2.誰會讓你只做重要的事

著名的管理學(xué)家Stephen R.Covey提出了一個時間管理的理論^{［2］［3］}，把事情按照重要和緊急的不同程度劃分為四個象限：既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既不緊急也不重要（參見表5-1）。時間管理理論的一個重要觀念就是把主要的精力和時間集中地放在那些重要但不緊急的事情上，這樣可以做到未雨綢繆，防患于未然。在日常工作中，很多時候人們往往有機(jī)會去很好地計(jì)劃和完成一件重要、對未來的發(fā)展起決定性作用的事情，但常常沒有及時地去做，隨著時間的推移，造成工作質(zhì)量的下降，問題屢禁不絕。因此，需要加強(qiáng)重要與緊急的意識，合理地安排和規(guī)劃時間，把主要的精力放在重要但不緊急的事務(wù)上。

表5-1 時間管理象限^［2］

Stephen R.Covey的時間管理理論是創(chuàng)新性、革命性的理論，所傳授的內(nèi)容不是某種流行的時間管理技巧，而是經(jīng)過時間考驗(yàn)并且能夠指導(dǎo)行為的基本準(zhǔn)則。對于個人和組織來講，通過學(xué)習(xí)倡導(dǎo)時間管理理論，從思維的改變到達(dá)行為的改變，培養(yǎng)組織內(nèi)部的共同語言、文化和價值觀。只有每位員工都成為高效能人士，企業(yè)才會真正成為高效率企業(yè)。

隨著企業(yè)培訓(xùn)和社會知識的傳播，人們都知道只關(guān)注第II象限的事情，重要且不緊急，其次是第I象限的事情，重要且緊急的。在工作中如何貫徹和執(zhí)行這個理論，是值得思考的事情。特別是在不注重效率和效果的企業(yè)文化氛圍下，“獨(dú)樹一幟”的工作風(fēng)格，只關(guān)注第II象限內(nèi)事情的工作方法，取得的效果并不明顯，甚至是行不通的。即使在高效的工作氛圍和企業(yè)的文化背景下，這樣的理念和出發(fā)點(diǎn)是好的，但未必能獲得期望的結(jié)果和效果。因?yàn)橹匾筒恢匾?、緊急和不緊急，有時是很難明確定義和劃分清楚的，而且根據(jù)處理事情的人選是否合適、方法是否合理、處理是否及時、結(jié)果是否有效等，是可以相互轉(zhuǎn)化的。同樣，在工作中沒有哪封郵件或事情不處理，它就會自動消失，不但不會，一段時間后甚至?xí)夯?，由不重要不緊急而變成重要緊急的棘手的事情。

有時，領(lǐng)導(dǎo)的要求、報告和郵件等對解決問題本身沒有幫助，是第III象限還是第I象限的事，能不處理嗎？

其他部門不重要的要求，甚至不相關(guān)的郵件，真的就不需要處理了嗎？一段時間過后，證據(jù)表明事情被耽擱著，就等待你的回復(fù)和表明立場。

同事不期然的、不相關(guān)的打擾，可以說“不”嗎？如果你有很重要的事情需要別人幫助，從他的角度來看是不重要不緊急的，他也可以斬釘截鐵地說“不”嗎？

如果他人突然的打擾和幫助請求，我們都說“不”，那又如何做第II限象的重要的事情之一，建立良好的工作關(guān)系呢？

不速之客的電話是否可以不接或者直截了當(dāng)?shù)卣f“不”，掛斷呢？

很顯然，做重要的事情是絕對正確的思想，然而大部分情況只關(guān)注重要的事情是行不通的。因?yàn)橹匾途o急本身就是相對的，當(dāng)我們在一心一意地處理第II和第I象限的重要事情的時候，那些處在我們認(rèn)為第III和第IV象限內(nèi)的不重要的事情，可能是你工作團(tuán)隊(duì)的成員、合作伙伴中最重要緊急的事情，他們總是突然地、不停地對我們進(jìn)行干擾。沒有人會讓你只關(guān)注你所認(rèn)為的重要和緊急的事情。所以在工作中，用最少的時間、最小的精力排除不重要事情的干擾是明智之舉。

我曾經(jīng)在一家跨國公司工作。為了更好、更有效地開展工作，根據(jù)就近廠商的原則，每個區(qū)域都設(shè)有辦公室。部門成員之間的重要交流方式之一就是公司內(nèi)部即時通訊軟件IM，通過查看IM的在線情況，就可以了解到員工的考勤狀況。一次我無意和同事談到，公司雖然要求早上9：00到辦公室，我一般都8：30或者更早到達(dá)，只是IM沒有上線。熱心的同事都好意地提醒到，“如果IM不上線，領(lǐng)導(dǎo)就以為你沒有到公司，印象肯定不好。進(jìn)辦公室或工作時上IM，這是公司約定俗成的文化和習(xí)慣?！?/p>

事實(shí)上我并沒有這樣做。因?yàn)镮M上線傳達(dá)的信息，是他人隨時可以通過電話或IM聯(lián)系我，談工作的事情。早上的30分鐘或1小時，是我及時處理不重要（緊急與不緊急）事情的主要時間，同時識別出重要的事情和當(dāng)天工作的優(yōu)先順序。用最少的時間和精力去消除“干擾”因素，從而留出更多的時間專注于重要的、長期的目標(biāo)和計(jì)劃。通常我的隨手貼或演算紙上會列出當(dāng)天和近期要完成的任務(wù)，但不會花費(fèi)時間制訂詳細(xì)的計(jì)劃，過于詳細(xì)的時間計(jì)劃本身就是一種浪費(fèi)，同時固有的條條框框，無形中會限制人的思維，限制創(chuàng)造性的發(fā)揮。當(dāng)天的計(jì)劃必須當(dāng)天完成（完成后隨手扔掉），按照優(yōu)先順序執(zhí)行，需要長期執(zhí)行的任務(wù)，自動記錄到下一天的事情清單中。如果不重要的事情或郵件較多，對于有時差的郵件如美國、歐洲的，在要下班時統(tǒng)一集中處理，避免占用白天的工作時間。

無論是好還是壞，被打擾打斷已經(jīng)成為我們工作和生活中不可避免的一部分。

Gonzalez V.和Mark G.^［4］對一家公司的250名員工的工作情況進(jìn)行跟蹤研究，這些員工主要為財務(wù)分析、軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)庫維護(hù)和不同級別的經(jīng)理，結(jié)果表明辦公室的工作人員平均每11.5分鐘就被打擾一次，這其中包括自我的內(nèi)部打擾（49.11％）和來自外部的打擾（50.89％），外部打擾包括電話、同事過來詢問或說話、軟件提醒、郵件等。即使移除那些所謂的“不重要”的事件，集中關(guān)注到一件事情的時間平均也只是12分鐘多。有時，還被迫要求參加他人的“打擾”事件中，被打擾者經(jīng)常是增加了工作量、更大的壓力、更多的沮喪感和更多的付出，也許某些事情在打擾后做得快了一些，但也付出了相應(yīng)的代價。

Tétard F.^［5］對來自不同公司、不同等級的20位經(jīng)理工作中被打斷的情況進(jìn)行了研究調(diào)查，發(fā)現(xiàn)60％的打擾小于15分鐘，73％的打擾需要立即處理，見圖5-1至圖5-4。

圖5-1　被打擾的時間分布情況^［5］

圖5-2　被打擾事件處理情況^［5］

圖5-3　打擾的積極 消極影響情況分布^［5］

圖5-4　從打擾中恢復(fù)工作所需要的時間^［5］

工作中的打擾，32％耽擱了工作的進(jìn)程，42％分散了工作的注意力，8％與工作無關(guān)，認(rèn)為提高溝通和學(xué)習(xí)機(jī)會分別占15％和20％。

短時間的打擾0～5分鐘、5～10分鐘、10～15分鐘在5分鐘之內(nèi)可以回到原來的工作任務(wù)和狀態(tài)的分別是73％、78％和56％；長時間的打擾15～30分鐘和30～60分鐘需要更長的恢復(fù)時間，在5～15分鐘內(nèi)恢復(fù)的分別是81％和60％，在超過15分鐘內(nèi)恢復(fù)的分別是7％和10％。打擾的時間越長，回到原來工作所需要的時間就越長。