清晰細化的工作要求，是用以證明各項管理工作是否能做好、管好、執(zhí)行到位的必然要求。但在這個過程中，需要特別注意處理協(xié)調好整體與局部的關系，因為整體包含局部，而局部不能代替整體。這是因為，企業(yè)顧客價值的實現(xiàn)只能在整體工作全部完成時實現(xiàn)，而絕非局部成果所能代替。

所以，細化工作要求，并非越細越科學，越細越合理，越細、執(zhí)行越到位就越能產(chǎn)生更多的價值。但在實際工作中，卻有不少企業(yè)是這么認為，也是這么要求的。其實，這是一個表面科學，實則容易偏離方向而陷入的管理誤區(qū)！

前面我們提到的那家生產(chǎn)百葉窗簾的企業(yè)，由于一味追求績效要素的延伸細化，結果把公司整體的工作碎片化了，最終結果是公司整體生產(chǎn)效率低下，質量問題層出不窮，卻還找不到問題原因。實際上，問題根源就在于：重細節(jié)輕了目標，重工具輕了原則，重局部輕了整體，重表象輕了根本。這種片面強調、過于追求單一工作細化的做法，會使整體工作的價值目標要求與相關崗位工作局部之間分離甚至脫節(jié)，從而使企業(yè)整體價值創(chuàng)造的鏈接斷檔，因而無法導向企業(yè)期望價值目標的實現(xiàn)。所以，要對每一個工作崗位或者工作單元，都設置一個單獨而不關聯(lián)的績效評價標準的做法，并不可取。

但在企業(yè)，有各種不同的職能分工，而且對不同職能崗位的績效要求與內容也會有所差異。因此，我們要對其不同職能的工作績效進行管理時，也需要根據(jù)對不同職能要求的實際有所區(qū)別。基于這樣的考慮，我們只要根據(jù)職能系列而不是崗位單體，把它們分成市場營銷、技術研發(fā)、物料保障、生產(chǎn)作業(yè)、設備管理、倉庫管理、質量管理、管理服務8個系列來細化相應的工作要求，就基本上可以滿足企業(yè)對各個方面職能的績效表現(xiàn)進行客觀評價的要求。但需要強調的是，任何單一職能的績效指標要求，都必須與其相關聯(lián)的要素之間，保持相應的協(xié)調與平衡數(shù)值來證明其合理性，方可執(zhí)行。下面我們以市場營銷、生產(chǎn)作業(yè)和管理服務3個系列為例，來討論績效評價要素指標設計的必要性與合理性。

3.18.1市場營銷績效評價要素

理論上，從營銷的角度衡量，企業(yè)能夠持續(xù)而健康成長的市場要素指標，要遠遠多于財務指標所包含的銷售收入、營銷成本、凈利潤、銷售利潤率和資產(chǎn)回報率等指標。除此之外，應該還有市場占有率、顧客增長率、顧客保留率、新顧客增長率、顧客滿意度、新產(chǎn)品銷售比、相對產(chǎn)品質量、相對服務質量等等營銷工作的指標與內容。但我們認為，能夠直接反映營銷工作績效的要素指標完全可以納入銷售目標、貨款安全、營銷成本、網(wǎng)絡建設、顧客滿意與制度執(zhí)行這6項關鍵的績效要素之內。這樣既簡約了關鍵績效要素的數(shù)量，便于操作，也可把其他那些可以進一步細化的營銷績效要求，分別納入與這6項關鍵要素相應的指標框里來。而且，這6項關鍵績效要素是根本，是永遠不可或缺而不能變的，只要抓住了這6項根本要素，其他細化的績效指標要求就都可以依據(jù)其不同性質，分別用各個相對應的要素指標來進行評價。這樣就可以避免在衡量營銷工作績效狀況的過程中，產(chǎn)生本末倒置、舍本求末的問題，既能滿足財務對效益核算的要求，也能充分顧及企業(yè)成長發(fā)展的需要。

3.18.2生產(chǎn)作業(yè)績效評價要素

生產(chǎn)作業(yè)系列的績效評價要素可分解為生產(chǎn)效率、質量保證、成本創(chuàng)造、設備維護、現(xiàn)場管理、團隊協(xié)作、制度執(zhí)行共7個方面。其實僅生產(chǎn)效率（為必要要素）這項，就可以細分成生產(chǎn)進度比率、月度產(chǎn)量比率、產(chǎn)能達成率等指標，而這些指標是可變的。在質量保證（也是必要要素）方面也可細化為綜合良品率、綜合報廢率、月報廢率比、不良品分布概率等指標，而這些指標同樣會隨時間與條件的變化而變化。成本創(chuàng)造（同樣為必要要素）就更是可以細分成人均月產(chǎn)量、人均時產(chǎn)量、白班（或晚班）產(chǎn)量比率、單件物耗比率、單件物耗成品率、換模次數(shù)比、換模時間比、每模產(chǎn)出比率等等指標，這些也同樣是可變的績效指標。所以，我們只把必要要素作為基本的績效評價要素，只要守住這些根本要素，其他那些可變要素就全都可以往這幾個必要要素的指標里裝。哪怕把所有可以延伸的細項，全都分列出來作為日常生產(chǎn)工作績效的評價指標，但最終還得歸結到生產(chǎn)效率（產(chǎn)量）、質量與成本這幾個關鍵的要素范疇內。

這里還要交代的是，為什么我們沒有把成本與控制連接成一個要素指標，而是把成本與創(chuàng)造連接在一起。原因在于，成本是一個永遠沒有最低、只有更低的，具有持續(xù)可變性特點的生產(chǎn)力要素。成本控制只是代表了過去已經(jīng)達到的成本水平，而成本創(chuàng)造則反映對未來更低成本的要求。至于設備維護要素，當然也包含著生產(chǎn)安全要求，現(xiàn)場管理當然也包含著“5S”要求。團隊協(xié)作體現(xiàn)的當然是要求每個在崗員工，都要為整個生產(chǎn)系統(tǒng)的最后價值產(chǎn)出承擔責任。制度執(zhí)行的重要性，也就不用多說，沒有規(guī)矩就不成方圓。只有堅定維護規(guī)章制度執(zhí)行的嚴肅與權威，才能保證公司整個生產(chǎn)價值鏈的有序運行。

3.18.3管理服務績效評價要素

管理服務系列的績效評價要素可分為工作效率（工作計劃的完成時效與程度）、工作質量（工作完成的準確性與結果的有效性）、工作責任心（主動預防與解決問題的努力程度）、工作協(xié)作（團隊精神與組織觀念）、制度執(zhí)行共5個方面。在這里，我們首先要強調的是企業(yè)所有的管理崗位，其工作的性質都是服務，是為幫助被服務對象把工作做得更好創(chuàng)造條件、提供服務。在管理服務崗位的績效評價要素中，我們沒必要對管理人員的個人素質展開評價，為什么？原因很簡單，管理人員的個人素質，與其直接上級的管理模式和責任承擔程度直接相關，因而應當是個由上級主管承擔責任的績效要求。雖然，管理人員個人素質的優(yōu)劣，會在一定程度上影響管理工作成果的優(yōu)劣，但管理人員個人素質的優(yōu)劣，是個可變因素，人在不同的環(huán)境與條件下的表現(xiàn)也會不同，所以是表象，是末。而我們所要的是其工作表現(xiàn)對整體工作成果形成的責任承擔狀況，這是不可變的要求，是內質，是本。只有堅守根本，讓可變因素這個末，去適應不可變要求的本的時候，我們才能得到想要的。否則，我們就會陷入誤區(qū)迷失自己。

以上這些，就是我們在設計與量化績效評價要素及其相關指標時，必須要考慮與顧及的因素。但要使績效管理工作順利進行，除了合理提取與凝聚形成這些根本的績效要素之外，還需要明確以下5個條件要求：

細化管理的前提條件是，圍繞企業(yè)組織整體價值目標與工作計劃有序而高效地全面實施。

細化管理所能體現(xiàn)的是，管理干部對自己工作的熟悉了解與努力程度。

細化管理所要表達的是，管理干部對自己所應承擔工作責任內容的明確事項及其要達成的價值標準。

細化管理所需展示的是，管理干部的綜合素質與管理能力水平。

細化管理強調的目的是，要持續(xù)不斷地創(chuàng)造企業(yè)組織整體更高的效率、更優(yōu)的質量、更低的成本、更具價值的績效結果。

只有圍繞企業(yè)組織顧客價值目標實現(xiàn)的需要，將散落在公司組織各個職能崗位上的價值創(chuàng)造效能進行有效整合，才能不斷完善績效管理，從而創(chuàng)造更好的績效結果，體現(xiàn)更多更大的價值，才能用事實證明每一位員工的進步與成長，才能扎實有力地促進公司組織整體和員工個人的持續(xù)成長與發(fā)展。

但是，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境里，什么都可以作為商品進行交換的條件下，企業(yè)有了詳盡的價值創(chuàng)造管理規(guī)范及其崗位工作職責要求，有了對工作績效評價要素的細化指標及其相應的管理機制之后，就會必然地得到員工們的自覺執(zhí)行嗎？就能為員工創(chuàng)造績效目標價值的努力提供動力嗎？顯然，條件還是不充分的，還得再加上一個必要條件，那就是建立起具有激勵性質的薪酬分配機制。只有在較大程度上消除了員工的后顧之憂，員工才會產(chǎn)生組織歸屬感，才會把企業(yè)價值目標的實現(xiàn)與個人需求的滿足連接在一起，從而激發(fā)出對企業(yè)價值創(chuàng)造的自覺性與責任感。