人際交往與團(tuán)隊(duì)協(xié)作活動(dòng)，無論是直接的，還是間接的，都是人類必然會(huì)出現(xiàn)的一種社交活動(dòng)。其必然性來源于人的本能需求所決定的合群傾向。合群傾向是人際交往的驅(qū)動(dòng)力，是人際交往的心理基礎(chǔ)。荀子曾論人“力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也?”“人能群，彼不能群也?！边@里講的“人能群”，就是能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，打造“合群”的“綜合力”，從而勝于單獨(dú)與孤立的力量。就像富蘭克林·羅斯福所講的:“團(tuán)隊(duì)行動(dòng)者可以完成單個(gè)行動(dòng)者永遠(yuǎn)也不敢奢望的事情”。

人多不一定力量大:中國有句古話，叫做“人多力量大”。其實(shí)，在群體組織中，并不必然得出1+1〉2的結(jié)果，德國科學(xué)家瑞格爾曼的拉繩實(shí)驗(yàn)也能說明這一點(diǎn):參與測試者被分成四組，每組人數(shù)分別為一人、二人、三人和八人。瑞格爾要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用靈敏的測力器分別測量拉力。測量的結(jié)果有些出乎人們的意料:二人組的拉力只為單獨(dú)拉繩時(shí)二人拉力總和的95%;三人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)三人拉力總和的85%;而八人組的拉力則降到單獨(dú)拉繩時(shí)八人拉力總和的49%。

現(xiàn)代社會(huì)把人組織起來，就是要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體威力，使團(tuán)隊(duì)的整體大于部分之和。而拉繩實(shí)驗(yàn)卻告訴我們:1+1〈2，即整體小于各部分之和。這一結(jié)果向團(tuán)隊(duì)的組織者發(fā)出了挑戰(zhàn)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有每個(gè)成員都最大程度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛力，并在共同的目標(biāo)的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體威力，產(chǎn)生整體大于各部分之和的協(xié)同效應(yīng)。在影響團(tuán)隊(duì)績效的諸多因素中，應(yīng)該注意在公平因素、績效評估、人際關(guān)系等方面下功夫，特別是要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。否則，組織內(nèi)的成員就不會(huì)協(xié)調(diào)一致地行動(dòng)，甚至產(chǎn)生內(nèi)耗，這樣就不會(huì)產(chǎn)生整體大于部分之和的協(xié)同效應(yīng)。所以，人多不一定力量大，必須具有團(tuán)隊(duì)精神，才能發(fā)揮整體大于部分之和的協(xié)同效應(yīng)。一個(gè)人沒有團(tuán)隊(duì)精神將難成大事;一個(gè)企業(yè)如果沒有團(tuán)隊(duì)精神將成為一盤散沙;一個(gè)民族如果沒有團(tuán)隊(duì)精神也將難以強(qiáng)大。

以一當(dāng)十并不難，難的是以十當(dāng)一:顯而易見，以一當(dāng)十并不難，我們的社會(huì)太強(qiáng)調(diào)英雄，總在強(qiáng)調(diào)“以一當(dāng)十”，但是，難的是以十當(dāng)一。因?yàn)椤耙砸划?dāng)十”，只要最大程度地發(fā)揮一個(gè)人的潛力就行了。而以十當(dāng)一則不同，它需要最大程度地發(fā)揮十個(gè)人的潛力，而且要使這些潛力朝著一個(gè)方向使勁。曾國藩當(dāng)年在編練湘軍的時(shí)候，曾設(shè)想湘軍能夠在訓(xùn)練時(shí)以十當(dāng)一，而在戰(zhàn)斗時(shí)以一當(dāng)十。當(dāng)然，湘軍遠(yuǎn)沒有達(dá)到曾國藩所希望的那種程度，但在當(dāng)時(shí)已經(jīng)取得了相當(dāng)可觀的效果，使湘軍成為唯一能夠與太平軍相抗衡的部隊(duì)。

時(shí)代的列車行駛到21世紀(jì)，世界舞臺(tái)上少了戰(zhàn)場上的硝煙，多了商場上的競爭，這是一個(gè)追求個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的時(shí)代，一個(gè)追求個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)績效雙贏的時(shí)代。個(gè)人單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去，團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)代已經(jīng)到來。聯(lián)想集團(tuán)提出的口號赫然是“打造虎狼之師”，它塑造的員工是既要像獸中之王老虎那樣有“以一當(dāng)十”的王者風(fēng)范、英雄氣概、雄厚實(shí)力，又要有像群狼那樣分工合作，精誠團(tuán)結(jié)的“以十當(dāng)一”的精神，每個(gè)人知道自己在團(tuán)隊(duì)中的位置和作用，把個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)合二為一。而這，正是聯(lián)想集團(tuán)能夠做大做強(qiáng)的原因之一。團(tuán)隊(duì)的協(xié)作模式對個(gè)人的素質(zhì)有較高的要求，成員除了應(yīng)具備優(yōu)秀的專業(yè)知識以外，還要有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合作能力，這種合作能力，有時(shí)甚至比成員的專業(yè)知識更加重要。

沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì):有一個(gè)故事是這樣的:在美國的一次藝術(shù)品拍賣起價(jià)是1美元，拍賣師拿出一把小提琴當(dāng)眾宣布:“這把小提琴的拍賣起價(jià)是1美元?！边€沒等他正式起拍，一位老人就走上臺(tái)來，只見他二話沒說，抄起小提琴就竟自演奏起來。小提琴那優(yōu)美的音色和他高超的演奏技巧令全場的人聽得入迷。演奏完，這位老人把小提琴放回琴盒中，還是一言不發(fā)地走下臺(tái)。這時(shí)拍賣師馬上宣布這把小提琴的起價(jià)改為1000美元。等正式拍賣開始后，這把小提琴的價(jià)格不斷上揚(yáng)，從2000美元、3000美元，到8000美元、9000美元，最后這把小提琴竟以10000美元的價(jià)格賣出去。同樣的一把小提琴何以有如此的價(jià)格差異?很明顯，是協(xié)作的力量使這把小提琴實(shí)現(xiàn)了它的價(jià)值潛能。一個(gè)人，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，莫不是如此。如果只強(qiáng)調(diào)個(gè)人的力量，你表現(xiàn)得再完美，也很難創(chuàng)造很高的價(jià)值，所以說“沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。

相傳佛教創(chuàng)始人釋迦牟尼曾問他的弟子:“一滴水怎樣才能不干涸?”弟子們面面相覷，無法回答。釋加牟尼說:“把它放到大海里去?！眰€(gè)人再完美，也只是一滴水;一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)就是大海。一個(gè)有高度競爭力的組織，包括直銷企業(yè)，不但要求有完美的個(gè)人，更要有完美的團(tuán)隊(duì)。

時(shí)代需要英雄，更需要偉大的團(tuán)隊(duì)。偉大的籃球之神邁克爾·喬丹說過一句名言:“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊(duì)友變得更好。”張瑞敏所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)很優(yōu)秀。1994年4月5日下午兩點(diǎn)，一個(gè)德國的經(jīng)銷商打來電話，要求海爾在兩天內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動(dòng)失效。而兩天內(nèi)發(fā)貨意味著當(dāng)天下午所要的貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點(diǎn)，如果按海關(guān)、商檢等有關(guān)部門下午五點(diǎn)下班來計(jì)算的話，時(shí)間只有三個(gè)小時(shí)，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。如何將不可能變?yōu)榭赡?，此時(shí)海爾人優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)精神顯示了巨大的力量，他們采取齊頭并進(jìn)的方式，調(diào)貨的調(diào)貨、報(bào)關(guān)的報(bào)關(guān)、聯(lián)系船期的聯(lián)系船期。全身心地投入到工作中，抓緊每一分鐘，使每一個(gè)環(huán)節(jié)都順利通過。當(dāng)天下午五點(diǎn)半，這位經(jīng)銷商接到了來自海爾貨物發(fā)出的消息，他非常吃驚，吃驚再轉(zhuǎn)為感激，還破了十幾年的慣例向海爾寫了感謝信。海爾集團(tuán)神奇般的崛起和茁壯成長，決不僅得益于它的統(tǒng)軍人物張瑞敏，還得益于張瑞敏麾下的整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每位員工的努力。海爾把自己的價(jià)值觀定義為“人的價(jià)值高于物的價(jià)值，共同價(jià)值高于個(gè)體價(jià)值，共同協(xié)作的價(jià)值高于獨(dú)立單干的價(jià)值，社會(huì)價(jià)值高于利潤的價(jià)值。”而這種文化牽引力確保了海爾最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工滿意度達(dá)到最大化，從而奉獻(xiàn)出最好的產(chǎn)品。