)酬要素通常是職位評(píng)價(jià)中的一個(gè)核心問題。很多雇主都開發(fā)了自己的報(bào)酬要素體系,但大多數(shù)企業(yè)所采用的報(bào)酬要素都包括技能、努力程度、責(zé)任和工作條件這四項(xiàng)要素。而海氏咨詢公司的職位評(píng)價(jià)方法則關(guān)注三個(gè)報(bào)酬要素:技術(shù)訣竅、解決問題的能力和所承擔(dān)的責(zé)任。

在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí),可以使用相同的報(bào)酬要素來對某個(gè)職位和其他可比職位進(jìn)行比較。但是,雇主所選取的報(bào)酬要素往往取決于具體職位的特點(diǎn)和所使用的職位評(píng)價(jià)方法。比如,對于管理類職位,決策能力通常是職位評(píng)價(jià)時(shí)考慮的報(bào)酬要素之一,而這個(gè)要素顯然并不適用于流水線上的生產(chǎn)工人。

在確定了報(bào)酬要素之后,需要對其加以界定,明確各個(gè)報(bào)酬要素的含義,以確保職位評(píng)價(jià)的一致性。

(二)職位評(píng)價(jià)的常用方法

常見的職位評(píng)價(jià)方法包括排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法和要素比較法。

1.排序法

排序法是最為簡單的職位評(píng)價(jià)方法。通常依據(jù)像“職位的重要性”這樣的總體性要素,對每個(gè)職位相對于其他職位的價(jià)值進(jìn)行排序。

常用的排序法包括簡單排序法、交替排序法和配對比較法。(1)簡單排序法是對待評(píng)價(jià)的職位直接從價(jià)值最高到最低排定其順序。這是最為簡單的排序法。(2)交替排序法是指在所有待評(píng)價(jià)的職位中,先挑選出價(jià)值最高的和價(jià)值最低的職位,然后在剩下的職位中,再挑選出價(jià)值次高和價(jià)值次低的職位,以此類推,直到把所有職位都評(píng)價(jià)完畢。(3)配對比較法是對所有待評(píng)價(jià)職位進(jìn)行兩兩比較,由此得出各個(gè)職位的價(jià)值高低順序。

用排序法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)通常包括以下幾個(gè)步驟:(1)獲取職位信息。職位信息通常經(jīng)由工作分析獲得,尤其是工作描述部分的信息。(2)選擇職位并對職位進(jìn)行分組。在一個(gè)組織中,對所有職位都在同一個(gè)職位序列里進(jìn)行排序通常是不科學(xué)的,也是不現(xiàn)實(shí)的。常見的做法是按照職能領(lǐng)域或按照職位族如管理人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、專業(yè)技術(shù)人員等分別進(jìn)行職位排序,這樣就避免了諸如將生產(chǎn)人員和銷售人員直接比較而帶來的問題。(3)選擇報(bào)酬要素。在排序法中,比較普遍的做法是按照某個(gè)單一報(bào)酬要素從整體上對職位進(jìn)行排序,也可考慮選用多個(gè)報(bào)酬要素進(jìn)行多次排序,并對排序結(jié)果進(jìn)行綜合以得出職位價(jià)值序列的做法。(4)根據(jù)報(bào)酬要素對職位進(jìn)行排序。在排序前,需要向每一位職位評(píng)價(jià)者提供待評(píng)價(jià)職位的工作說明書或工作描述,或者為每一位職位評(píng)價(jià)者提供一套職位索引卡,卡片上對每個(gè)職位進(jìn)行簡要說明,然后要求職位評(píng)價(jià)者根據(jù)報(bào)酬要素,對這些職位按照得分的高低順序依次排列。(5)合并排序結(jié)果。當(dāng)依據(jù)多個(gè)報(bào)酬要素對職位價(jià)值進(jìn)行排序時(shí),需要對某個(gè)職位在各個(gè)報(bào)酬要素上的排序結(jié)果進(jìn)行綜合處理。另外,職位評(píng)價(jià)通常由多位評(píng)價(jià)者分別進(jìn)行,所以,當(dāng)排序工作結(jié)束時(shí),也需要對不同評(píng)價(jià)者的排序結(jié)果進(jìn)行綜合處理。

排序法作為最為簡單的職位評(píng)價(jià)方法,其優(yōu)點(diǎn)是易于操作和理解,同時(shí),與其他方法相比,所耗費(fèi)的時(shí)間、精力和成本也較低。

排序法的主要缺點(diǎn)在于評(píng)價(jià)結(jié)果容易受到評(píng)價(jià)者主觀意見的影響,其客觀性較差。另外,排序法不能給出一個(gè)職位的價(jià)值和其他職位價(jià)值之間差距的量化尺度。比如,只知道職位A的價(jià)值要高于職位B,職位B的價(jià)值要高于職位C,但是,職位A的價(jià)值究竟比職位B高多少,職位B的價(jià)值又比職位C高多少,運(yùn)用排序法就不甚清楚。排序法的另外一個(gè)缺點(diǎn)是受到組織規(guī)模大小的限制,通常其只適用于小規(guī)模的組織。在職位數(shù)量眾多的大規(guī)模組織里,排序法通常并不可行。

2.分類法

分類法也是一種簡單易行、廣泛使用的職位評(píng)價(jià)方法。在使用這種方法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí),首先需將所有職位分成幾個(gè)職位族;其次為不同的職位族選擇相應(yīng)的報(bào)酬要素;再則請專家或管理者將職位族中的所有職位大體劃分為若干等級(jí);然后根據(jù)報(bào)酬要素,用文字描述的方式為每個(gè)等級(jí)確定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn);最后將各個(gè)職位與這些標(biāo)準(zhǔn)加以對照,并將各個(gè)職位分別劃分到與之最為吻合的等級(jí)中,由此,可以確定各個(gè)職位的價(jià)值序列。如表8-1是某企業(yè)為專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置的崗位等級(jí)及等級(jí)描述。

表8-1　崗位等級(jí)及其描述舉例

分類法由于為各個(gè)職位族選擇了報(bào)酬要素、劃分了等級(jí),并為各個(gè)等級(jí)確定了標(biāo)準(zhǔn),因此,可以在一定程度上避免評(píng)價(jià)者的主觀性對評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。同時(shí),由于有明確的等級(jí)劃分和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)可以快速地對大量職位進(jìn)行評(píng)價(jià),所以,分類法的應(yīng)用不只限于小規(guī)模組織,在報(bào)酬要素選擇恰當(dāng)、等級(jí)劃分合理、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)定義明確恰當(dāng)?shù)那闆r下,大規(guī)模組織也可以采用分類法對其職位價(jià)值進(jìn)行較為科學(xué)的評(píng)價(jià)。

分類法的缺點(diǎn)在于等級(jí)的劃分和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的定義仍然需要一些主觀判斷,同時(shí),這種方法也仍然不能明確指出各個(gè)等級(jí)的職位之間價(jià)值差距的大小。

3.要素計(jì)點(diǎn)法

要素計(jì)點(diǎn)法是到目前為止在職位評(píng)價(jià)中最為廣泛使用的方法。它是一種更為量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù)。

在使用要素計(jì)點(diǎn)法時(shí),要求確定若干報(bào)酬要素,每個(gè)報(bào)酬要素應(yīng)分成幾個(gè)等級(jí),并對每個(gè)要素分配一定的權(quán)重。這樣,就可以對每個(gè)報(bào)酬要素的各個(gè)等級(jí)都賦予相應(yīng)的點(diǎn)值。在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí),每個(gè)職位在某個(gè)要素上所對應(yīng)的等級(jí)應(yīng)當(dāng)符合該職位目前的現(xiàn)實(shí)情況。最后,將該職位在每個(gè)報(bào)酬要素上所對應(yīng)的點(diǎn)值加總,就可以得出該職位的總點(diǎn)值。

使用要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的步驟主要包括:(1)劃分職位族。由于不同部門的職位差別很大,通常不會(huì)使用同一種點(diǎn)值評(píng)定方案來評(píng)價(jià)組織中的所有職位,因此,第一個(gè)步驟通常是劃分職位族。(2)搜集職位信息。如進(jìn)行工作分析,制定職位描述和職位說明書等。(3)選取報(bào)酬要素。針對不同職位族的特征,選擇相應(yīng)的報(bào)酬要素。(4)界定報(bào)酬要素。為了保證不同的職位評(píng)價(jià)者對報(bào)酬要素的理解趨于一致,需要仔細(xì)界定每個(gè)報(bào)酬要素(表8-2是某企業(yè)對生產(chǎn)崗位報(bào)酬要素界定的一個(gè)例子)。(5)確定要素等級(jí)。只有在確定每個(gè)報(bào)酬要素的等級(jí)之后,評(píng)價(jià)者才能夠評(píng)定每個(gè)職位在該要素上所處的等級(jí)。實(shí)際的等級(jí)數(shù)量主要取決于企業(yè)的評(píng)價(jià)需要。各個(gè)報(bào)酬要素可以劃分出不同數(shù)量的等級(jí),但一般而言,每個(gè)報(bào)酬要素所包括的等級(jí)通常不超過5~ 6個(gè)。(6)確定報(bào)酬要素的相對價(jià)值。即確定每一個(gè)報(bào)酬要素的權(quán)重。這在要素計(jì)點(diǎn)法中是非常重要的一個(gè)步驟,因?yàn)閷τ诓煌毼蛔逯械穆毼欢?即使報(bào)酬要素完全相同,各個(gè)報(bào)酬要素的相對重要性也是不同的。比如,對于研發(fā)人員,“所需知識(shí)”的權(quán)重要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“所需體力”的權(quán)重,而對于服裝銷售人員來講,情況可能正好相反。(7)確定各要素及要素各等級(jí)的點(diǎn)值。根據(jù)各個(gè)要素所對應(yīng)的權(quán)重和劃分的等級(jí),為每一個(gè)要素和每一個(gè)要素的每一個(gè)等級(jí)分配相應(yīng)的點(diǎn)值。(8)編寫職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊。將各個(gè)報(bào)酬要素及其等級(jí)的定義、點(diǎn)值匯編成一本便于使用的指導(dǎo)手冊,以利于職位評(píng)價(jià)者在實(shí)際操作過程中進(jìn)行參考。(9)實(shí)際進(jìn)行職位評(píng)價(jià)。每個(gè)職位都根據(jù)其職位描述和職位說明書,按各報(bào)酬要素分別對其進(jìn)行評(píng)價(jià)并確定相應(yīng)點(diǎn)值。然后將該職位在各個(gè)報(bào)酬要素上所得到的點(diǎn)值加總,得到該職位的總點(diǎn)值。

表8-2　某企業(yè)對生產(chǎn)崗位報(bào)酬要素的界定(部分)

要素計(jì)點(diǎn)法作為一種量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù),所得到的職位評(píng)價(jià)結(jié)果較為精確,且能具體說明各個(gè)職位價(jià)值之間的差距。另外,由于細(xì)分了報(bào)酬要素、報(bào)酬等級(jí),并對其進(jìn)行了較為詳細(xì)的界定和根據(jù)職位特征分配了相應(yīng)的權(quán)重,所以使用起來較為方便,也易于向員工進(jìn)行解釋,評(píng)價(jià)結(jié)果較易為員工所接受。

這種方法的缺點(diǎn)主要在于開發(fā)職位評(píng)價(jià)的點(diǎn)值體系非常耗時(shí)耗力,對人力資源管理水平的要求也較高。

4.要素比較法

要素比較法也是一種廣泛使用的量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù),并被認(rèn)為是對排序法的一種改進(jìn)。在排序法中,通常是從整體上對職位進(jìn)行排序,而在要素比較法中,需要根據(jù)多個(gè)報(bào)酬要素,對職位進(jìn)行多次排序,并得出一個(gè)加權(quán)的序列值。

要素比較法的操作步驟主要包括:(1)劃分職位族;(2)獲取職位信息;(3)選擇報(bào)酬要素,并對報(bào)酬要素加以界定;(4)選擇基準(zhǔn)職位,這些基準(zhǔn)職位應(yīng)當(dāng)是所要評(píng)價(jià)的職位中的典型職位,并能代表所要評(píng)價(jià)職位的全貌;(5)根據(jù)多個(gè)報(bào)酬要素分別對基準(zhǔn)職位進(jìn)行排序;(6)將基準(zhǔn)職位的薪酬率分配到各個(gè)報(bào)酬要素上;(7)根據(jù)基準(zhǔn)職位在各個(gè)報(bào)酬要素上分配所得的薪酬率高低,再次對其進(jìn)行排序;(8)根據(jù)兩種排序結(jié)果,選出排序結(jié)果不一致、不便于利用的基準(zhǔn)職位;(9)基于剩下的基準(zhǔn)職位建立薪酬等級(jí);(10)將非基準(zhǔn)職位和基準(zhǔn)職位在各個(gè)報(bào)酬要素上進(jìn)行比較,并確定非基準(zhǔn)職位在各個(gè)報(bào)酬要素上的等級(jí)和相應(yīng)的薪酬率。

要素比較法的優(yōu)點(diǎn)包括:(1)它是一種精確、系統(tǒng)、量化的方法,每一步操作都有詳細(xì)、可靠的說明。(2)能夠明確各個(gè)職位之間的價(jià)值差異大小。(3)易于向雇員解釋該操作體系和得到的評(píng)價(jià)結(jié)果。

其主要缺點(diǎn)在于操作較為復(fù)雜,開發(fā)這樣的一個(gè)操作體系和實(shí)際進(jìn)行一次操作,不僅需要設(shè)計(jì)和操作人員具有比較高的人力資源管理水平,同時(shí)也是非常耗費(fèi)時(shí)間和精力的一個(gè)過程。

5.計(jì)算機(jī)化的職位評(píng)價(jià)

計(jì)算機(jī)化的職位分析評(píng)價(jià)軟件的出現(xiàn),能夠簡化職位分析過程,使職位描述得到及時(shí)更新,提高職位評(píng)價(jià)的客觀性,同時(shí)減少職位評(píng)價(jià)者用于開會(huì)討論的時(shí)間。這樣的軟件在功能上通常包括電子數(shù)據(jù)錄入、對通過報(bào)酬要素調(diào)查問卷得到的信息進(jìn)行處理,形成報(bào)酬要素體系以及對職位評(píng)價(jià)信息進(jìn)行處理,并形成職位評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)告。

三、劃分薪酬等級(jí)

一旦確定了每個(gè)職位的相對價(jià)值,接下來就可以結(jié)合市場薪酬調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身的報(bào)酬政策,來確定每個(gè)職位的薪酬水平。然而,相比于為每個(gè)職位單獨(dú)制定一個(gè)薪酬率而言,絕大多數(shù)企業(yè)在這么做之前,首先會(huì)將類似職位合并為同一個(gè)薪酬等級(jí),并針對各個(gè)薪酬等級(jí)而非單個(gè)職位確定薪酬率。這樣做的原因,在于企業(yè)中通常存在著成百上千個(gè)職位,如果為每一個(gè)職位單獨(dú)制定薪酬率,則對于后續(xù)的日常薪酬管理將產(chǎn)生巨大的壓力。從成本—收益的角度來看,這種做法通常是不可取的。所以,為了避免形成數(shù)量過多的薪酬率,企業(yè)通常會(huì)將類似職位劃分到同一個(gè)等級(jí)中去,從而形成幾個(gè)或十幾個(gè)薪酬等級(jí),相應(yīng)地,也就只需針對這幾個(gè)或十幾個(gè)薪酬等級(jí)來制定薪酬率。

在同一個(gè)薪酬等級(jí)中的職位都應(yīng)當(dāng)具有大致相似的復(fù)雜程度或重要性。如果是使用排序法得到的職位評(píng)價(jià)結(jié)果,那么每個(gè)職位等級(jí)所包含的職位都是排列在前后幾個(gè)序號(hào)內(nèi)的職位;如果是使用分類法得到的職位評(píng)價(jià)結(jié)果,那么其結(jié)果本身就自動(dòng)將所有職位分成幾個(gè)不同的等級(jí);如果是使用要素計(jì)點(diǎn)法得到的職位評(píng)價(jià)結(jié)果,那么同一個(gè)薪酬等級(jí)里的職位點(diǎn)值都處于某個(gè)區(qū)間范圍內(nèi);而如果運(yùn)用的是要素比較法,那么每個(gè)薪酬等級(jí)都將包含具有數(shù)值較為接近的薪酬率的職位。

四、確定薪酬率

(一)確定薪酬曲線

在劃分了薪酬等級(jí)之后,下一步就是要為每一個(gè)等級(jí)確定薪酬率并建立薪酬區(qū)間。企業(yè)在確定薪酬率時(shí),除了參照同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)之外,通常還會(huì)根據(jù)企業(yè)自身的特定狀況和目的,選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況,甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和薪酬增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力,也是重要的影響因素。所以,在薪酬水平上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懥恋墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢,不必花費(fèi)最高的薪酬也可能找到最好的人才。而往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

企業(yè)為各個(gè)薪酬等級(jí)確定的薪酬率通常會(huì)反映在薪酬曲線上。薪酬曲線表示了每一個(gè)薪酬等級(jí)中職位的薪酬率,它在經(jīng)由職位評(píng)價(jià)得到的職位價(jià)值和對不同價(jià)值的職位所支付的薪酬率之間建立起了聯(lián)系。例如,圖8-3顯示的是在以要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)得到職位價(jià)值的基礎(chǔ)上,結(jié)合市場薪酬調(diào)查結(jié)果和企業(yè)的薪酬水平定位,得到的一條薪酬曲線。

圖8-3　薪酬曲線

建立薪酬曲線包括以下幾個(gè)步驟:(1)初步確定每一個(gè)薪酬等級(jí)中有關(guān)職位如基準(zhǔn)職位的薪酬率,如圖8-3中的圓點(diǎn)所示。(2)根據(jù)這些薪酬率擬合出一條薪酬曲線。這可以通過手工繪制完成,但更為精確的方式是利用統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行。(3)對于每一個(gè)職位,包括基準(zhǔn)職位和非基準(zhǔn)職位,根據(jù)職位的價(jià)值,通過薪酬曲線可以確定其最終的薪酬率。

(二)確定薪酬區(qū)間

通過薪酬曲線,可以為每一個(gè)職位找到與其職位價(jià)值相對應(yīng)的某個(gè)確定的薪酬率,但在人力資源管理實(shí)踐中,大多數(shù)雇主都不會(huì)對每個(gè)職位或每個(gè)薪酬等級(jí)采用這樣單一的某個(gè)薪酬率。相反,雇主通常會(huì)為每一個(gè)薪酬等級(jí)制定一個(gè)垂直的薪酬區(qū)間。這個(gè)薪酬區(qū)間描述了和某個(gè)薪酬等級(jí)相對應(yīng)的最高薪酬水平、最低薪酬水平及中間的薪酬水平,而之前由薪酬曲線所描述的薪酬率通常是每個(gè)薪酬區(qū)間的中間水平,如圖8-4所示。

圖8-4　薪酬區(qū)間

在確定薪酬區(qū)間時(shí),通常以之前確定的薪酬曲線為基準(zhǔn),將每一個(gè)薪酬等級(jí)所對應(yīng)的薪酬率作為該薪酬區(qū)間的中間水平,據(jù)此再確定薪酬區(qū)間的最大值和最小值,比如,在某一個(gè)薪酬等級(jí)中,將薪酬區(qū)間的上限確定為高于薪酬曲線20%,而薪酬區(qū)間的下限則低于薪酬曲線20%。

為每一個(gè)薪酬等級(jí)制定薪酬區(qū)間而非單一的薪酬率,主要是出于這樣幾點(diǎn)考慮:(1)薪酬區(qū)間使得雇主在勞動(dòng)力市場上可以采取更為靈活的態(tài)度。比如,當(dāng)某個(gè)薪酬等級(jí)的起薪太低而導(dǎo)致企業(yè)無法吸引到更有經(jīng)驗(yàn)、期望獲得更高工資的人員時(shí),薪酬區(qū)間的存在可以幫助這一人員引進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),同時(shí),還可以使得引進(jìn)人員的薪酬水平仍然處于這一薪酬等級(jí)中。(2)薪酬區(qū)間的設(shè)置使企業(yè)得以為處于同一薪酬等級(jí)中但具有不同的績效等級(jí)或不同的資歷和經(jīng)驗(yàn)的雇員支付不同的薪酬水平。(3)如圖8-4所示,大多數(shù)組織在制定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)讓前后薪酬區(qū)間之間有一定的交叉和重疊,這樣,在前一個(gè)薪酬等級(jí)里具有較多經(jīng)驗(yàn)或較深資歷的雇員就可以比后一個(gè)薪酬等級(jí)里的新進(jìn)雇員獲得更多的報(bào)酬。

(三)寬帶薪酬

在薪酬等級(jí)的劃分和薪酬區(qū)間的確定上,一種較新的趨勢是采用寬帶薪酬。寬帶薪酬是指將薪酬等級(jí)合并成少數(shù)幾個(gè)薪酬區(qū)間浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級(jí)或?qū)拵?因此,每一個(gè)薪酬等級(jí)包含了更多的職位,每一個(gè)薪酬區(qū)間的浮動(dòng)范圍也更大。如圖8-5所示,企業(yè)可以將之前的六個(gè)薪酬區(qū)間合并成兩個(gè)薪酬寬帶。

圖8-5　寬帶薪酬

與傳統(tǒng)的薪酬制度相比,寬帶薪酬的優(yōu)勢表現(xiàn)在:(1)寬帶薪酬體系使職位等級(jí)的概念逐漸淡化。在傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)中,員工的薪酬主要通過職位逐級(jí)提升而得到提升。所以,除了整體性薪酬水平的調(diào)整外,員工要得到薪酬的提升,就要向更高的職位發(fā)展,而不是立足本職發(fā)揮特長追求卓越。而在寬帶薪酬體系中,即使員工的職位沒有得到提升,只要工作努力、成績突出,或者知識(shí)、技能和能力不斷得到發(fā)展,其薪酬就可能不斷得到滿意的上升。(2)寬帶薪酬體系使薪酬制度變得更為靈活。由于每一個(gè)薪酬等級(jí)所對應(yīng)的薪酬變動(dòng)幅度進(jìn)一步擴(kuò)大,因此,相比于傳統(tǒng)的薪酬區(qū)間,企業(yè)在勞動(dòng)力市場上進(jìn)行人員招募時(shí),以及在保留雇員時(shí)具有更大的彈性和靈活性。(3)寬帶薪酬還有利于促進(jìn)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位輪換。在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的薪酬水平通常是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的,同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西,從而工作的難度增加,效率降低。因此,員工一般不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下,擁有更多知識(shí)、技能和能力的員工能夠獲得更高的薪酬水平,因此,員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職位輪換和不斷學(xué)習(xí)來提升自己的能力,以此來獲得更大的發(fā)展空間。

當(dāng)然,任何一種方法都不是萬能的。寬帶薪酬的缺點(diǎn)是:(1)寬帶薪酬的推廣使得晉升成為一件比較困難的事情,只有工作輪換和薪酬增長而沒有職位等級(jí)上的提升,會(huì)使部分員工覺得氣餒。(2)寬帶薪酬并不適用于所有的組織。它在那種新型的“無邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、多技能工種的團(tuán)隊(duì)型組織中非常有用。因?yàn)檫@種組織所處的經(jīng)營環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化,它們不僅要適應(yīng)這種變化,而且要保持生產(chǎn)率,并且通過變革來保持高度的競爭力,因此,它們希望通過一種更具有綜合性的方法,將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔(dān)以及最終的績效聯(lián)系在一起,同時(shí)還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā),而寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思路恰恰與這種組織的上述需求相吻合。而我國許多企業(yè)在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)非常薄弱,有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有,也從來沒有做過工作崗位評(píng)價(jià),在這種情況下,實(shí)行寬帶薪酬不可能取得預(yù)期效果。

(四)員工個(gè)人基本工資的確定

經(jīng)過如上步驟所得到的薪酬曲線和薪酬區(qū)間,還只是為每一個(gè)雇員個(gè)體的基本工資的確定提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。具體到每一個(gè)員工個(gè)體,一是考慮到相同職位上的不同任職者由于在知識(shí)、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異,導(dǎo)致他們對公司的價(jià)值并不相同,因此,同一等級(jí)內(nèi)的任職者,基本工資未必相同。二是對于不同的職位上的任職者,其在勞動(dòng)力市場上的供求狀況不盡相同,或者即使是對于同一職位上的任職者,在不同的時(shí)期,其在勞動(dòng)力市場上的供求狀況也會(huì)發(fā)生變化,因此,企業(yè)在為雇員確定基本工資時(shí),必須考慮這個(gè)因素。

總之,就雇員個(gè)體的基本工資確定而言,其決定因素包括:(1)雇員所承擔(dān)的工作;(2)企業(yè)的特征,包括企業(yè)所處的行業(yè)、地區(qū),企業(yè)在資本市場上的表現(xiàn)和籌資能力,企業(yè)在產(chǎn)品市場上的獲利能力,企業(yè)的規(guī)模、人力資源管理哲學(xué)、薪酬政策和支付能力等;(3)與薪酬有關(guān)的法律法規(guī);(4)勞動(dòng)力市場上對該職位人員的供求狀況;(5)雇員自身的特征,包括其擁有的知識(shí)、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)等,如圖8-6所示。

圖8-6　雇員個(gè)體基本工資的影響因素

五、微調(diào)薪酬率

在人力資源管理實(shí)踐中,不論一個(gè)企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)得多么完美,一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于對應(yīng)薪酬區(qū)間或薪酬寬帶的最小值,或高于最大值。

如果薪酬水平過低,則可提高該職位的薪酬水平,使其達(dá)到對應(yīng)薪酬等級(jí)內(nèi)的最低薪酬水平。如果薪酬水平高于薪酬區(qū)間的最大值,可考慮如下幾種處理方式:(1)凍結(jié)該薪酬率,直到企業(yè)的整體薪酬水平普遍提高從而該薪酬率重新回到對應(yīng)的薪酬區(qū)間內(nèi);(2)將部分或全部薪酬水平過高的員工轉(zhuǎn)移到其他的職位,以與他們目前的薪酬水平相匹配;(3)結(jié)合前兩種處理方式,在一定期限內(nèi)凍結(jié)過高的薪酬率,同時(shí),對過高收入的員工進(jìn)行調(diào)離或晉升;(4)如果前幾種方式行不通,則直接削減過高的薪酬率,使其等于對應(yīng)薪酬區(qū)間的最大值。

六、日常管理中員工個(gè)體薪酬率的調(diào)整

企業(yè)在設(shè)計(jì)好薪酬體系并付諸實(shí)施之后,除了重新設(shè)計(jì)薪酬體系或者雇員工作職位變動(dòng)的情況,在日常的管理中,也會(huì)由于多種原因?qū)T工個(gè)體的薪酬進(jìn)行調(diào)整。這些原因主要包括:(1)生活指數(shù)調(diào)整。這種調(diào)整通常是面向企業(yè)全體員工的。為了補(bǔ)償員工因通貨膨脹而導(dǎo)致的實(shí)際收入無形減少的損失,使員工生活水平不致漸趨惡化,以顯示企業(yè)對員工的關(guān)懷,企業(yè)應(yīng)根據(jù)物價(jià)指數(shù)狀況對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整。生活指數(shù)調(diào)整常用的方式有兩類:一類是等比調(diào)整,即所有員工都在原有薪酬基礎(chǔ)上調(diào)升同一百分比;另一類是等額調(diào)整,即全體員工不論原有薪酬高低,一律給予等幅的調(diào)升。前者保持了薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)在的相對級(jí)差,后者會(huì)動(dòng)搖原薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)依據(jù)。(2)工齡調(diào)整。隨著雇員在企業(yè)中工作年限的增長,大多數(shù)企業(yè)都會(huì)適當(dāng)調(diào)高其薪酬率,以此對雇員的組織忠誠度和所做出的歷史貢獻(xiàn)表示認(rèn)可。(3)獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整。很多企業(yè)信奉按勞分配的原則,在薪酬率調(diào)整方面也不例外。當(dāng)雇員表現(xiàn)出了優(yōu)良工作績效的時(shí)候,為了對此表示肯定并鼓勵(lì)員工再接再厲,以及引導(dǎo)其他員工向這個(gè)方向努力,企業(yè)通常會(huì)以一定的百分比或數(shù)額來增加雇員的薪酬率。反之,當(dāng)雇員績效遠(yuǎn)不符合企業(yè)的要求時(shí),其基本薪酬率亦有可能向相反的方向調(diào)整。(4)效益調(diào)整。有些企業(yè)在企業(yè)盈利狀況良好、支付能力增強(qiáng)時(shí),可能會(huì)對全員進(jìn)行普遍加薪,而不論雇員個(gè)體的績效如何。企業(yè)在做這種薪酬率調(diào)整時(shí),應(yīng)當(dāng)做好對未來的盈利能力和支付能力預(yù)測,因?yàn)樾匠暌坏┰黾?要想減少往往是非常困難的。

第三節(jié)　浮動(dòng)薪酬

浮動(dòng)薪酬/可變薪酬也稱為激勵(lì)性薪酬或績效薪酬,它的特點(diǎn)是與員工個(gè)體績效或與群體、團(tuán)隊(duì)績效或與組織績效直接掛鉤。其目的是為了鼓勵(lì)提高生產(chǎn)力,并對員工的超常規(guī)工作表現(xiàn)提供相應(yīng)回報(bào)。

浮動(dòng)薪酬的設(shè)置通?；谶@樣的假設(shè):(1)某些工作對企業(yè)的貢獻(xiàn)要大于其他工作;(2)有些員工的工作比其他員工的工作完成得更好;(3)貢獻(xiàn)多的員工應(yīng)該得到更多的回報(bào)。

按照不同的標(biāo)準(zhǔn),可以將浮動(dòng)薪酬劃分成不同的類型,如按照實(shí)施對象所處的職能領(lǐng)域,可以分為針對生產(chǎn)人員的浮動(dòng)薪酬,針對銷售人員的浮動(dòng)薪酬,針對管理人員的浮動(dòng)薪酬和針對專業(yè)技術(shù)人員的浮動(dòng)薪酬等;按照浮動(dòng)薪酬的實(shí)施周期,大致可以分為短期浮動(dòng)薪酬和長期浮動(dòng)薪酬;按照浮動(dòng)薪酬所基于的績效的層次,可以分為針對個(gè)體的浮動(dòng)薪酬,針對群體或團(tuán)隊(duì)的浮動(dòng)薪酬,針對組織全員的浮動(dòng)薪酬等。

(一)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

針對個(gè)體的浮動(dòng)薪酬計(jì)劃將雇員的薪酬和其自身的績效相關(guān)聯(lián),既不要求也不會(huì)在很大程度上促進(jìn)個(gè)人之間的合作。所以,如果某些工作并不需要雇員之間存在太多的合作,那么,采用個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以較好地鼓勵(lì)員工改善個(gè)體績效。

常見的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃包括計(jì)件工資制和傭金計(jì)劃。

1.計(jì)件工資制

計(jì)件工資制是最為傳統(tǒng)的,同時(shí)也是到目前為止仍被廣泛使用的一種個(gè)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,通常用于生產(chǎn)人員。這種方式是根據(jù)雇員的產(chǎn)量來支付浮動(dòng)薪酬。雇員每生產(chǎn)一件或一單位的產(chǎn)品所獲得薪酬被稱為計(jì)件工資制。

計(jì)件工資制的一種方式是采用直接計(jì)件工資制。在這種方式下,不論雇員的產(chǎn)量是多少,他所獲得的浮動(dòng)薪酬和產(chǎn)量之間總是存在著嚴(yán)格的比例關(guān)系。比如,員工當(dāng)天每生產(chǎn)1件合格產(chǎn)品,就可以獲得20元的報(bào)酬,那么,如果生產(chǎn)了6件合格產(chǎn)品,就可以獲得120元的報(bào)酬。另外,企業(yè)也可以采用差別計(jì)件工資制,允許雇員和企業(yè)共同分享生產(chǎn)率提高所帶來的額外的收益。比如,當(dāng)員工的產(chǎn)量在每天5件及以下的時(shí)候,計(jì)件工資率是20元/件,而在當(dāng)天的產(chǎn)量超過5件的時(shí)候,計(jì)件工資率是25元/件。這樣,如果某位員工當(dāng)天生產(chǎn)了6件合格產(chǎn)品,他就可以獲得125元的計(jì)件工資。

計(jì)件工資制的優(yōu)點(diǎn)在于:(1)由于報(bào)酬和績效是成比例的,因此,容易為員工所理解和接受;(2)按照產(chǎn)出來計(jì)算報(bào)酬可以在員工個(gè)體之間實(shí)現(xiàn)公平;(3)能夠鼓勵(lì)員工努力提高生產(chǎn)率,起到較好的激勵(lì)作用。

計(jì)件工資制的缺點(diǎn)在于:(1)雇員會(huì)試圖對生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的改變加以抵制,即使這種改變是合理的;(2)促使雇員將注意力主要集中在如何提高產(chǎn)量上,而忽視了對產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn);(3)雇員通常不愿意進(jìn)行工作調(diào)動(dòng),因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致他們的生產(chǎn)率降低;(4)企業(yè)引進(jìn)新技術(shù)或調(diào)整工作流程的努力也很可能會(huì)遭到雇員的抵制,因?yàn)檫@同樣會(huì)影響他們在未來一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)率。

2.傭金計(jì)劃

傭金計(jì)劃廣泛應(yīng)用于各企業(yè)的銷售人員,它是一種按銷售數(shù)量或銷售額的某一百分比來計(jì)算的報(bào)酬。所以,傭金計(jì)劃實(shí)際上是計(jì)件工資計(jì)劃的一種變體。

和計(jì)件工資計(jì)劃一樣,傭金計(jì)劃很容易理解,操作起來也很方便。另外,在這種激勵(lì)計(jì)劃下,銷售人員得到了最大程度的激勵(lì)。傭金計(jì)劃也有利于吸引高績效的銷售人員,因?yàn)樗麄兡軌蚯宄乜吹阶约旱呐λ鶐淼膱?bào)酬。最后,傭金計(jì)劃對企業(yè)的薪酬成本壓力較低,因?yàn)楣蛦T要獲得這一部分浮動(dòng)報(bào)酬,其前提條件是必須首先得有產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。

同樣,傭金計(jì)劃也有明顯的缺點(diǎn)。傭金計(jì)劃促使銷售人員只關(guān)注銷售量和銷售金額較大的產(chǎn)品,而忽視非銷售型的職責(zé)如培養(yǎng)顧客忠誠度,或者忽視對小客戶的服務(wù),并且不愿推銷那些銷售難度較大的產(chǎn)品。在傭金計(jì)劃下,雇員收入的波動(dòng)性會(huì)增大。因?yàn)橄啾扔谏a(chǎn)人員,銷售人員的工作業(yè)績更多地受到其他一些因素的影響,而這些因素通常不是銷售人員自身能控制的,如總體經(jīng)濟(jì)的走勢、企業(yè)產(chǎn)品市場競爭對手的舉措、行業(yè)政策的變化等。所以,相比于企業(yè)中的其他人員,在繁榮時(shí)期,銷售人員的收入經(jīng)常過高;在衰退時(shí)期,銷售人員的收入?yún)s往往偏低。這種經(jīng)濟(jì)收入上的不穩(wěn)定性常常會(huì)促使銷售人員離職。另外,傭金計(jì)劃會(huì)在不同的銷售人員之間造成收入上的較大差距,這可能會(huì)導(dǎo)致一部分銷售人員認(rèn)為這種計(jì)劃本身就是不公平的。

(二)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

由于目前有越來越多的企業(yè)開始利用團(tuán)隊(duì)來完成很多工作,而團(tuán)隊(duì)工作需要雇員之間的密切配合,因此,將雇員的浮動(dòng)薪酬與團(tuán)隊(duì)績效相聯(lián)系的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃也開始變得越來越常見了。

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃常見的操作方式為:(1)選定團(tuán)隊(duì)所能控制的績效或生產(chǎn)率作為測量標(biāo)準(zhǔn); (2)根據(jù)團(tuán)隊(duì)最終的整體產(chǎn)出水平確定浮動(dòng)薪酬的額度;(3)根據(jù)某一分配標(biāo)準(zhǔn),確定每一位團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)分得的浮動(dòng)薪酬。

由于在團(tuán)隊(duì)合作的形式下,雇員個(gè)體的績效及其對團(tuán)隊(duì)績效的貢獻(xiàn)度較雇員個(gè)人奮斗的情況更難衡量,因此,相比于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,在團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃下,在將獎(jiǎng)勵(lì)總額分配至個(gè)人時(shí)有更大的平均主義傾向。

由于目前企業(yè)中很多工作都是以團(tuán)隊(duì)的形式完成的,因此,團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)制定計(jì)劃和解決問題的能力,而且有助于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的相互合作,從而提高團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績,為企業(yè)帶來更多的收益。研究證明,在提高績效方面,團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃和個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃都是有效的。如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模在8~ 12人之間,并且給予他們的任務(wù)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)而非單個(gè)人的任務(wù)的話,團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案的實(shí)施效果將是最好的。另外,一些高科技企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)也大量采用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案來獎(jiǎng)勵(lì)某一領(lǐng)域的課題研究人員。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也有利于促進(jìn)雇員接受培訓(xùn),因?yàn)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)成員都希望新進(jìn)的成員能夠盡快熟悉工作,而不至于影響團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績。

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的最大缺點(diǎn)是存在“搭便車”的現(xiàn)象,雇員所獲得的浮動(dòng)薪酬可能與他本人所付出的努力不成正比,這通常會(huì)打擊那些工作能力強(qiáng),同時(shí)工作努力的雇員的積極性。另外,以團(tuán)隊(duì)為對象的獎(jiǎng)勵(lì)是否有效,在很大程度上取決于團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小。如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大,員工就會(huì)認(rèn)為,他們個(gè)人的努力對整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績的影響微不足道,因而對作為結(jié)果的最終獎(jiǎng)勵(lì)的作用也必定是微乎其微的。因此,企業(yè)通常側(cè)重針對小規(guī)模團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方案。

(三)組織整體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

組織整體激勵(lì)計(jì)劃將雇員的浮動(dòng)薪酬與組織整體的業(yè)績表現(xiàn)相掛鉤。這樣做的理由:一是組織整體的業(yè)績表現(xiàn)在很大程度上依賴于全體雇員的績效表現(xiàn),將雇員的浮動(dòng)薪酬和企業(yè)整體的業(yè)績表現(xiàn)相掛鉤,可以減少雇員個(gè)人之間和企業(yè)內(nèi)部各團(tuán)隊(duì)之間的競爭,而在大多數(shù)情況下,這種競爭通常會(huì)損害企業(yè)整體的效益。通過實(shí)施組織整體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,可以鼓勵(lì)全體雇員為企業(yè)的整體目標(biāo)而努力,增加企業(yè)的整體收益,同時(shí),這種增長也可以由大家來分享。二是將雇員的浮動(dòng)報(bào)酬和組織整體業(yè)績相關(guān)聯(lián),可以減少企業(yè)在浮動(dòng)薪酬支出方面的成本壓力,因?yàn)樵谶@種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃下,只有當(dāng)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績良好的時(shí)候,才會(huì)向雇員支付浮動(dòng)薪酬,而當(dāng)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績不佳時(shí),則無需向雇員支付浮動(dòng)薪酬。

常見的組織整體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃包括獎(jiǎng)金、績效加薪、收益分享計(jì)劃、利潤分享計(jì)劃、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等。

1.獎(jiǎng)金

獎(jiǎng)金是一種運(yùn)用非常普遍的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,也是一種一次性支付的績效薪酬。獎(jiǎng)金不僅可以有效解決薪酬水平已經(jīng)處于薪酬區(qū)間頂端的那些雇員的薪酬管理問題,而且有助于避免固定薪酬成本的增加。

獎(jiǎng)金的優(yōu)點(diǎn)主要在于:一是它在保持績效和薪酬相掛鉤的情況下,減少了因基本薪酬的增加而引起的固定薪酬成本的增加;二是獎(jiǎng)金能比較靈活、準(zhǔn)確地反映員工的勞動(dòng)和勞動(dòng)成果的實(shí)際變化,企業(yè)可根據(jù)實(shí)際需要,建立形式多樣的獎(jiǎng)金分配制度;三是獎(jiǎng)金的計(jì)算和發(fā)放通常是以短期如月度、季度、半年度或年度績效表現(xiàn)為依據(jù)的,所以可以根據(jù)企業(yè)工作或生產(chǎn)需要和實(shí)際情況,及時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)對象、獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額、獲獎(jiǎng)人數(shù)以及獎(jiǎng)勵(lì)周期等,因而,獎(jiǎng)金能及時(shí)將員工的勞動(dòng)和報(bào)酬更直接地聯(lián)系起來,獎(jiǎng)勵(lì)效果更好;四是獎(jiǎng)金的分配通常會(huì)考慮員工的個(gè)體績效表現(xiàn),因此,在鼓勵(lì)員工齊心協(xié)力提升組織整體業(yè)績的同時(shí),仍然有助于保證薪酬分配的內(nèi)部公平性。

獎(jiǎng)金的缺點(diǎn)主要在于:一是雇員所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)在很大程度上依賴于組織整體的業(yè)績表現(xiàn),但對于很多員工比如基層操作人員來講,個(gè)人努力和組織整體業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)性并不明朗,因此,其激勵(lì)效果會(huì)受到不利影響;二是獎(jiǎng)金的支付數(shù)額存在不確定性,因此,會(huì)導(dǎo)致雇員的收入不穩(wěn)定,如果獎(jiǎng)金在雇員的整體收入中占有較大的比重,這種不穩(wěn)定性可能會(huì)影響雇員的組織忠誠度;三是獎(jiǎng)金的提取和分配計(jì)算公式往往比較復(fù)雜,員工不容易理解,這也會(huì)削弱獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)力度。

2.績效加薪

績效加薪是根據(jù)組織整體和雇員個(gè)人的績效來增加雇員的基本工資。它與獎(jiǎng)金的不同之處,在于績效加薪一旦成為基本工資的一部分,就成為需要固定支付的薪酬內(nèi)容,而獎(jiǎng)金則是一次性發(fā)放的,如果雇員想要再次獲得獎(jiǎng)金,則必須重新付出努力去爭取。

績效加薪可以提高雇員的基本薪酬水平,有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍,但由于它會(huì)轉(zhuǎn)化為雇員基本薪酬的一部分,因此,會(huì)增加企業(yè)的薪酬成本壓力。

3.收益分享計(jì)劃

收益分享計(jì)劃是指鼓勵(lì)大多數(shù)或全部雇員一起努力,來達(dá)成企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo)或成本節(jié)約目標(biāo),然后雇員和企業(yè)共同分享由這種努力所帶來的生產(chǎn)率提高或成本節(jié)約的好處。

實(shí)施收益分享計(jì)劃通常要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟:(1)制定該計(jì)劃要達(dá)到的總體目標(biāo),如提高生產(chǎn)率或降低成本;(2)選擇具體的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),比如,如何衡量生產(chǎn)率的提高,或如何衡量成本的節(jié)約;(3)確定收益分享基金的計(jì)算公式,即確定收益分享基金提取的方式和比例; (4)確定雇員分享收益的分配方式,比如,是選擇平均分配收益分享獎(jiǎng)勵(lì),還是根據(jù)雇員的基本工資高低來按比例進(jìn)行分配,還是根據(jù)雇員的個(gè)人績效來做進(jìn)一步的調(diào)整等;(5)選擇支付方式,比如,有的企業(yè)用獎(jiǎng)金的形式來支付收益分享,但也有的企業(yè)會(huì)用企業(yè)股票的形式來進(jìn)行支付;(6)確定獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放頻率,比如,企業(yè)可以根據(jù)具體情況選擇每年、每季度或每月計(jì)算一次生產(chǎn)率指標(biāo)和相關(guān)的財(cái)務(wù)績效指標(biāo),并據(jù)此來發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì);(7)開發(fā)雇員參與體系,如建議體系、問題解決小組、指導(dǎo)委員會(huì)等;(8)實(shí)施收益分享計(jì)劃。

4.利潤分享計(jì)劃

利潤分享是指將企業(yè)的部分利潤在員工間進(jìn)行分配。分配給員工的利潤的百分比一般在制定利潤分享計(jì)劃時(shí)就已確定。

在有些利潤分享計(jì)劃中,員工在年底直接獲得應(yīng)分享的部分,這種利潤分享計(jì)劃被稱為現(xiàn)金分享計(jì)劃;在另一些計(jì)劃中,利潤分配被推遲并存入每位雇員的賬戶中,員工可在退休或離開企業(yè)時(shí)帶走,這種利潤分享計(jì)劃被稱為延期利潤分享計(jì)劃。

利潤分享計(jì)劃常用于企業(yè)的高層管理人員,因?yàn)檫@類人員對企業(yè)利潤的影響是較為直接和重要的。但從企業(yè)實(shí)踐來看,將利潤分享計(jì)劃用于中下層人員的情況呈現(xiàn)出日益增長的趨勢。

5.股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

股權(quán)激勵(lì)是指通過讓雇員獲得公司股權(quán)的形式,給予雇員一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利,使其能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。

股權(quán)激勵(lì)有多種方式,常見的方式包括員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃、業(yè)績股票計(jì)劃、限制性股票計(jì)劃、股票增值權(quán)計(jì)劃、虛擬股票計(jì)劃等。其中,(1)員工持股計(jì)劃是指讓員工持有一定數(shù)量的本公司的股票,這些股票是公司無償贈(zèng)與員工的或者是公司補(bǔ)貼員工購買的或者是由員工自行出資購買的。員工在股票升值時(shí)可以受益,在股票貶值時(shí)受到損失。(2)股票期權(quán)是指公司授予員工的一種權(quán)利,員工可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購買一定數(shù)量的本公司流通股票,也可以放棄這種權(quán)利。股票期權(quán)的行權(quán)也有時(shí)間和數(shù)量限制,且需員工自行為行權(quán)支出現(xiàn)金。(3)業(yè)績股票計(jì)劃是指在期初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績目標(biāo),如果員工到年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo),則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司股票。業(yè)績股票的流通變現(xiàn)通常有時(shí)間和數(shù)量限制。(4)限制性股票計(jì)劃是指事先授予員工一定數(shù)量的公司股票,但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制,一般只有當(dāng)員工完成特定目標(biāo)如扭虧為盈后,才可拋售限制性股票并從中獲益。(5)股票增值權(quán)計(jì)劃是指公司授予員工的一種權(quán)利,如果公司股價(jià)上升,則員工可以獲得相應(yīng)數(shù)額的股價(jià)升值收益,但員工并不實(shí)際擁有公司的股票,因此,員工不用付出現(xiàn)金購買股票。(6)虛擬股票是指公司授予員工一種虛擬的股票,員工可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益,但沒有所有權(quán),沒有表決權(quán),不能轉(zhuǎn)讓和出售,在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。

總體而言,組織整體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以降低企業(yè)的薪酬成本壓力,也有利于提高員工相互之間的合作程度以及員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)之間的一致性,但由于在這類獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃下,員工個(gè)人的努力同總產(chǎn)出之間的關(guān)系不一定很清晰,比如,除了員工個(gè)人的努力之外,還存在很多因素可能影響總產(chǎn)出,如高層管理人員的決策是否正確、其他員工的努力程度、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和技術(shù)變革等。因此,個(gè)人的努力與回報(bào)之間的關(guān)系比較微弱,員工會(huì)覺得不管工作努力與否,他最終獲得的浮動(dòng)薪酬數(shù)額都不會(huì)有太大變化。這正是組織整體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該盡量避免產(chǎn)生不利效果的地方。

(四)浮動(dòng)薪酬方案設(shè)計(jì)的一般原則

企業(yè)的浮動(dòng)薪酬方案往往設(shè)計(jì)得較為復(fù)雜,并且也有多種形式。但是,以下一般性的指導(dǎo)原則,對于設(shè)立和維持獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃仍會(huì)有所幫助。

一是了解企業(yè)的戰(zhàn)略和文化。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并有助于建設(shè)而非破壞企業(yè)文化。

二是將獎(jiǎng)勵(lì)與良好的績效表現(xiàn)掛鉤。獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)盡可能與良好的表現(xiàn)聯(lián)系在一起,應(yīng)當(dāng)讓員工感覺到,他們的工作努力與他們的獎(jiǎng)勵(lì)所得緊密相連。另外,還必須使員工和管理者都切實(shí)感受到,獎(jiǎng)勵(lì)是公平合理的。

三是了解個(gè)體間的差異。人天然地具有各種差異,其需求也是多種多樣的,因此,有必要設(shè)計(jì)多樣性的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,以滿足不同群體和個(gè)人的需求。

四是使獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃符合企業(yè)當(dāng)前的條件。這些條件包括企業(yè)當(dāng)前的人力資源管理水平、企業(yè)的財(cái)務(wù)支付能力、競爭對手所采用的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。

第四節(jié)　雇員福利

一、雇員福利的概念和作用

雇員福利是指雇員因與企業(yè)存在雇傭關(guān)系而享受的間接的經(jīng)濟(jì)性或非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,它是企業(yè)用以改善雇員及其家庭生活水平的一種輔助性措施和公益事業(yè)。

雇員福利的給付形式通常是多樣化的,其中部分福利項(xiàng)目如養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等受國家強(qiáng)制力的約束。與基本薪酬相類似,福利通常都有類似固定成本的特點(diǎn),即企業(yè)一旦提供了某項(xiàng)福利內(nèi)容,即使這項(xiàng)福利內(nèi)容不受國家強(qiáng)制力的約束,想要取消通常也是非常困難的,因?yàn)檫@種企圖會(huì)受到雇員的抵制,且對雇員的工作態(tài)度和工作行為會(huì)產(chǎn)生消極影響。另外,福利與基本薪酬、浮動(dòng)薪酬分配所依據(jù)的原則不同,基本薪酬和浮動(dòng)薪酬分配所依據(jù)的是“按勞分配”的原則,其水平根據(jù)雇員所承擔(dān)的職位、擁有的技能或能力、勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量來確定,而福利則是根據(jù)整個(gè)社會(huì)的生活和消費(fèi)水平,有條件、有限度地解決和滿足員工的物質(zhì)文化需要。所以,與基本薪酬、浮動(dòng)薪酬不同的是,福利通常具有較強(qiáng)的均等性色彩,即雇員所享有的福利內(nèi)容和福利數(shù)額與雇員在企業(yè)中的職位、績效表現(xiàn)、工作時(shí)間長短通常沒有太大的關(guān)系。

在企業(yè)為員工支付的總薪酬中,福利所占的比重并非微不足道。比如,當(dāng)前上海地區(qū)的企業(yè)為雇員支付的國家和地方政府強(qiáng)制規(guī)定繳納的各類社會(huì)保險(xiǎn)大致占到雇員基本工資的40%左右,再加上其他各類福利,這個(gè)比重還會(huì)進(jìn)一步增加。企業(yè)愿意以這么高的成本向雇員提供福利的原因,在于福利能夠起到其他薪酬內(nèi)容所無法起到的作用。這些作用包括:(1)福利的均等性特點(diǎn)有助于營造和諧的組織文化,強(qiáng)化員工的歸屬感和忠誠感;(2)福利計(jì)劃可以享受國家的優(yōu)惠稅收政策,提高企業(yè)成本支出的有效性,提高組織的經(jīng)濟(jì)效益;(3)福利也可以讓雇員享受集體購買的好處或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng);(4)福利的多樣性特點(diǎn)有助于組織吸引和保留雇員,尤其是吸引和保留具有特殊技能和能力的雇員,當(dāng)企業(yè)的福利設(shè)計(jì)能夠更好地滿足這些人員的需求時(shí),顯然會(huì)增加企業(yè)對他們的吸引力。

二、福利的類型

根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn),可以將福利分為不同的類型。

1.法定福利與非法定福利

根據(jù)該項(xiàng)福利內(nèi)容是否受法律法規(guī)強(qiáng)制力的約束,可以將福利分為法定福利和非法定福利。

法定福利是指國家通過立法強(qiáng)制實(shí)施的對員工的福利保護(hù)政策,包括社會(huì)保險(xiǎn)和各類休假制度。法定福利的特點(diǎn)是只要企業(yè)建立并存在,就有義務(wù)、有責(zé)任且必須按照國家統(tǒng)一規(guī)定的福利項(xiàng)目和支付標(biāo)準(zhǔn)支付,不受企業(yè)所有制性質(zhì)、經(jīng)濟(jì)效益和支付能力的影響。

其中,社會(huì)保險(xiǎn)制度是指國家通過立法手段建立的,旨在保障勞動(dòng)者在遭遇年老、疾病、傷殘、失業(yè)、生育及死亡等風(fēng)險(xiǎn)和事故,暫時(shí)或永久性地失去勞動(dòng)能力或勞動(dòng)機(jī)會(huì),從而全面或部分喪失生活來源的情況下,能夠享受國家或社會(huì)給予的物質(zhì)幫助,維持其基本生活水平的社會(huì)保障制度。所以,社會(huì)保險(xiǎn)的特點(diǎn)是強(qiáng)制性、保障性、公益性、普遍性和互濟(jì)性。根據(jù)我國的相關(guān)規(guī)定,社會(huì)保險(xiǎn)主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)及疾病、傷殘、遺屬三種津貼。

法定休假是國家通過法律的形式規(guī)定的員工應(yīng)該享有的休假時(shí)間。我國《勞動(dòng)法》規(guī)定員工享有的休假待遇包括六個(gè)基本方面:勞動(dòng)者每日休息時(shí)間,每個(gè)工作日工作期間的勞動(dòng)者的工間、用膳、休息時(shí)間,每周休息時(shí)間,法定節(jié)假日放假時(shí)間,帶薪年休假休息時(shí)間,特殊情況下的休息時(shí)間,如探親、病假休息時(shí)間等。

非法定福利是指可由組織自主建立、為滿足雇員的生活和工作需要,在工資收入之外,向員工本人及其家屬提供的一系列福利項(xiàng)目,包括貨幣津貼、實(shí)物和服務(wù)等。企業(yè)內(nèi)非法定福利項(xiàng)目的多少及支付標(biāo)準(zhǔn)的高低,在很大程度上會(huì)受到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和支付能力的影響以及企業(yè)出于自身某種目的的考慮。

這部分福利的形式較為多樣,常見的包括:收入保障計(jì)劃,主要是指設(shè)計(jì)目的在于提高員工的現(xiàn)期收入或未來收入水平的福利計(jì)劃,如企業(yè)年金計(jì)劃、補(bǔ)充人壽保險(xiǎn)計(jì)劃、住房補(bǔ)助計(jì)劃等;健康保健計(jì)劃,如為雇員提供各類健身設(shè)施、提供補(bǔ)充的商業(yè)健康保險(xiǎn)計(jì)劃、為雇員提供良好的工作條件等;雇員服務(wù)計(jì)劃,這是一種組織為員工提供的、旨在幫助員工克服生活困難和支持員工事業(yè)發(fā)展的服務(wù),如雇員援助計(jì)劃、員工咨詢計(jì)劃、教育援助計(jì)劃和家庭援助計(jì)劃等。

2.集體福利與個(gè)人福利

集體福利主要是指全部職工可以享受的公共福利設(shè)施,包括:職工集體生活設(shè)施,如職工食堂、托兒所、幼兒園等;集體文化體育設(shè)施,如圖書館、閱覽室、健身室、浴池、體育場(館);醫(yī)療設(shè)施,如醫(yī)院、醫(yī)療室等。

個(gè)人福利是指在個(gè)人具備國家及所在企業(yè)規(guī)定的條件時(shí)可以享受的福利,如探親假、冬季取暖補(bǔ)貼、子女醫(yī)療補(bǔ)助、生活困難補(bǔ)助、房租補(bǔ)貼等。

3.經(jīng)濟(jì)性福利與非經(jīng)濟(jì)性福利

經(jīng)濟(jì)性福利是指可以直接折合為金錢的福利,包括住房性福利,如以成本價(jià)向員工出售住房、房租補(bǔ)貼等;交通性福利,如為員工免費(fèi)購買公共汽車月票或地鐵月票,用班車接送員工上下班;飲食性福利,如免費(fèi)供應(yīng)午餐、慰問性的水果等;教育培訓(xùn)性福利,如員工的脫產(chǎn)進(jìn)修、教育補(bǔ)貼等;醫(yī)療保健性福利,如免費(fèi)為員工進(jìn)行例行體檢,或者打預(yù)防針等;有薪節(jié)假,如節(jié)日、假日以及事假、探親假、帶薪休假等;文化旅游性福利,如為員工過生日而舉辦的活動(dòng)、集體的旅游、體育設(shè)施的購置等;金融性福利,如為員工購買大宗物品提供的低息貸款;其他生活性福利,如直接提供的工作服;企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)與商業(yè)保險(xiǎn),如補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等。

非經(jīng)濟(jì)性福利是指不能直接折合為金錢的那部分福利。企業(yè)提供非經(jīng)濟(jì)性福利的基本目的,通常在于全面改善雇員的“工作生活質(zhì)量”。這類福利的常見形式包括:咨詢性服務(wù),如免費(fèi)提供法律咨詢和員工心理健康咨詢等;保護(hù)性服務(wù),如平等就業(yè)權(quán)利保護(hù)、隱私權(quán)保護(hù)等;工作環(huán)境保護(hù),如實(shí)行彈性工作時(shí)間、縮短工作時(shí)間、員工參與民主化管理等。

三、福利信息的傳遞

福利作為培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度的獨(dú)特手段,歷來被企業(yè)及其管理者們所重視。但從雇員的角度來看,由于福利通常并不直接體現(xiàn)為現(xiàn)金收入,因此,雇員通常對他們從企業(yè)所獲得的福利的價(jià)值和成本了解不多,從而導(dǎo)致福利的價(jià)值被低估,并進(jìn)一步影響福利應(yīng)有作用的發(fā)揮。

為此,許多企業(yè)建立了專門的福利信息發(fā)布制度,以使員工了解他們所獲福利的價(jià)值和成本。通常所采取的有關(guān)措施包括在新員工入職引導(dǎo)或新員工培訓(xùn)時(shí),向新員工闡述福利計(jì)劃;舉行定期的福利溝通會(huì)議;設(shè)計(jì)專門的宣傳品;利用企業(yè)內(nèi)部的出版物傳遞有關(guān)福利的信息等。另外,也有不少企業(yè)每年都會(huì)向員工提供將福利轉(zhuǎn)算為現(xiàn)金額的年度“個(gè)人福利清單”,以使每個(gè)員工都能了解自己的福利究竟價(jià)值幾何以及企業(yè)為此付出了什么樣的成本。這些措施都可增進(jìn)員工對各種福利項(xiàng)目及其成本的了解,并增強(qiáng)員工對企業(yè)為此所付出努力的感激之情。

四、彈性福利計(jì)劃

(一)彈性福利計(jì)劃的概念和優(yōu)缺點(diǎn)

傳統(tǒng)的福利制度從根本上說是以企業(yè)為導(dǎo)向的安排,只對雇員的某些共性需求加以滿足。企業(yè)向員工提供的福利大多都是固定的,向員工提供的福利也是相同的,但是員工的實(shí)際需求其實(shí)并不完全一樣,因此統(tǒng)一型的福利計(jì)劃模式往往無法滿足員工多樣化的需求,從而削弱了福利實(shí)施的效果。在這樣的背景下,為了更有效地發(fā)揮福利在吸引員工、激勵(lì)員工和保留員工、提高組織的績效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)方面的作用,在福利計(jì)劃方面的最新趨勢之一就是實(shí)行彈性福利計(jì)劃。

總體而言,企業(yè)雇員福利管理依次經(jīng)歷了三個(gè)階段:政府強(qiáng)制和引導(dǎo)福利階段、企業(yè)普遍福利階段以及員工個(gè)性福利階段,其中,員工個(gè)性福利階段就是指彈性福利計(jì)劃的實(shí)施。彈性福利計(jì)劃又稱為“自助餐式的福利計(jì)劃”,起源于20世紀(jì)70年代的美國,在80年代得到蓬勃發(fā)展。彈性福利計(jì)劃是指雇主根據(jù)雇員的工資等級(jí)、工作年限、家庭背景等因素,為每一個(gè)雇員提供一個(gè)福利預(yù)算和列有各種福利項(xiàng)目的“福利菜單”,然后讓雇員從中選擇他自己偏好的福利項(xiàng)目。但這種選擇受到兩個(gè)方面的約束:一是雇員在選擇福利項(xiàng)目時(shí),所有福利項(xiàng)目的總和不得超過雇主所給予的福利預(yù)算;二是每一個(gè)福利計(jì)劃都必須包含一些必選項(xiàng)目,如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等。

彈性福利計(jì)劃的流行可以歸因于這一創(chuàng)新性的福利計(jì)劃給企業(yè)及員工帶來的諸多利益。總體上說,企業(yè)員工福利管理有兩個(gè)基本目標(biāo):一是提升員工的福利滿意度,二是控制福利成本。彈性福利計(jì)劃的有效實(shí)施,從提升員工滿意度的角度來講,一方面它充分考慮了員工的多樣化需求,提高了福利計(jì)劃的適應(yīng)性;另一方面它強(qiáng)調(diào)員工的參與,體現(xiàn)出管理的“人性化”。因此,它有助于提高雇員對企業(yè)所提供福利的滿意度。從成本控制的角度來講,由員工自行選擇所需要的福利項(xiàng)目,企業(yè)就可以不再提供那些員工不需要的福利,所以,其有助于節(jié)約福利成本;另外,彈性福利計(jì)劃的實(shí)施通常會(huì)給出每個(gè)員工的福利限額和每項(xiàng)福利對應(yīng)的金額,這樣就會(huì)促使員工更加注意自己的選擇,從而增強(qiáng)了員工對福利的感知度和福利成本觀念。

但彈性福利計(jì)劃也有不足之處。一是實(shí)施彈性福利計(jì)劃會(huì)增加福利管理的成本。由于員工的需求各不相同,他們對福利項(xiàng)目的自由選擇大大增加了企業(yè)具體實(shí)施福利的種類,從而增加了統(tǒng)計(jì)、核算和管理的工作量,因此福利管理的成本會(huì)急劇增加。二是實(shí)施彈性福利計(jì)劃很可能會(huì)喪失某些集體購買的好處或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在企業(yè)為所有雇員統(tǒng)一提供同樣的福利內(nèi)容的情況下,企業(yè)可以通過集體購買的形式為雇員帶來個(gè)人購買所沒有的好處,但是,在彈性福利計(jì)劃下,由于雇員的需求和福利項(xiàng)目選擇都是個(gè)性化的,因此,很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無法通過集體購買來為雇員提供他們所需要的福利,在企業(yè)的福利成本或福利支出預(yù)算一定的情況下,雇員的利益無疑會(huì)受到不利影響。三是員工可能對彈性福利計(jì)劃缺乏理解。由于彈性福利計(jì)劃較為復(fù)雜,多數(shù)員工對福利項(xiàng)目的種類、適用期限及適用范圍不甚了解,由此可能導(dǎo)致在福利項(xiàng)目的選擇上存在盲從性,從而有違彈性福利計(jì)劃更好地滿足雇員的個(gè)性化需求的初衷。四是員工在選擇福利項(xiàng)目時(shí)有可能出現(xiàn)“逆向選擇”的行為。當(dāng)員工可以自由選擇福利項(xiàng)目的時(shí)候,在那些幫助雇員避免未來可能出現(xiàn)的或然事件所帶來的損失的福利項(xiàng)目上,由于雇員對自己的情況是最為了解的,因此,通常會(huì)選擇那些自己最容易出問題的選項(xiàng),由此可以使自己受到更好的保護(hù),但從企業(yè)的角度來看,相比之前為所有雇員提供統(tǒng)一的福利項(xiàng)目時(shí)的情況,企業(yè)在這些福利項(xiàng)目上的支出會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原先的支出。

(二)彈性福利計(jì)劃的常見類型

在企業(yè)的雇員福利管理實(shí)踐中,彈性福利計(jì)劃主要有以下幾種常見的類型,企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和不同需要加以選擇。

1.附加型彈性福利計(jì)劃

附加型彈性福利計(jì)劃是實(shí)施最為普遍的一種彈性福利計(jì)劃,它是在現(xiàn)有的福利計(jì)劃之外,再提供一些可由員工自行選擇的福利項(xiàng)目,由此,也提高了雇員原有的福利水準(zhǔn)。這種方式在不改變或不削減雇員原先所享有的福利項(xiàng)目的基礎(chǔ)上,擴(kuò)大了雇員對福利項(xiàng)目的選擇范圍,能夠在一定程度上滿足雇員的多樣化需求。

2.核心加選擇型彈性福利計(jì)劃

核心加選擇型彈性福利計(jì)劃是由核心福利項(xiàng)目和選擇性福利項(xiàng)目所組成的福利計(jì)劃,其中,核心福利項(xiàng)目是所有員工都享有的基本福利,不能隨意選擇;而選擇性福利項(xiàng)目包括所有可以自由選擇的項(xiàng)目,并附有購買價(jià)格。每個(gè)員工根據(jù)自己的福利限額,來選擇這些可選的福利項(xiàng)目,如果總值超過了所擁有的限額,差額就要折為現(xiàn)金由員工自己來支付。

3.彈性支用賬戶型福利計(jì)劃

彈性支用賬戶是指員工每年可以從其稅前收入中撥出一定數(shù)額的款項(xiàng)放入自己的“支用賬戶”,并以此賬戶選擇各種福利項(xiàng)目的彈性福利計(jì)劃。由于撥入該賬戶的金額不必繳納個(gè)人所得稅,因此對員工具有一定的吸引力。為了保證“?？顚Ｓ谩?一般都規(guī)定賬戶中的金額如果本年度沒有用完,不能在第二年使用,也不能以現(xiàn)金形式發(fā)放。

(三)彈性福利計(jì)劃的操作流程

1.確定彈性選擇福利的組成項(xiàng)目

彈性福利計(jì)劃的核心是要滿足員工的個(gè)性化需要。因此,在設(shè)計(jì)彈性福利計(jì)劃時(shí),第一步就是要進(jìn)行員工福利需求調(diào)查。這種福利需求調(diào)查既可以通過問卷調(diào)查來進(jìn)行,也可以通過員工訪談來進(jìn)行。其中,調(diào)查問卷應(yīng)同時(shí)包含封閉性和開放性的問題,便于在快速高效地獲得大量信息的同時(shí),能在一定程度上獲得更為深入的信息。員工訪談便于收集更為真實(shí)準(zhǔn)確的信息。但由于受時(shí)間和受訪對象數(shù)量的限制,所獲得的信息存在片面性。故在選擇受訪者時(shí),應(yīng)兼顧到各年齡段、各部門和各層次人員,盡可能使被訪者具有較高的代表性。

另外,由于受到企業(yè)特定的經(jīng)營狀況和企業(yè)文化等方面的制約,企業(yè)通常不能在短期內(nèi)滿足所有員工的要求,故人力資源部門在設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目時(shí),應(yīng)結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營重點(diǎn),制定一個(gè)較為合理的計(jì)劃。

2.核定福利項(xiàng)目的貨幣成本

其基本思路是把所有選擇性福利項(xiàng)目進(jìn)行貨幣化,實(shí)現(xiàn)對所有福利項(xiàng)目的明碼標(biāo)價(jià)。比如,一種可能的方案是把企業(yè)所提供的選擇性福利分為現(xiàn)金補(bǔ)貼、休假、保險(xiǎn)、服務(wù)、彈性工作時(shí)間和地點(diǎn)五類。

其中,現(xiàn)金補(bǔ)貼類福利是企業(yè)需直接支出貨幣的項(xiàng)目,企業(yè)的貨幣支出加上所支付的相關(guān)稅費(fèi)即構(gòu)成其貨幣成本。對于休假類福利而言,則可根據(jù)休假員工的日工資率計(jì)算出員工休假福利(國家法定假日除外)的貨幣成本。保險(xiǎn)類福利的貨幣成本則是企業(yè)從專業(yè)保險(xiǎn)公司為員工購買保險(xiǎn)的貨幣支出。而服務(wù)類福利既可由企業(yè)自主提供,也可外購。若企業(yè)自主提供,則參照市場價(jià)格(或稍低)確定其貨幣成本;若外購,則外購費(fèi)用構(gòu)成其貨幣成本。彈性工作時(shí)間和地點(diǎn)類福利僅改變員工的工作時(shí)段和地點(diǎn),并沒有減少員工的實(shí)際工作量,因此,對于企業(yè)而言,所增加的管理成本就可以作為其貨幣成本。

3.確定每個(gè)員工的福利購買力或福利限額

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)支付能力、薪酬構(gòu)成的比例、競爭對手的雇員福利舉措等因素,來確定企業(yè)整體的福利預(yù)算總額,并進(jìn)一步根據(jù)員工的職位、薪水等級(jí)、工齡等情況來確定每一個(gè)員工個(gè)體應(yīng)享有的福利預(yù)算。

4.員工自由選擇福利組合

在享有的福利預(yù)算限度內(nèi),員工自由選擇企業(yè)所提供的福利菜單中的福利選項(xiàng),并構(gòu)成自己滿意的福利組合。

(四)彈性福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)原則

1.滿足員工個(gè)性化需求原則

彈性福利計(jì)劃與員工的個(gè)性化需求緊密相關(guān),彈性福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施成功與否在很大程度上取決于其是否能滿足員工的真正需求。滿足不同年齡段、不同背景和不同層次的員工在不同時(shí)期多樣化的需求是彈性福利設(shè)計(jì)的首要原則。

2.企業(yè)戰(zhàn)略和文化導(dǎo)向原則

福利作為員工薪酬的一部分,對員工的工作態(tài)度和工作行為有著直接或間接的影響。因此,彈性福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和方案的實(shí)施范圍應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo),以更有效地引導(dǎo)雇員的態(tài)度和行為朝著組織期望的方向發(fā)展。

3.成本控制原則

在現(xiàn)代企業(yè)中,福利在總薪酬中所占的比例越來越大,同時(shí),彈性福利計(jì)劃會(huì)增加企業(yè)的福利管理成本以及由于雇員可能存在的逆向選擇問題而帶來的額外成本,因此,在設(shè)計(jì)彈性福利計(jì)劃時(shí),企業(yè)除了要考慮如何滿足雇員對多元化福利的需求,同時(shí)也要對福利成本進(jìn)行合理的控制。企業(yè)應(yīng)有切實(shí)可行的成本預(yù)算,在可接受的成本支出情況下,盡可能為員工提供高品質(zhì)的福利項(xiàng)目。

4.系統(tǒng)性設(shè)計(jì)原則

彈性福利設(shè)計(jì)不僅要考慮不同福利項(xiàng)目之間的匹配性,更要注意福利導(dǎo)向與直接薪酬激勵(lì)之間的一致性或互補(bǔ)性。另外,彈性福利計(jì)劃設(shè)計(jì)時(shí)要考慮福利總額與企業(yè)整體績效相結(jié)合,盡量實(shí)現(xiàn)在有限的成本下達(dá)到效益最大化。

5.遵紀(jì)守法原則

設(shè)立福利項(xiàng)目必須符合國家相關(guān)法律對于強(qiáng)制性的福利項(xiàng)目設(shè)置和福利金提取使用等方面的要求,在設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目時(shí)應(yīng)將法定福利作為必選項(xiàng),在財(cái)務(wù)處理上按照國家規(guī)定比例稅前列支,非稅前列支福利項(xiàng)目需要將其納入員工個(gè)人收入中。比如,2009年11月12日,財(cái)政部《關(guān)于企業(yè)加強(qiáng)職工福利費(fèi)財(cái)務(wù)管理的通知》對不能納入福利費(fèi)的項(xiàng)目作了進(jìn)一步明確。

6.動(dòng)態(tài)調(diào)整原則

彈性福利計(jì)劃不是一成不變的。企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標(biāo)和文化建設(shè)目標(biāo)不斷地發(fā)生變化,雇員的需求在不同時(shí)期也往往有著顯著的差異,因此,企業(yè)必須及時(shí)根據(jù)新的情況做出相應(yīng)的調(diào)整,維持短、中、長期結(jié)合的福利體系的平衡,保持一定的彈性和自由度,建立動(dòng)態(tài)糾偏制度,以更好地適應(yīng)企業(yè)和雇員的需求。

案例分析

案例:A公司的薪資改革

人力資源競爭不僅在于吸引人才,更重要的是對于人力資源開發(fā)、激勵(lì)、保留能力的競爭。在這些競爭中,不能不提到薪資管理?？梢哉f,一個(gè)有人才競爭力的企業(yè),必然有一個(gè)有競爭力的薪資系統(tǒng)。

有競爭力的薪資就是指高工資嗎?大部分企業(yè)管理者是這樣認(rèn)為的,但事實(shí)并不完全如此。下面來看一個(gè)工資總額不低,但明顯缺乏競爭力的企業(yè)實(shí)例。

A公司是一家中外合資的生產(chǎn)型企業(yè),主要產(chǎn)品是汽車配件和飾件,為華東地區(qū)的整車廠提供配套。全廠共有員工1 000多名。近年來,A公司在市場上的營銷做得非常成功,在國內(nèi)的知名度迅速提高,市場份額不斷增大,銷售業(yè)績連年翻番。2001年僅上海地區(qū)的銷售額就達(dá)1億元人民幣左右。

但是,隨著A公司的迅速發(fā)展,公司原有的管理體系與企業(yè)的發(fā)展需要越來越不相適應(yīng),尤其是員工對薪資的抱怨成了管理層與基層員工矛盾的焦點(diǎn)。矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)公司給管理人員與技術(shù)人員提供的薪資在市場上幾乎沒有吸引力,導(dǎo)致核心員工頻繁跳槽,而招聘難度又很大;(2)公司的決策層感覺公司每年支付的薪酬總額已經(jīng)很高了;(3)公司內(nèi)部從中、高級(jí)管理人員到車間里的工人,都抱怨工資太低;(4)雖然月月有獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)金占總現(xiàn)金收入的比例近1/2,但是員工仍然不滿意;(5)員工感到公司付薪不公平。

這個(gè)問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部秩序的穩(wěn)定和員工的積極性。決策層既感到事態(tài)的重要與緊急,又感到問題很棘手,不知從何處入手解決。

下面從內(nèi)部矛盾與外部矛盾出發(fā),對這些問題的解決做一些研究。

一、內(nèi)部公平付薪的問題

在現(xiàn)實(shí)階段,大部分企業(yè)采用的職位序列是以匯報(bào)關(guān)系與職位級(jí)別為線索的,如圖1所示。處于同一層級(jí)上的職位基本工資相同或十分接近,這看起來也是四平八穩(wěn)、無可厚非的。市場上采用這種定薪方式的企業(yè)絕不在少數(shù),但這是否就是公平的呢?例如消費(fèi)品生產(chǎn)商和銷售商,是以品牌與營銷為生命的,市場銷售總監(jiān)和經(jīng)理擔(dān)負(fù)著開發(fā)需求、拓展市場的重任,其地位顯然要略高于其他各部門的領(lǐng)導(dǎo);而對于一個(gè)市場需求極大、供應(yīng)緊缺的生產(chǎn)型企業(yè)來說,其生產(chǎn)部首腦的重要性則會(huì)凸顯;人力資源、行政、財(cái)務(wù)部門的管理者由于不能對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接的影響,其重要性究竟如何衡量?簡言之,企業(yè)的情況各不相同,很難有一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的公式。但可以肯定的是,不同價(jià)值的崗位應(yīng)當(dāng)獲得不同的回報(bào)。

圖1

在企業(yè)工資改革中,被運(yùn)用得最多的原則是“公平合理,拉開差距”。但在實(shí)際操作時(shí)可能會(huì)遇到難題。比如,差距如何拉開?多少算合理?哪些是企業(yè)的關(guān)鍵職位?依據(jù)又在哪里?為了做到內(nèi)部真正意義上的公平,有必要引入一個(gè)科學(xué)的評(píng)估工具,衡量每個(gè)職位對企業(yè)的重要度,也就是職位的內(nèi)在價(jià)值。

A公司使用了一套B咨詢公司的國際職位評(píng)估系統(tǒng)來對公司的一些典型職位進(jìn)行評(píng)估。這個(gè)系統(tǒng)依據(jù)4個(gè)因素(影響、溝通、創(chuàng)新、知識(shí))共10個(gè)維度來對有關(guān)職位的一些重要因素進(jìn)行抽象后的量化評(píng)估。

評(píng)估的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖,評(píng)估對象是標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的崗位說明書。評(píng)估的過程是對照評(píng)估因素的描述給職位打分,最終得分可以直觀地反映該職位對于企業(yè)的價(jià)值。然后再對所有職位的得分進(jìn)行排序,就得到一個(gè)相對科學(xué)規(guī)范的職位序列。具體的企業(yè)可以根據(jù)自己的特殊需要?jiǎng)澐值燃?jí),但是不論采用哪種劃分方法,職位序列的次序是一致的。

通過職位評(píng)估,解決了職位序列公平化的問題。再結(jié)合組織結(jié)構(gòu)圖,得到的將是一個(gè)反映職位價(jià)值高低的匯報(bào)關(guān)系圖(見圖2)。

圖2

二、薪資的外部競爭力

有競爭力的薪資是企業(yè)在市場上爭奪人才的重要武器。今天,市場中大約2/3的招聘廣告打有類似于“本公司提供有競爭力的薪資福利待遇”的字眼。但從理論上說,只有25%的企業(yè)其薪酬水平在市場平均水平以上,也只有這類企業(yè)才有資格說這句話。

現(xiàn)在來看一看A公司的薪酬競爭力。將A公司的薪酬數(shù)據(jù)和職位評(píng)估的結(jié)果對應(yīng)起來發(fā)現(xiàn),A公司薪酬曲線的上升斜率(通俗地講,就是高低職位的薪酬差距)較小,整體表現(xiàn)為平緩上升的趨勢。然后再將其與當(dāng)年度B咨詢公司的市場薪酬調(diào)研報(bào)告中相同職位等級(jí)的回歸曲線進(jìn)行比較,問題就更加明顯了(如圖3所示)。

圖3

在低端職位上,A公司的薪酬水平比市場的中值線要高,甚至接近中高水平線(75分位線)。但由于它的上升斜率較小,職位越高,它離市場的中值水平就越遠(yuǎn),到最高的幾個(gè)職位,竟然比市場最低水平(10%)還低許多。這顯然是公司無法留住核心員工的最直接原因。

這種直觀的比較令A(yù)公司的高層管理人員十分震驚。同時(shí),他們還發(fā)現(xiàn),在低端職位上他們浪費(fèi)了過多的人力成本。由于處于這些職位的員工人數(shù)眾多(較多是一些流水線操作工等),因此相乘以后的總成本十分巨大。那么為這些員工付這樣的高薪有沒有意義呢?這些人員在市場上的供給大于需求,招聘、培訓(xùn)的替代成本也很低,而且他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)也有限(職位評(píng)估的得分較低),所以企業(yè)付給他們高薪是沒有戰(zhàn)略意義的。

很明顯,從戰(zhàn)略上講,薪酬政策應(yīng)向高級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)人員傾斜。雖然每家公司的薪酬定位不同,但一般來說,薪酬方案的較優(yōu)選擇是低端職位接近市場中值水平線且可以略低,高端職位則應(yīng)在市場中值水平以上,必要時(shí)甚至可以根據(jù)企業(yè)的付薪能力和薪酬市場定位策略而定得更高。經(jīng)過測算,如果將所有職位的薪酬總額貼附于市場中值線上,A公司的薪酬總成本不會(huì)升高。

這是一個(gè)十分典型的利益再分配的薪酬改革方案。A公司原本就不低的人力成本由于沒有合理分配,使企業(yè)在人才吸引、保留、管理和發(fā)展工作上受到了損害。新的薪酬改革方案由于沒有增加人力總成本,因此不至于給企業(yè)運(yùn)營帶來太大的困難。但人力資源部門在操作過程中會(huì)發(fā)現(xiàn),給高端職位加薪很容易,而低端職位的薪資要降下來,則特別麻煩,這是人力資源部門和直線管理人員除了裁員之外最不愿意做的事。同時(shí),突然擴(kuò)大的薪酬差距,也會(huì)引起很大一部分人心理上的變化。

案例分析題

1.造成A公司工資總額居高不下,而員工又覺得工資太低、薪酬分配不公平的原因何在?

2. A公司運(yùn)用某咨詢公司的4因素、10維度職位評(píng)估系統(tǒng)來對職位進(jìn)行評(píng)價(jià)排序的具體做法是否恰當(dāng)?

3.你認(rèn)為A公司將基層員工的薪資下調(diào)的做法是否妥當(dāng)?為什么?

4.對于A公司調(diào)低基層員工薪資以及突然擴(kuò)大的薪酬差距,你可以為A公司提出哪些應(yīng)對措施建議?

本章思考題

1.薪酬有哪些內(nèi)容?這些構(gòu)成內(nèi)容在企業(yè)的人力資源管理中各自可以起到什么樣的作用?

2.雇員通常會(huì)將自己的薪酬和企業(yè)中其他雇員的薪酬以及外部其他企業(yè)尤其是同地區(qū)同行業(yè)類似企業(yè)中的其他雇員的薪酬加以比較。從薪酬管理的角度來看,企業(yè)如何才能保證雇員通過這種比較可以獲得較高的公平性感受?

3.企業(yè)可以將浮動(dòng)薪酬設(shè)置成和雇員個(gè)體績效相關(guān)、和群體或團(tuán)隊(duì)績效相關(guān)、和組織整體績效相關(guān)。你認(rèn)為這些方式各有什么樣的優(yōu)勢和劣勢?企業(yè)在設(shè)置浮動(dòng)薪酬時(shí),應(yīng)該如何加以選擇?

4.在彈性福利計(jì)劃的實(shí)施中,有的企業(yè)將雇員能獲得的福利額度與他的工作績效相關(guān)聯(lián)。請你談?wù)勥@種做法是否合理,以及做出這種判斷的理由。

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