韋爾奇除了給員工營造那種外向的、平等的、舒暢的工作氛圍外，還提出了一種人人平等的人文理念，要使每一位員工都真正成為公司的主人。這樣做的優(yōu)勢可以在惠普公司得到最好的印證。

戴夫?帕卡德1912年出生于美國科羅拉多州的普韋布洛。1936年他與比爾?休利特一起創(chuàng)立了休利特一帕卡德公司，即惠普公司。他們當(dāng)時工作的車庫被確立為硅谷發(fā)祥地的紀(jì)念標(biāo)志?；萜展窘?jīng)過幾十年的發(fā)展，成為生產(chǎn)計算機(jī)與電子產(chǎn)品的國際性大公司。1988年在美國《幸福》雜志500家大公司排行榜中，惠普公司名列第49位。1994年惠普銷售額高達(dá)250億美元，職工共計98400人，屬世界第三大電腦公司。帕卡德曾于1969年被認(rèn)命為美國國防部副部長，1993年帕卡德從公司退休，1996年3月26日去世。

戴夫?帕卡德年輕時酷愛體育運(yùn)動，體育教練曾經(jīng)對他講：“兩個爭奪冠軍的球隊，其水平旗鼓相當(dāng)，在這種情況下，默契配合極為重要，特別是在那些瞬息萬變的比賽中?！边@個道理似乎誰都懂，但是只有真正在運(yùn)動場上實踐過的人才能真正體會到這一原則是多么的重要。

帕卡德把這句話銘記在心，努力去促成人與人之間互相信任、互相關(guān)心和密切配合，這也成為他經(jīng)營管理思想的重要特征。

惠普公司在第二次世界大戰(zhàn)期間發(fā)展迅速，此時它已經(jīng)成為擁有200萬美元資產(chǎn)和200名工人的大公司。但是，危機(jī)恰恰在這時到來。

戰(zhàn)爭一結(jié)束，許多軍事項目迅速停建，電子設(shè)備在軍用市場上的總銷售量迅速下降。由軍事工業(yè)帶動的民用品市場也迅速萎縮，惠普公司的業(yè)務(wù)一落千丈。

面對市場的衰退，帕卡德不得不辭退了100多個工人。看到許多一起創(chuàng)業(yè)的朋友馬上就要失去工作，淪為失業(yè)者，帕卡德的心都碎了。他深深地懂得失業(yè)對工人意味著什么，意味著生活水平的迅速下降和自尊心的巨大傷害。眼見人們陸續(xù)地默默離去，帕卡德心中發(fā)誓：一定要渡過難關(guān)，把公司搞上去，把這些工人重新請回惠普公司。

這次解雇工人給帕卡德留下了終生難忘的印象。以后，即使在最困難的時候，惠普公司也堅持不辭退員工，這在硅谷一帶絕無僅有。

隨著美國新的一輪經(jīng)濟(jì)增長周期的展開，惠普公司又恢復(fù)了以前的輝煌，公司又重新?lián)碛?span lang="EN-US">200名員工。到20世紀(jì)40年代末，惠普公司資產(chǎn)已接近千萬大關(guān)，成了硅谷中的明星企業(yè)。1959年，正當(dāng)惠普公司在帕卡德領(lǐng)導(dǎo)下蒸蒸日上時，他注意到公司員工的熱情似乎不高，這是為什么呢？帕卡德有些迷惑不解。惠普公司的股票1957年公開上市以來，股價節(jié)節(jié)攀升，成為華爾街的寵兒，難道在這樣的公司工作還有什么怨言嗎？當(dāng)帕卡德婉轉(zhuǎn)地問公司一名檢測人員時，這位員工告訴他：“是的，我為在這樣一個大公司工作感到自豪。但是，作為一名員工我卻并沒有感到自己是企業(yè)的主人。薪水的確在上升，但老板還是老板，伙計還是伙計?！?/span>

聽了這一席話，帕卡德陷入了深思。應(yīng)該讓大家都成為公司的主人，這樣工作起來才會齊心協(xié)力，齊心才會把公司搞好。

第二天，帕卡德在公司主持的記者招待會上正式宣布：惠普公司為調(diào)動員工的積極性，為把公司發(fā)展的巨大利益也分配到辛勤工作的員工那里，將推行職工持股計劃。這就是后來風(fēng)靡美國的ESOP(職工持股計劃），他把公司股票分階段按工作時間分給職工。職工成為公司主人后，立即面貌一新，惠普公司銷售、生產(chǎn)各方面均呈現(xiàn)出一片新的氣象。

惠普公司的這種重視人的宗旨不但源遠(yuǎn)流長，而且還不斷進(jìn)行著自我更新。公司的目標(biāo)總是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位職工，每次都重申公司的宗旨。話總是這樣開頭的：“組織之成就乃系每位同仁共同努力之結(jié)果……”說了幾句之后，就要強(qiáng)調(diào)惠普對有革新精神的人所承擔(dān)責(zé)任的重視。這一點(diǎn)一直是驅(qū)使公司獲得成功的動力?！笆紫龋竟局w同仁均須為干練而富創(chuàng)新精神者……其次，本公司必須具備足以激發(fā)各級同仁激情之目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)。身居顯要管理職位者，不僅本人應(yīng)滿懷熱情，并應(yīng)甄選具備激勵其部屬積極性能力者充任，修改過的公司目標(biāo)聲明的引言部分中最后說：“惠普不應(yīng)采用嚴(yán)密之軍事型組織方式……而應(yīng)賦予全體職工以充分自由，以使每人按其本人認(rèn)為最有利的方法完成各人本職工作，使其對達(dá)成本公司之總體目標(biāo)做出各自之貢獻(xiàn)……”等等。

惠普公司對職工的信任，在它的“開放實驗室備品庫”的政策里表現(xiàn)得最為明顯。許多人曾在它的圣他羅莎分部見到這種情況，實驗室備品庫就是存放電氣和機(jī)械零件的地方。開放政策就是說工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且實際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用!惠普公司認(rèn)為，不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關(guān)，反正他們無論是在工作崗位上還是在家里擺弄這些玩意總能學(xué)到一些東西的，這也就加強(qiáng)了公司對革新的贊助。有這么一個故事，說是比爾(休利特)有一次周末到一家分廠去視察，看到實驗室備品庫門上了鎖。他馬上到維修組去，拿來一柄螺栓切割剪，把備品庫門上的鎖剪斷、扔掉。星期一早上，人們見到他留下的一張條子，上面寫著：“請勿再鎖此門，謝謝。比爾。”

總之，惠普公司最不同凡響的是人人都齊心協(xié)力去搞好工作，所取的方法和所持的態(tài)度又都是始終一致的。不管你走到惠普王國里的哪個地方，你都會看到人們在談?wù)撝a(chǎn)品的質(zhì)量，對他們自己的分部在這方面所取得的成就感到自豪，惠普的各級職工對工作都表現(xiàn)出無窮無盡的干勁和熱情。

可見，努力促成人與人之間互相信任是一種重要的激勵手段。