Claudio Feser，張海濛，F(xiàn)ernanda Mayol，Ramesh Srinivasan

我們最近的研究表明，四種關(guān)鍵素質(zhì)決定了89%的領(lǐng)導(dǎo)力效能。

如今，告訴CEO們提升領(lǐng)導(dǎo)力能夠拉動業(yè)績增長，相當(dāng)于告訴人們氧氣對呼吸的重要性一樣。已經(jīng)有90%的CEO計劃提高對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投入，因?yàn)樗麄円暺錇楣驹谌瞬欧矫嫠媾R的最重要的問題^[1]。這樣做是正確的：麥肯錫長期以來的研究一致表明，良好的領(lǐng)導(dǎo)力對組織健康至關(guān)重要，是創(chuàng)造企業(yè)價值的重要推動力^[2]。

問題是，領(lǐng)導(dǎo)力究竟取決于哪些素質(zhì)？領(lǐng)導(dǎo)力是不是只能具體情況具體分析，無法遵循標(biāo)準(zhǔn)定義和發(fā)展套路呢^[3]？企業(yè)是否應(yīng)該集中精力優(yōu)先培養(yǎng)幾類領(lǐng)導(dǎo)者，比如，以身作則、當(dāng)機(jī)立斷、壯志凌云和能屈能伸的領(lǐng)導(dǎo)者？是否應(yīng)該強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備積極溝通的性格？目前，學(xué)術(shù)界和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人尚未對這些問題達(dá)成一致。而與此同時，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目大多覆蓋面太廣、泛泛而談。因此，在最近的一項(xiàng)調(diào)研中，我們毫不詫異地看到，只有43%的CEO相信培訓(xùn)投資能獲得預(yù)期回報。

好消息是，我們最近的研究表明，有幾項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力存在明顯的相關(guān)性，在基層管理者當(dāng)中尤為如此?；趯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)和大量相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)研究，我們總結(jié)出20項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力的外在表現(xiàn)素質(zhì)。接著，我們對世界各地81個組織的18.9萬名受訪者進(jìn)行調(diào)查^[4]，評估某些類型的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)在他們的組織里出現(xiàn)的頻率。最后，我們根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的強(qiáng)（按照麥肯錫組織健康指數(shù)OHI衡量，領(lǐng)導(dǎo)力排在前25%）與弱（領(lǐng)導(dǎo)力排在最后25%）對接受評估的組織進(jìn)行分組。

我們發(fā)現(xiàn)，在組織領(lǐng)導(dǎo)力出色的組別中，領(lǐng)導(dǎo)者主要呈現(xiàn)出20項(xiàng)素質(zhì)類型中的4類。而這4類行為剛好解釋了領(lǐng)導(dǎo)力出眾和欠佳的組織之間89%的領(lǐng)導(dǎo)力差距（見圖）。

圖　四種關(guān)鍵素質(zhì)決定了89%的領(lǐng)導(dǎo)力效能

■卓有成效地解決問題。決策之前需要解決問題，也就是需要對相關(guān)信息進(jìn)行搜集、分析和仔細(xì)考慮。通過清晰思考，對大量信息進(jìn)行批判性分析、推演和歸納。這點(diǎn)看似很難做到，但對各事項(xiàng)的決策而言至關(guān)重要，包括大至兼并收購、小至處理辦公室糾紛的日常事項(xiàng)。

■堅(jiān)持以結(jié)果為導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)力不僅只是構(gòu)想和傳達(dá)愿景并設(shè)定目標(biāo)，還包括堅(jiān)持到底，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一個以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)效率和生產(chǎn)力的重要性，優(yōu)先考慮價值最高的工作。

■尋找不同的觀點(diǎn)。這一特點(diǎn)在某些管理者身上尤為明顯。他們會關(guān)注影響組織命運(yùn)的趨勢，緊跟周遭變化的腳步，鼓勵員工發(fā)表能夠提高業(yè)績的觀點(diǎn)，準(zhǔn)確區(qū)分重要與不重要的事項(xiàng)，并對股東關(guān)心的問題給予恰當(dāng)考慮。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者不但是好的傾聽者，而且要鼓勵身邊的人說出不同的觀點(diǎn)。擅長聆聽不同觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者會在合理分析的基礎(chǔ)上做決策，避免決策帶有偏見。

■成就他人。熱心為他人提供支持的領(lǐng)導(dǎo)者善于理解和體會別人的感受。他們在同事面前表現(xiàn)一個真實(shí)的自己，真誠地關(guān)心他人，彼此建立起信任，鼓舞和幫助同事一起戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。他們深入現(xiàn)場，不做“甩手掌柜”，提高組織效率。他們擅長幫助團(tuán)隊(duì)克服對外部威脅莫須有的恐懼，避免員工因?yàn)閮?nèi)部矛盾消耗精力。

我們并非認(rèn)為多年來就領(lǐng)導(dǎo)力的成功要素的爭論已經(jīng)過時，或認(rèn)為具體情況不重要。恰恰相反，不同的商業(yè)情況和戰(zhàn)略目標(biāo)往往需要不同的領(lǐng)導(dǎo)行為（詳見2015年春季刊：《領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目為何收效甚微？》）。但我們深信，我們的大數(shù)據(jù)相關(guān)性研究指向領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的最大公約數(shù)，它適用于如今大多數(shù)公司，尤其是在承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的管理層。比如，谷歌公司通過大數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出了決定“好領(lǐng)導(dǎo)”的八種行為，就包含了這四項(xiàng)素質(zhì)。

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對于那些投入重金培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的公司來說，優(yōu)先考慮這四個方面的素質(zhì)會是一個很好的開端。

Claudio Feser為麥肯錫全球資深董事，常駐蘇黎世分公司；

Ramesh Srinivasan為麥肯錫全球資深董事，常駐紐約分公司；

張海濛為麥肯錫全球董事，大中華區(qū)組織與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)人，常駐上海分公司；

Fernanda Mayol為麥肯錫全球副董事，常駐里約熱內(nèi)盧分公司。

特別鳴謝Michael Bazigos, Nate Boaz, Aaron De Smet, LiliDuan, Chris Gagnon, Bill Schaninger, and Ekaterina Titova為本文所作的貢獻(xiàn)。

麥肯錫公司版權(quán)所有?2015年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。

【注釋】

[1]The State of Human Capital 2012—False Summit: “Why the Human Capital Function Still Has Far to Go”(PDF–1,204KB), The Conference Board and McKinsey 合作報告, October 2012.

[2]見Aaron De Smet, Bill Schaninger, and Matthew Smith, “The hidden value of organizational health—and how to capture it,”McKinsey Quarterly, April 2014.

[3]見 Ralph M. Stogdill, “Personal factors associated with leadership: A survey of the literature,”Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 1948, Volume 25, Issue 1, pp. 35–71. 以及我們與Egon Zehnder合作對組織內(nèi)生增長與收購增長的比較研究，可參閱Katharina Hermann, Asmus Komm, and Sven Smit, “Do you have the right leaders for your growth strategies?,”McKinsey Quarterly, July 2011.

[4]這81個組織涵蓋了不同地理區(qū)位（如亞洲、歐洲、拉美和北美）、行業(yè)（如農(nóng)業(yè)、咨詢、能源、政府、保險、煤炭和房地產(chǎn)等）和規(guī)模（員工數(shù)量從7500人到30萬人）。