專家點悟

對于職業(yè)經理人而言，他的領導力最直接地體現在他從運作能力到操盤力的跨越，從而實現領導力的“升天”和“落地”。

操盤力要求職業(yè)經理人有思路、有套路、會執(zhí)行，具體包括四點：計劃、實施、檢查和調整。計劃要做到五個明確；實施要做到人歸位、事歸位、責任歸位；檢查要抓住過程、結果兩個跟蹤；調整要立足調心、調身、調氣，這是作為職業(yè)經理人必須具備的管理技巧。

圖2-1　職業(yè)化的操盤力

職業(yè)經理人一定是權限內的出色決策者，另外，他還能迅速領悟董事會推出的決策內涵，并具備對高層決策可行性與科學性的判斷能力。

一個沒有決策遠見的經理人，很可能只會追求企業(yè)的短期效益而忽略企業(yè)長遠發(fā)展，如并購、長期投資、技術開發(fā)等重大戰(zhàn)略問題。

不論是長期的戰(zhàn)略規(guī)劃（如年度營銷策劃、年度預算、質量改善計劃等），還是短期的戰(zhàn)略規(guī)劃（如人員招聘計劃、新產品上市計劃、季節(jié)性推廣計劃等），都需要應用到計劃的能力。

職業(yè)經理人的職責便是制定決策與領導執(zhí)行。由于計劃與執(zhí)行的過程有許多的變量，因此必須慎重地進行決策。錯誤的決策就會導致失敗，正確的決策則是奠定成功的基礎。

決策的技能包含：前提假設、推論能力；邏輯收集、整理、分析、歸納的能力；邏輯判斷、博弈競局理論、面對壓力的心理素質、如何避開心智模式與錯誤的系統思考等。工具上有矩陣法、決策樹、電腦模擬、沙盤推演、加權指數、邏輯原理、潛意識原理以及系統模型等。

現代的人才不缺少文化，要求進入企業(yè)任職尤其是擔任企業(yè)各級主管的職業(yè)經理人對整體和個體都會操盤，其具體的標準就是有思路、有套路、會執(zhí)行、能權變。

因為在決策時，有競爭者的變量、時間與資源的限制、信息不足、道德上的壓力、人情的包袱存在。所以，在面對這些困難與壓力時，要制定正確的決策需要勇氣，更需要能力。

沒有思路和套路，一切無從下手。但有了思路和套路，還必須能干、能執(zhí)行。在計劃實施過程中，一名合格的職業(yè)經理人要敢打敢拼、步步到位，并且能夠根據實際情況，不斷調整思路和決策。在實踐中落地、在實踐中完善。

剖析這個具體的工作模式，我們發(fā)現，實際上它遵循的是一個PDCA的戴明環(huán)：P是計劃，D是實施，C是檢查，A是調整。

PDCA，它是美國戴明博士發(fā)明的用于控制和管理質量的一套管理方法。最開始應用于日本，叫PDCA。依次又演進為TQM，也有人把它叫做TQC，就是全面質量管理。

如果你現在PDCA做得好，那是你應該做的；如果你連PDCA都不會做也做不好，就要加緊修煉。因為一個一線員工和一個主管最重要的區(qū)別就是計劃的能力。

有時，我在企業(yè)做咨詢項目，主要工作就是給企業(yè)選拔人才。首先我考察一個人有沒有思路是通過談話的方式來進行的，和他談了一個小時，我不知道他在講什么，你說這種人我敢用嗎？答案很明顯，我不敢！

因為，這種人沒有思路，就很難產生執(zhí)行的效果。所以，計劃有套路是一個優(yōu)秀的職業(yè)經理人所必須具備的條件。

PDCA只是一個職業(yè)經理人的及格線，你要按此流程掌握了操作技巧和管理謀略才能達到基本合格。

有人說，我們每天都在做計劃。實際上計劃也分三六九等，我講的計劃和你做的計劃可能有所差別。

如果你做到了，別沾沾自喜，因為這是最基本的；如果你沒做到，要有所反思、找出差距、盡快達到；如果還想在現有的職位繼續(xù)得到提升，就要首先學會做計劃。

計劃主要分為兩種：第一種是持續(xù)性計劃；第二種是事件性計劃。

計劃的要求是：有明確的目的、明確的目標、明確的方法、明確的控制和明確的考核。

計劃的方式包括計劃表、計劃書和甘特圖。

很多企業(yè)老板就看三張表：一是損益表；二是資產負債表；三是現金流量表。為了配合你的文字說明，你要有一個計劃表，計劃表就是時間、地點、人物和事件。

通常，在匯報工作的時候，語言不如文字，文字不如表格，表格不如圖，因此要有一張完美的計劃書。

我們在向更高級別領導匯報時，應多用甘特圖，橫軸是時間，縱軸是項目。這對于我們部署及檢查工作非常有效。

為什么一個完美的計劃得不到很好的執(zhí)行呢？那是因為你的下屬不太了解你想干什么。

中國人有一個心理特點：這件事情是你的主意，讓我做，我很別扭；但這件事我參與了建議，讓我去做，我很開心。

還有一些職業(yè)經理人，在企業(yè)當中非常能干，成績十分突出。但是一直默默無聞，埋頭苦干，始終得不到認可，這因為你沒有計劃。

計劃的推行要分三步走：

第一步就是要動員下屬。做計劃前我們需要動員下屬，讓他參與討論，我們要做什么，這個月我們要達到什么樣的目標。比如我們要做一個品質的改善，要把現在的不合格率從3%降到1%，組織大家進行討論。然后再進行盤點，說你這套模式或這套工序能不能把不合格率降到1%，最后做出承諾。

第二步就是要說服上司。首先，你要讓上司審查計劃；其次，你要爭取上司指導，對做得不好的進行修正；最后，獲得支持。

第三步就是要拿出劇本。劇本就是執(zhí)行的劇本、管理的劇本和考核的劇本。所以，領導的命令，有的時候既是形式也是內容。

圖2-2　計劃

什么是持續(xù)性計劃？持續(xù)性計劃就是在一段特定的時期之內可以重復使用的計劃。

在企業(yè)當中哪些是可以重復使用的計劃呢？第一個且是最大的計劃就是戰(zhàn)略和規(guī)劃。

企業(yè)的戰(zhàn)略和規(guī)劃是企業(yè)的憲法和根本大法。企業(yè)必須有戰(zhàn)略，大企業(yè)要有大戰(zhàn)略，小企業(yè)要有小戰(zhàn)略，但絕不允許企業(yè)沒有戰(zhàn)略。因為沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就是沒有方向的企業(yè)，沒有方向的企業(yè)就像一個無舵的船，無舵的船就會隨波逐流，隨時會葬身海底。

因此，一個企業(yè)必須要有戰(zhàn)略和規(guī)劃，并以此來指導管理工作。有了戰(zhàn)略和規(guī)劃以后，就要有制度和流程。制度是企業(yè)執(zhí)行的規(guī)則，流程是執(zhí)行的程序，它也屬于持續(xù)性的計劃，我們的職能和職責如部門職能和崗位職責都屬于持續(xù)性的計劃范圍。

什么是事件性計劃呢？事件性計劃就是為了完成某件特定的工作或在特定時期制訂的工作計劃。

比如，周工作計劃、月工作計劃和年度工作計劃都屬于事件性計劃。

另外，還有兩種特殊的事件性計劃：一種是項目性計劃，比如新產品開發(fā)、技術改造或管理改造等都屬于項目計劃；另一種是問題性計劃，比如，企業(yè)內制訂的品質改善計劃。

作為各級職業(yè)經理，我們研究的不僅僅是上面的持續(xù)性計劃，更多要做的是工作計劃、項目計劃、問題計劃這三大類事件性計劃。

我們必須明確計劃和工作效果的關系。沒有計劃或計劃不周，企業(yè)就要亂套。

為此，我們在制訂和實施工作計劃時，可參考以下五個原則：

原則一：相信自己能完成工作和實現計劃；

原則二：明確定義你的工作計劃；

原則三：采取能夠完成工作的任何合法手段；

原則四：讓自己的工作計劃有彈性以適應變化；

原則五：把工作分成不同階段，分步實施和控制考核。

計劃是為了實施。職業(yè)經理人必定是實干家或實力派，執(zhí)行是經理人的“主戲”。決策出臺后，經理人要集中精力進行實施，對所需人、財、物、技術等資源進行合理配置與優(yōu)化組合，并根據市場變化不斷調整決策，還要在管理執(zhí)行中具備相當強的抗風險能力。

實施有兩層含義：第一層含義是我自己要做得好；第二層含義就是你的部門、你的團隊都要做好。

本來是你下屬犯的錯誤，結果你卻被上司狠狠地批了一頓，有沒有這種現象？答案是有而且這種現象在企業(yè)里面很普遍，為什么呢？因為下屬犯的錯誤就是你的錯誤。同時還揭示了另外一點，就是你下屬的成績實際上也是你的成績。

所以，作為職業(yè)經理人更重要的是讓你的團隊中每一個人都做得很好，這是非常關鍵的。

實施要抓住兩點：第一就是實施前的準備；第二是實施中的觀察。很多事情沒有做好是因為我們在實施之前沒有做好準備。

實施的準備我們要做到：第一要人歸位；第二要事歸位；第三要責任歸位。

讓人歸位，就是要知道你自己干什么。讓事歸位，就是讓大家清楚需要做什么事。讓人和事的關系歸位，就是責任歸位。做好了怎么辦，做不好又怎么辦，這一點非常重要，我們又把它叫做安排。

讓人歸位要做到五個明確：一要有明確的分工；二要有明確的責、權、利；三要有明確的組織者；四要有明確的考核人；五要有明確的執(zhí)行人。

讓事歸位要做到三個清楚：第一要清楚我們的計劃，即讓每個人都清楚要做什么以及怎么做；第二要清楚自己的具體任務；第三要清楚目標。

責任歸位要做到三個分清：一要分清是非，哪些是你該做的，哪些是你不該做的。二要分清優(yōu)劣，優(yōu)劣就是標準。三要分清得失，你做得好會得到什么，做不好會失去什么。這三點就構成了工作安排。

圖2-3　實施的準備

在《三國演義》中有一個大家熟悉的案例，我們可以看一看諸葛亮在赤壁之戰(zhàn)里是如何安排、調度，最后智取華容道的。

諸葛亮借了東風以后就從東吳劃船回到了駐地。他馬上找到劉備，問劉皇叔，把我交給你的事情都做好了嗎？劉備說我已經做好。交給什么事情？讓他備好人馬準備應戰(zhàn)。

然后，諸葛亮就急匆匆地趕到了中廳升帳，安排赤壁之戰(zhàn)。

《三國演義》中描寫劉備后來得到的荊州大部分國土，實際上都是渾水摸魚得來的。雖然真正得益的是東吳，但是很多的戰(zhàn)利品、很多的人馬和地盤都被劉備獲得。

諸葛亮開始安排工作，令趙云：“你帶三千人馬到烏林，第一要放火，第二要殺敵一半?？匆姴懿倩貋淼臅r候你半路攔截，如果你不能讓他全軍覆滅，最后可以殺掉一半?！庇职才艔堬w道：“你也帶三千人馬到葫蘆口，看見曹操在埋鍋造飯的時候，你就領人殺過去但不要追擊，把他嚇跑，這叫放火擾敵。”然后，安排糜竺、糜芳和劉封，帶五百個兵士沿江而行，收拾戰(zhàn)利品。最后安排劉備，說：“你屯兵樊江口跟我一起瞭望，看周郎今夜成此大歸，看黃蓋使了苦肉計之后怎樣把曹操打敗?！?/p>

當時，關羽就心急地說：“軍師，我隨我大哥征戰(zhàn)半生，每次大的戰(zhàn)斗都有我，而且我每次都能立功，今天你為何偏偏不讓我上陣？”諸葛亮說：“我本想安排你一個重要的事情，但是我怕你因為和曹操舊情未斷，一時心軟，放走曹操。”可關羽還是十分堅持，最后，兩人簽了一份軍令狀，相當于我們企業(yè)里的責任書。

果然不出所料，曹操大敗華容道，最后，關羽因念舊情，放走曹操。

現在，我們回過頭來看他是怎樣實施和安排的。首先有沒有明確的分工？趙云到烏林，張飛到葫蘆口，然后糜竺、糜芳和劉封都有明確的分工。其次要有明確的責、權、利。責、權、利是什么？趙云負責烏林放火，殺一半敵人。張飛的責任是放火驚擾敵人，這是明確的責、權、利。接下來是明確的組織人，組織人是諸葛亮，考核人是劉備，執(zhí)行人是這些五虎上將。所以他真正做到了人歸位。

再看事歸位，事歸位就是我們要清楚計劃。赤壁之戰(zhàn)，每個人都清楚自己的任務、自己的目標。還有人和事的關系要歸位，比如關羽，該做什么，不該做什么。然后有優(yōu)劣，做得好怎樣，活擒曹操。不好的怎樣，就是最后得失。沒有將曹操活擒回來，就被斬首。

在我們安排工作實施之前有沒有做到三個歸位？為什么事情會亂七八糟？這里就有我們安排工作、實施之前的關注程度問題。

安排工作完后，我們要關注實施。在安排給部屬工作的時候，我們要關注事態(tài)的發(fā)展，不能人盯人、人管人，而是要關注。第一，關注細節(jié)。第二，關注關鍵事件。細節(jié)是什么呢？就是要關注團隊工作的進度，要關注滿意度，關注團隊的熱情和士氣。第三，關注關鍵的路徑。關注一些關鍵的事件和一些關鍵的指標。

我們在關注一些關鍵的事件和細節(jié)之后，就不至于在安排工作之后像斷線的風箏一樣失去控制。

檢查是工作的跟蹤，也是細節(jié)的掌控。很多新上任的職業(yè)經理人心里會有這樣一個結論，認為我們的下屬不太喜歡我們去檢查他。

其實不然，我們的下屬期待我們的檢查。因為如果他業(yè)績做得好，他希望得到上司的賞識；如果業(yè)績不佳，他期待著上司能給他指點，找出業(yè)績不佳的原因。因此，作為一個職業(yè)經理人，不要有這樣的心理障礙。

我曾經和很多的企業(yè)經理談過這個話題。我說你為什么不檢查呢？他說，我去檢查別人會怎么看我呢？好像不信任別人。怎么可能？你的下屬是期待著你去檢查的。而且，作為一個企業(yè)經理人，必須學會檢查，因為這也是實施管理的一個技巧。

比如，你安排一項工作，你問，一個月可不可以做好？他說可以做好。等下屬做好了，你沒任何回應。下次又安排一項工作，說一周之內做好，一周之后他也忘了，三個月過去了又不了了之。

在這種情況之下，你的威信肯定會打折扣。所以，你安排的工作一定要檢查，哪怕是一項次要的工作。你吩咐我去做，可是我辛辛苦苦做了一個月，最后你卻忘了，你再安排工作就不靈。

IBM的總裁郭士納曾說過：“對你的員工你檢查什么就代表了你重視什么，你不檢查就代表你不重視?！笨梢姡瑱z查工作的重要性。真正的檢查并不是粗略的詢問。我看過很多人去檢查，很官僚，簡單問一句：工作怎么樣？如實地匯報一下。

其實這是不對的，要學會用科學的方法。

第一種方法是對照法。經常在大腦里回憶一下自己畫的一個PERT圖，第一周你要做什么，你有沒有做到；第二周你要做什么，進度跟沒跟上。

圖2-4　檢查的重要性

第二種方法是比較法。一個是進度，一個是結果，怎么核查呢？

在實際工作中，很多事情沒辦法用進度衡量，只能看結果。比如，我們剛成立一個銷售隊伍，我們也不知道銷售額賣到多少是高手，賣到多少的是庸手，賣到多少是及格線。這時我們常用比較法。

比如，這個月我完成銷售11萬元，你這個月完成了8萬元。再如，我們經常說去年同期銷售額達到多少，其實，這是在時間上的比較。

到底采用什么樣的方法去檢查呢？比如，我有一份計劃表，你有一份工作表，我們進行對比。如果我們沒有表單，要進行訪談，就是隨崗進行對照、比較，或者通過一些會議等辦法。

方法多種多樣，如何恰當地運用好這些方法才是最重要的。

有一種人的確很聰明，但由于因循守舊總是貽誤戰(zhàn)機，丟掉晉級和提升的機會；還有一種人不是聰明絕頂，但他注意形勢導向，能夠隨機應變，不斷地修正自己的計劃、完善自己的方案，進而取得成功。

把握世界不如把握變化、把握時機。在工作當中，難免會有超出我們計劃之外的事情。因為，有一些事情是無法預料的，更不會按照我們的設想去實現。不管計劃得多么完美，都可能出現偏差和遺漏，所以，我們必須學會調整。

現在的企業(yè)面臨三種力量：第一種力量我們把它叫做顧客；第二種力量我們把它叫做競爭；第三種力量我們把它叫做變化。

由于這三種力量，使企業(yè)面臨的壓力越來越大，計劃不如變化快，精心計劃好的方案，可能因為情況的突變，不得不取消，這是很惱人也很繁瑣的事情。所以，這個時候需要適當的調整。

商場如戰(zhàn)場，在面對戰(zhàn)局變化的時候，要靈活運用“敵進我退，敵退我追，敵駐我擾，敵疲我打”的戰(zhàn)略方針。因此，我們作為企業(yè)的職業(yè)經理人，也要學會適時調整。調整就是調整人，調整事。

1.如何調整人

作為職業(yè)經理人，調整我們的下屬是非常關鍵的一環(huán)。

我們講管理，很大的程度是講如何調整人，真正的管理是用制度去管的。但是為什么還需要我們各級職業(yè)經理人？曾經有一個人問過我這樣的問題，他說，制度規(guī)范化以后是不是不需要職業(yè)經理人了？因為制度非常詳細、非常規(guī)范，那還需要職業(yè)經理人干什么？其實不是這樣的。

職業(yè)經理人很大的一個功能是管理制度以外的突發(fā)事情。

比如，人心，看他是怎么想的。不許我們的員工這么想，你見過有這樣的制度嗎？

因此，職業(yè)經理人要具備調整人的能力。什么叫調整人呢？最終從哪里入手呢？就要做好三項工作：第一叫調心；第二叫調身；第三叫調氣。

（1）調心就是調整心態(tài)，就是看你調整一個人對某件事情的看法。

在北京一次咨詢服務中，我在第一棉紡廠接受了兩個下崗職工在我管理的分廠里做工人。這兩個人水平都很高，手藝也很好。我想重用并提拔這兩個人為班長，但這兩個人有些偷懶。在制度當中沒有規(guī)定什么叫偷懶，但作為有經驗的職業(yè)經理人是能看得出來的。當時，我就找兩個人談話，我說，你們第一棉紡廠是怎樣倒閉的？因為大家都偷懶。

大家的心態(tài)是怎樣的呢？他說，每天我工作8個小時，但是我要有兩個小時在打麻將，那么我就賺了兩個小時便宜，我們就是這樣想的。我說你現在也這樣想嗎？他說我現在也是這樣想的。因為，別人工作8小時領取200元的工資，我工作6小時同樣領取200元的工資，那我為什么不偷懶呢？

我說這一點你做錯了，不管你工作努力與否，都是8小時。最重要的，你工作不努力，會喪失很多提拔的機會。

這次談話以后，他們對工作的態(tài)度有所改變，工作表現十分出色。

（2）調身就是調整行為。

大家可能對CI非常熟悉，MI、BI和VI構成了CI。MI是理念識別，BI是行為識別，VI是形象識別。我們指的這塊就是調整行為，其構成了企業(yè)文化，關于企業(yè)文化建設的套路我們后面會單獨闡述。

圖2-5　調整人所要做的三項工作

有一次我和同事在飛機上探討一些關于企業(yè)的方案問題，由于中間相隔一人，非常不便。中間這人突然站起來，說：“先生，我給你倆讓一個座，你倆談話方便一些?！比缓螅彝聠査骸澳闶遣皇腔萜盏?？”那人驚詫道：“你怎么知道？”“你們惠普有一個理念，叫做給別人提供方便，所以我猜你是惠普的。”同事連忙解釋。BI是行為，VI是形象，是視覺識別系統。比如，我們名片上的標識，我的信封、廠容、廠貌，這些都屬于VI。

在濟南時，我經常去一家餐廳吃飯，叫桃園餐廳，它的生意特別好。而濟南的餐飲業(yè)競爭非常激烈，開飯店的人非常多，難賺大錢。但是，這家桃園餐廳就不同。很多朋友請我去，我問他們：你們?yōu)槭裁慈ヌ覉@呢？他們告訴我，因為桃園餐廳有一個非常大的特點，就是服務員笑得都特別真誠。

這就是調整行為，就是BI，就是要調整團隊統一步調、統一行動。

（3）調氣就是調整員工的士氣。

一提到微軟，大家可能就想到比爾·蓋茨。但大家忽略了一個人，這個人叫鮑爾默·斯蒂夫，是微軟的總裁。微軟的人怎樣評價鮑爾默這個人呢？

微軟的同事們把鮑爾默·斯蒂夫當做“微軟之魂”。為什么會是這樣呢？因為鮑爾默·斯蒂夫這個小老頭已經60多歲，卻非常有激情，他的存在使整個團隊充滿了很高的士氣，所以大家形容鮑爾默·斯蒂夫是微軟的“靈魂”。

毛主席曾說，作為領導要做兩件事情：第一件事情要把握好方向；第二件事情要用好人。所以，作為職業(yè)經理人，也要做好兩件事：第一件事情要掌握好團隊的方向，因為你的團隊經常迷路，不知道下一步怎么走；第二件事情要帶動你團隊的精神。合格的主管必須要學會調氣，帶動大家朝氣蓬勃地完成好每項任務。

2.如何調整事

調整事，實際上就是調整做事的方向和做事的方法。當某項事情的發(fā)展，沒有達到我們預期的目標時，可能因為方向及方法出現錯誤。因此，作為職業(yè)經理人，你應在這兩個方面尋找原因，要有調整人和調整事的能力。做好這一點，說明你是一個優(yōu)秀的職業(yè)經理人。

我們要做好兩件事：第一件事情是適才適崗；第二件事情是整體配合，即整合。

在企業(yè)中，常出現人和事不吻合的現象。比如，你挑選一個很有能力的經理去做一件很有前景的事情，但結果卻很讓你失望。這是沒有做到適才適崗的緣故。

安排一個人到某個崗位要考慮三點：第一要考慮能力；第二要考慮他的性格；第三要考慮他的興趣。

首先，要充分地考慮他的能力，能否勝任這項任務。其次，考慮他的性格是不是適合這項工作。比如管理一支銷售的團隊或一支生產的團隊，需要的經理人在為人處世、處理事情的方法等各個方面都不太一樣，這是為什么？這主要是由于他們的工作性質所決定的。

我們舉另外一個實例，拿破侖為什么可以成名？實際上，拿破侖以前是一個小戰(zhàn)士。據說，當年拿破侖以老弱病殘之兵打敗驍勇善戰(zhàn)的馬穆魯克騎兵，大獲全勝，凱旋而歸。拿破侖憑借什么力量戰(zhàn)勝敵兵？是指揮，是能力。拿破侖發(fā)揮了一個團隊的整體配合，取得了一個1+ 1> 2的整合效應。

其實，一些成功的企業(yè)，就是依靠每個人的力量，發(fā)揮這種整合的效應，將二流的人才架構成一個一流的團隊。

▲企業(yè)廣角

IBM：培養(yǎng)“將軍”的地方

不想當元帥的士兵不是好士兵，而只有能夠培養(yǎng)將軍和元帥的軍隊才是好軍隊。IBM就是這樣一個培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方。這個企業(yè)的“人才新干線”就是為全方位打造企業(yè)領導力的后備軍而設的。

IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的：一個是從IBM中國4000多人的員工隊伍中篩選出15%～20%的頂尖人才。另一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”，確認每一個關鍵性職位的未來3～5年的接班人，并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。

從人才的生命周期來規(guī)劃、識別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵、保留人才，不合格的則放棄。IBM人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現人才發(fā)展每個環(huán)節(jié)的連貫性。

“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色?！边@是在IBM內部流傳最廣的一句話。

但是細看會發(fā)現，IBM員工的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數越少，形成了一個規(guī)則的分層“金字塔”。這個塔層結構造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，最終使員工的職業(yè)生涯發(fā)展與公司的業(yè)務發(fā)展形成一個互動和優(yōu)化的狀態(tài)。

IBM的每個員工都要從“塔底”走向“塔頂”，其嚴謹的流程能把深淺不同的人配置到“調色板”最準確的位置上。

IBM“人才新干線”從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍，提高了企業(yè)核心競爭力。