戰(zhàn)略定位的本質就是在企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境之間建立有機的聯(lián)系。^[47]企業(yè)總是生存、運作和發(fā)展于一定的環(huán)境中，毫無疑問，環(huán)境對企業(yè)的生存、運作和發(fā)展具有至關重要的影響。而且，由于企業(yè)經(jīng)營的目的存在于企業(yè)之外，社會之中，因此，任何企業(yè)的戰(zhàn)略決策都必須在企業(yè)經(jīng)營目的導向下，從外部環(huán)境分析開始著手。外部環(huán)境分析也是任何企業(yè)戰(zhàn)略理論的首要而重要的內容。邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論也不例外。

行業(yè)環(huán)境是企業(yè)最重要的環(huán)境。盡管企業(yè)經(jīng)營環(huán)境十分復雜，包含著政治、經(jīng)濟、社會、科技、文化、自然等方面的因素，但是，對企業(yè)經(jīng)營影響最大的環(huán)境因素就是企業(yè)所在的行業(yè)環(huán)境。這是因為，行業(yè)結構強烈地影響著市場競爭規(guī)則的確立以及企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。當然，這并不是說宏觀環(huán)境不重要，而是說，宏觀環(huán)境主要在相對意義上具有顯著作用，因為外部作用力通常影響著行業(yè)內部的所有企業(yè)。

競爭是市場的主旋律。正是因為競爭的存在，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，要想獲得超?；貓蟾且患щy的事。但是，許多企業(yè)的管理者對競爭的理解往往是狹隘的、片面的甚至是錯誤的。在這些管理者看來，所謂的競爭就是同行企業(yè)對顧客或市場份額的爭奪。這種觀點對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施是極其有害的。也正是這種狹隘的、片面的甚至是錯誤的觀點，使得企業(yè)逐步跌入了“趨同競爭”、“惡性競爭”的陷阱而不能自拔，并且對競爭產(chǎn)生了日益悲觀的看法，進而把所謂的“活著”作為企業(yè)的使命。

企業(yè)面對的是“擴展競爭”。企業(yè)不僅面臨來自競爭對手的競爭，而且面臨來自上游供方、下游買方、潛在進入者、替代品的威脅。正是行業(yè)中的這五種競爭力量，共同決定了行業(yè)的競爭強度和盈利潛力。但是，如果企業(yè)的管理者將競爭理解為同行企業(yè)間的對抗，并將競爭理解為“基準競爭”，或者將競爭理解為“打敗或消滅競爭對手”，那么，無論企業(yè)如何努力，也無法擺脫利潤越來越低、生存越來越困難的命運，而且還會對這種結果感到迷茫甚至悲觀。在這種情況下，許多企業(yè)管理者甚至發(fā)出“天亡我，非戰(zhàn)之罪也”的悲嘆。實際上，如果套用科幻小說《三體》中的一句話說，就是“我消滅你，與你無關”。例如，在中國移動通信行業(yè)，三家寡頭企業(yè)瓜分了市場，但是，移動互聯(lián)網(wǎng)社交平臺微信的出現(xiàn)，使得三家寡頭提供的移動通信服務出現(xiàn)了強勢的替代品，結果導致經(jīng)營利潤嚴重下降。根據(jù)經(jīng)濟學的市場結構理論，三家寡頭理應能夠制訂較高的價格，獲得較高的利潤，但是，微信作為一種替代品，使得三家寡頭的經(jīng)營利潤不斷下降，盡管騰訊公司并沒有以三家寡頭為競爭對手。

企業(yè)是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)。一方面，企業(yè)的產(chǎn)出必須是對顧客有用的成果，才能使顧客認可、接受企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務，企業(yè)的產(chǎn)出才能轉化為企業(yè)的利潤。因此，企業(yè)面臨著爭奪顧客的壓力。另一方面，企業(yè)還必須從外部源源不斷地獲得資源的投入，企業(yè)的投入產(chǎn)出系統(tǒng)才能維持持續(xù)穩(wěn)定的運轉，才能不斷地為顧客提供其所需要的產(chǎn)品或服務。因此，企業(yè)還面臨著爭奪資源的壓力。只有當企業(yè)能夠將資源高效率地轉化為有用的成果，社會才會將資源交給企業(yè)。^[48]這就要求企業(yè)既要能夠高效率地創(chuàng)造顧客價值，又要能夠高效率地使用社會資源，那么，單純地瞄準競爭對手是沒有意義的。如果企業(yè)試圖學習行業(yè)領導者的“最佳實踐”，那么，這種學習也只是解決企業(yè)效率不高的問題，而解決問題只是彌補企業(yè)原來的不足，對顧客而言企業(yè)并沒有創(chuàng)造出原本應該創(chuàng)造的價值，對社會而言也只是將資源使用效率提高到了原本應該達到的水平，那么，企業(yè)是無法在行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的，也無法獲得超常回報。

許多企業(yè)對競爭的狹隘的、片面的甚至是錯誤的認識還表現(xiàn)在市場份額上。的確，在競爭性市場中，企業(yè)獲得更高的市場份額往往被視為成功的標志。一項關于“市場戰(zhàn)略對盈利的影響”的研究得出了“市場份額越高盈利水平越高”的結論。^[49]這一研究成果更加鼓勵管理者對市場份額的追求。何況，在心理上，管理者也希望企業(yè)的市場份額越高越好——誰不希望自己的產(chǎn)品賣得好呢？但是，從行業(yè)結構的角度看，這將給行業(yè)環(huán)境帶來極大的不確定性。首先，在一個相對成熟、市場結構相對穩(wěn)定的行業(yè)中，如果企業(yè)一味追求市場份額，那么對企業(yè)而言反而是不利的。這是因為，企業(yè)提高市場份額所帶來的收益并不能抵消為了提高市場份額所付出的代價，即“得不償失”。例如，中國家電行業(yè)、汽車行業(yè)就是典型。其次，如果一個企業(yè)市場份額過高，那么，該行業(yè)中的顧客選擇余地就小，這就在某種程度上剝奪了顧客的選擇權，或者說，對一些顧客而言，其顧客價值就受到了侵害。例如，一家企業(yè)依靠成本優(yōu)勢取得了極高的市場份額，這就意味著相當多的顧客只能選擇性價比高的產(chǎn)品，甚至還會犧牲服務，而那些追求高附加值產(chǎn)品的顧客就在很大程度上被剝奪了選擇權。根據(jù)西奧多·萊維特的觀點，如果一個行業(yè)中的許多顧客被剝奪了選擇權，那么，這個行業(yè)的成長也就被限制住了。^[50]最后，如果一個企業(yè)的市場份額過高，那么，該行業(yè)將存在許多潛在進入者。這是因為，一方面，市場份額過高會帶來高利潤的誘惑；另一方面，市場份額過高就意味著該行業(yè)差異化經(jīng)營水平較低，或者說，該行業(yè)中存在許多無人防御的利基市場，潛在進入者可以輕易地進入該行業(yè)成為企業(yè)現(xiàn)實的競爭者，這不但會降低行業(yè)的盈利水平，提高行業(yè)的競爭強度，而且會增加行業(yè)的不確定性。盡管一個企業(yè)要想提高自己的經(jīng)營業(yè)績或競爭地位，可以通過剝奪其他企業(yè)的利益而實現(xiàn)，但是，從行業(yè)整體視角看，要促進行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，還需要企業(yè)間建立互惠多贏的關系。^[51]

企業(yè)不僅要設法應對行業(yè)中的五種競爭力量，而且要能改進行業(yè)結構，使企業(yè)所在行業(yè)成為一個有吸引力的行業(yè)。在此，首先需要強調的是，競爭是市場的主旋律，而合作是競爭的副產(chǎn)品。張維迎在《市場的邏輯》一書中，反思了傳統(tǒng)經(jīng)濟學關于競爭的主流觀點，認為市場經(jīng)濟實際上是一種合作經(jīng)濟。^[52]這種觀點揭示了合作在市場經(jīng)濟中的普遍性和重要性，這一點值得肯定，但其對合作本質的認識有待商榷。正如人的利己是通過利他來實現(xiàn)，最終統(tǒng)一于利己心。因此，在競爭性市場中，企業(yè)要獲得超常回報，必須通過合作來實現(xiàn)，但競爭是市場永恒的主題。奠定邁克爾·波特戰(zhàn)略大師地位的是他的競爭三部曲——《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》。也許這三部曲的書名給人留下的深刻印象是，邁克爾·波特過于強調競爭而輕視合作。其實不然。在邁克爾·波特看來，企業(yè)戰(zhàn)略目標本質上是通過競爭實現(xiàn)的，但是，邁克爾·波特從來就不排除合作的作用，恰恰相反，邁克爾·波特認為，企業(yè)間的合作存在于彼此之間的競爭行動中。在《競爭戰(zhàn)略》一書中，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上就表達了企業(yè)應該“各占其位”、“各擅勝場”的主張。^[53]而且，邁克爾·波特還提出了“擴展競爭”的思想，這實際上為行業(yè)中所有競爭者進行合作提供了思想基礎。具體來講，如果行業(yè)中的競爭對手因為競爭趨同導致自相殘殺，那么就顯著提高了上游供方和下游買方的議價能力，也提高了潛在進入者通過并購而成為現(xiàn)實競爭者的可能性，從而提高了行業(yè)競爭強度，降低了行業(yè)盈利潛力。在《競爭優(yōu)勢》一書中，邁克爾·波特的合作思想充分體現(xiàn)在“判別‘好’的競爭對手”、“變‘壞’競爭對手為‘好’競爭對手”、“保持‘好’競爭對手的生存力”等觀點中。^[54]而且，在邁克爾·波特看來，企業(yè)競爭優(yōu)勢歸根結蒂取決于其所能為顧客創(chuàng)造的獨特價值，這就意味著許多企業(yè)都可以獲得各自的競爭優(yōu)勢，而不必相互殺伐，進行所謂的“零和博弈”。換言之，競爭并非打敗或消滅競爭對手，而是表現(xiàn)為多贏共存。在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，邁克爾·波特認為，國家競爭力來源于產(chǎn)業(yè)競爭力，產(chǎn)業(yè)競爭力來源于競爭對手之間的對抗性競爭，強勢的供應商，挑剔的消費者，等等。當然，產(chǎn)業(yè)競爭力的提高離不開支持性產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。眾多相關產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在地理上的集聚也有利于產(chǎn)業(yè)競爭力的提高。由此可見，合作存在于競爭之中。從企業(yè)的角度看，對抗性競爭有利于提高企業(yè)的競爭力；從國家的角度看，國家之間的競爭建立在相互合作、資源共享、利益均沾、和諧發(fā)展的基礎上，這通常要求各個國家必須保持本土特色，實現(xiàn)多贏共存。^[55]

最后還需要說明的是，許多人總是抨擊邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論只適用于結構化的行業(yè)中的企業(yè)，而當今世界幾乎所有的行業(yè)都是不斷演變的，因此，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論應用價值有限。正由于許多人認為邁克爾·波特眼中的行業(yè)結構是結構化的，甚至是靜態(tài)的，因而指責邁克爾·波特推崇的、作為戰(zhàn)略核心的定位太過僵化，無法適應不斷變化的市場競爭要求。對此，邁克爾·波特不得不一再明確地指出，行業(yè)結構是動態(tài)的，不是靜態(tài)的，尤其是作為行業(yè)結構要素的五種競爭力量一直是變化的，但是，行業(yè)結構在相當長時期內又是相對穩(wěn)定的。^[56]瓊·瑪格麗塔也反復指出，許多人之所以固執(zhí)地認為邁克爾·波特眼中的行業(yè)結構是靜態(tài)的，是因為他們對于邁克爾·波特戰(zhàn)略定位思想的理解是狹隘的、片面的甚至是錯誤的。事實上，行業(yè)結構分析不僅是在某一個時間點上考察這個行業(yè)中的五種競爭力量，而且也評估上述五種競爭力量的動態(tài)變化及其相互作用關系。^[57]