第二章　你屬于哪一類領(lǐng)導(dǎo)者

站在巨人肩膀上能使我們看得更遠(yuǎn)……

牛頓之所以成為科學(xué)家，是因?yàn)樗朴谡驹诰奕说募绨蛏稀Ｗ鳛橐晃活I(lǐng)導(dǎo)者，我們是不是要妄自尊大呢？我們不僅要知道自己是如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的，而且要了解別人是如何領(lǐng)導(dǎo)的。畢竟，伴隨著人類社會(huì)的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入，人們總結(jié)和提煉了一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)律——這就是領(lǐng)導(dǎo)理論。從這些理論中，我們可以解讀前人所經(jīng)歷的坎坷，避開領(lǐng)導(dǎo)征途中的暗礁，站在巨人的肩膀上能使我們看得更遠(yuǎn)……

就目前而言，有四種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的理論，即：

·領(lǐng)導(dǎo)者性格理論；

·領(lǐng)導(dǎo)者行為理論；

·權(quán)變理論；

·“超凡魅力的”領(lǐng)導(dǎo)理論。

下面我們將一一敘述這些理論。如果你是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，你可對比一下，你屬于哪一類；如果你是一個(gè)即將上任的領(lǐng)導(dǎo)者，你可根據(jù)自己的天賦與經(jīng)歷，有針對性地學(xué)習(xí)，選擇你希望成為的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者性格

長期以來，無論是國外還是國內(nèi)，人們對于領(lǐng)導(dǎo)的判斷，首先是從領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人性格特征開始的，即把領(lǐng)導(dǎo)者的各種個(gè)人性格和特征作為描述和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)。這種方法試圖區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和一般人的不同特點(diǎn)，并以此來解釋他們成為領(lǐng)導(dǎo)者的原因，這就是所謂的性格理論，也就是研究怎樣的人，才能成為良好的、有效的領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)在，我們的問題是：

■領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的一般個(gè)性特征

◢身體特征：包括體力、年齡、身高等。

人的心理狀態(tài)總是這樣，對于那些身材魁梧、體格健壯、精力充沛的人有一種天生的敬仰。因此，有這種身體特征的人，很容易獲得大家的支持與信賴，容易走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。尤其在涉外企業(yè)，員工精干與否，常被認(rèn)為代表企業(yè)的形象，身體條件好的人更容易獲得較高的職位。我們常聽到人們戲稱“女性為悅己者美容，男人為錢美容”的說法，指的就是許多外企工作的男士，為了獲得更好的職位（因而能夠賺更多的錢）而經(jīng)常光顧男性美容院或健身房。在年齡方面，年齡大更讓人覺得有信任感與穩(wěn)重感，更“像”一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然，如果年輕人能夠上升到較高的職位時(shí)，更容易讓人肅然起敬。

◢背景特征：包括教育、經(jīng)歷、社會(huì)地位、社會(huì)關(guān)系等。

不管我們承認(rèn)不承認(rèn)，在現(xiàn)實(shí)生活中，人們對身邊的人所處的社會(huì)背景還是相當(dāng)關(guān)注的。尤其對領(lǐng)導(dǎo)者而言，人們常常會(huì)講某某領(lǐng)導(dǎo)是什么出身的問題。其實(shí)，對于這個(gè)問題，我們可從兩個(gè)方面進(jìn)行分析：一方面，從領(lǐng)導(dǎo)者自身來講，如果接受過良好的教育，有過豐富的經(jīng)歷，擁有非常重要的社會(huì)關(guān)系，他們當(dāng)然從知識(shí)、技能和機(jī)會(huì)上占有相當(dāng)大的優(yōu)勢，相對容易當(dāng)一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。另一方面，從旁觀者或下屬的角度講，人們大多是根據(jù)其業(yè)績進(jìn)行評價(jià)：如果你干得好，他們就會(huì)說，人家是讀書人，有知識(shí)，世代就是當(dāng)官的料。可如果你干得不好，人們就會(huì)說，知道他們這種書呆子就沒什么本事，只不過靠家庭關(guān)系混個(gè)一官半職而已。當(dāng)然，不管你是什么樣的出身，人們總會(huì)編出許多不同的說法來，你所要注意的是，如何利用其正面的看法，為自己樹立領(lǐng)導(dǎo)者形象。

◢智力特征：包括知識(shí)、智商、判斷分析能力等。

毋庸置疑，豐富的知識(shí)、敏銳的眼光和準(zhǔn)確的分析判斷能力，是領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的智力基礎(chǔ)。我們常講“王侯將相寧有種乎”這樣的問題。似乎中國受這句話的影響不小，總認(rèn)為人人都能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，只不過是沒有機(jī)會(huì)、沒有放到那個(gè)位置而已！事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)的“種”不“種”不是問題，但如果沒有很好的智力卻是萬萬不能的。

◢個(gè)性特征：包括熱情、自信、獨(dú)立性、外向、機(jī)警、果斷等。

經(jīng)常有人提這樣的問題，說某某在學(xué)校里一直是高材生，成績特別的好，可為什么工作以后卻業(yè)績平平，上升不到較高的職位上去呢？其實(shí)，一個(gè)人的成功，智商是非常重要的方面，但絕不是唯一決定因素。而近幾年有一個(gè)炒得特別熱的新名詞叫情商，即人的個(gè)性特征，對人的成長具有非常重要的影響。當(dāng)人們上學(xué)時(shí)，所處的關(guān)系簡單、行為單純，智商幾乎是唯一的決定著成績，但是，當(dāng)走向社會(huì)的時(shí)候，環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，如果沒有情商的充分發(fā)揮，僅有好的智商絕對難以成功。

◢與工作有關(guān)的特征：包括責(zé)任感、首創(chuàng)性、毅力、事業(yè)心等。

美國管理學(xué)家麥格雷格簡單地將人分為兩種，一種是有責(zé)任感的人，他們能夠控制自己的感情，勤奮好動(dòng)，最終成為管理者。而另一種人則正好相反，無責(zé)任心，控制不了自己的感情，懶惰散漫，最終成為被管理者。這種人性劃分法雖然有些絕對，但總體而言，如果一個(gè)人沒有責(zé)任感、事業(yè)心，沒有自己獨(dú)到的思想與毅力，就難以把握大局，難以成為一位領(lǐng)導(dǎo)者。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的品德是具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，這也是一個(gè)人能否成為頂級領(lǐng)導(dǎo)者的重要標(biāo)志。

◢社會(huì)特征：包括指揮能力、合作、聲譽(yù)、人際關(guān)系、老練程度等。

人們常說“宰相肚里能撐船”。宰相是封建王朝中非皇族領(lǐng)導(dǎo)者的最高地位。這種說法正好體現(xiàn)了作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的氣度、品格與能力。

細(xì)心的讀者，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或即將成為領(lǐng)導(dǎo)的你，看了上述六種個(gè)性特性分類你有什么感想呢？當(dāng)你忙碌了一天，將沉重的工作負(fù)擔(dān)卸下的時(shí)候，靜下心來想一想，是什么因素促使你成為領(lǐng)導(dǎo)的？你的個(gè)性特征在以上分類中，哪些占有優(yōu)勢？哪些還有缺陷？以后應(yīng)該在哪些方面需要進(jìn)一步加強(qiáng)？如果你對此還是理不出頭緒的話，那么請繼續(xù)看下面的研究成果，吉賽利的個(gè)性特征分類將更加明確地告訴你哪些是重要的。

■吉賽利（Edwin　E．Ghiselli）個(gè)性特征理論

美國管理學(xué)家吉賽利在其《管理才能探索》一書中，提出了八種個(gè)性特征和五種激勵(lì)特征，它們是：

◢個(gè)性特征。

·才智：語言與文辭方面的才能。

一位領(lǐng)導(dǎo)者的講話，有沒有煽動(dòng)性，對領(lǐng)導(dǎo)成效具有極大的影響。雖然“煽動(dòng)”這兩個(gè)字似乎有些貶義，但它確確實(shí)實(shí)地在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中起作用。我們經(jīng)常遇到一些領(lǐng)導(dǎo)，開半天的會(huì)講一件事情，但翻來覆去就是講不清楚。像這樣的領(lǐng)導(dǎo)，往往讓人對其領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生懷疑。

·首創(chuàng)精神：開拓新方向、創(chuàng)新的愿望。

中國有幾千年的民族文化，但一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果固守傳統(tǒng)的中庸之道思想，不愿意出頭露腳，缺乏開創(chuàng)精神，即使做得再好，充其量是個(gè)優(yōu)秀主管而已。正確的指導(dǎo)思想是：別人有的我要做好，別人沒有的，我要努力創(chuàng)造與擁有。這才是新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。

·督察能力：指導(dǎo)別人的能力。

作為領(lǐng)導(dǎo)，你與下屬共同組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)成效的好壞，體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的工作績效上，而不是你個(gè)人的能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要向下屬反復(fù)教導(dǎo)和傳授自己對組織目標(biāo)和有關(guān)政策要求的理解與評價(jià)，幫助他們明確自己的任務(wù)，滿懷信心地工作，并熟悉有關(guān)部門的活動(dòng)與人員之間的相互關(guān)系，以及必要的工作方法和技術(shù)。

·自信心：自我評價(jià)較高。

要記住，你是領(lǐng)導(dǎo)者，是先行者，你的行為與情緒影響著你的下屬。一位自信的領(lǐng)導(dǎo)者往往能給人以勇氣，能激發(fā)下屬的上進(jìn)心與積極性。

·適應(yīng)性：為下屬所親近。

有些人自以為當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，就可以高高在上，甚至有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須板著面孔，不能與下屬親近。其實(shí)，能不能與下屬親近反映了領(lǐng)導(dǎo)者的適應(yīng)能力?，F(xiàn)代管理思想要求管理對象應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的上級與下屬之間不能很好地溝通，那肯定是不會(huì)有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力的。

·決斷能力：要求明智、果斷。

一個(gè)優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者往往讓下屬覺得沒有信心。尤其是在處理危機(jī)的時(shí)候，不管是支持者還是反對者，都在密切注視著你的行動(dòng)，如果這時(shí)候不能當(dāng)機(jī)立斷，不僅延誤商機(jī)，而且還有可能招致別人的非議。

·性別：男性或女性。

性別是否是影響領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素，主要體現(xiàn)在觀念上，而不是體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)成效上，在后面的內(nèi)容中我們將進(jìn)一步論述。

·成熟程度：指有主見、有方法、有獨(dú)立處事的能力。

成熟往往反映一位領(lǐng)導(dǎo)者沉著、穩(wěn)重地處理事情的能力。這種能力主要靠經(jīng)驗(yàn)積累與不斷地學(xué)習(xí)得來。

◢激勵(lì)特征。

·對工作穩(wěn)定的需求：大多數(shù)人有追求生活穩(wěn)定的心理需求，因此，如果一個(gè)公司能夠有一套穩(wěn)定員工隊(duì)伍、進(jìn)級提升的管理制度，對各級經(jīng)理的心理壓力就會(huì)小一些，經(jīng)理層的穩(wěn)定性就會(huì)高一些。

·對金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求：當(dāng)然，大部分人在謀求領(lǐng)導(dǎo)職位時(shí)，對金錢獎(jiǎng)勵(lì)的回報(bào)是其考慮的重要方面，有時(shí)甚至是最重要的因素。因此，高報(bào)酬的職位往往吸引眾多的追隨者。但是，過分追逐金錢的人往往責(zé)任感和穩(wěn)定性較差。

·對指揮別人的權(quán)力需求：人的心理狀態(tài)千差萬別，但大部分人對權(quán)力的需求還是比較高的。美國管理學(xué)家麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，具有較高權(quán)力欲的人，對施加影響和控制表現(xiàn)出極大的關(guān)心；這樣的人一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者的地位；他們十分健談、好爭辯、直率、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡講演，并且愛教訓(xùn)人。

·對自我實(shí)現(xiàn)的需求：馬斯洛認(rèn)為，自我實(shí)現(xiàn)是這樣一種欲望，即人希望能成為他獨(dú)特性的自我欲望，或是人希望能成為其本人所希望成就的欲望。自我實(shí)現(xiàn)需求強(qiáng)的人，希望能實(shí)現(xiàn)其全部的潛力，他們重視的是自我滿足，是自我發(fā)展和創(chuàng)造力的發(fā)揮。

·對事業(yè)成就的需求：急需成就的人，對成功有一種強(qiáng)烈的要求，同樣也強(qiáng)烈擔(dān)心失敗。他們愿意接受挑戰(zhàn)，對自己樹立具有一定難度的目標(biāo)。對待風(fēng)險(xiǎn)采取一定現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度，寧愿承擔(dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任，對他們正在進(jìn)行的工作情況，希望得到明確而又迅速的反饋。他們一般喜歡表現(xiàn)自己。

吉賽利的這些對于性格特征的研究，由于有嚴(yán)密的科學(xué)性而受到尊重。他的研究結(jié)果指出了這些個(gè)性特征的相對重要性。表2－1是他研究的總結(jié)。當(dāng)你讀完這部分內(nèi)容時(shí)，需要特別注意以下幾點(diǎn)：

·才智和自我實(shí)現(xiàn)對于取得成功關(guān)系重大；

·指揮別人的權(quán)力的概念并不很重要；

·督察能力基本上是指運(yùn)用管理職能來指導(dǎo)下級的能力；

·性別這一特征與管理成功與否沒有多大關(guān)系。

如果你是一位女性，你一定要記住這一條。當(dāng)你在職位升遷過程中因?yàn)槟闶桥远艿狡缫暤臅r(shí)候，你可應(yīng)用這些理論給那些歧視者以有力的反駁。

表2－1　　　　　　吉賽利的個(gè)性研究

續(xù)表

事實(shí)上，性格理論所涉及的身體特征、才智和個(gè)性對管理成功的影響不是絕對重要的。其中大多數(shù)實(shí)際上也只不過是人們對于某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是一個(gè)從事上層領(lǐng)導(dǎo)工作者的期望。

自1940年以來，這類利用領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人性格或個(gè)性特征來解釋或預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)效能的理論，已逐漸被人們放棄。理由是：

·它們忽略了被領(lǐng)導(dǎo)者的地位和影響作用；

·領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征過于繁雜，且隨不同情況而變化，難以尋求由此獲得成功的真正因素；

·難以探索領(lǐng)導(dǎo)者所有性格特征彼此的相對重要性；

·各種有關(guān)實(shí)證研究所顯示的結(jié)果相當(dāng)不一致。

領(lǐng)導(dǎo)者行為

領(lǐng)導(dǎo)才能與追隨領(lǐng)導(dǎo)者的意愿都是以領(lǐng)導(dǎo)方式為基礎(chǔ)的。所以許多人開始從研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式理論。這種理論認(rèn)為，依據(jù)個(gè)人行為方式可以對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最好的分類。然而，至今還沒有一個(gè)公認(rèn)的“最好的”分類。因而就有各種各樣的分類法，這里只著重介紹幾種比較有代表性的理論。

■權(quán)威與放任的取舍：民主式領(lǐng)導(dǎo)

美國管理學(xué)家懷特（Ralph K．White）和李皮特（Ronald Lippett）提出了三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：權(quán)威式（Authoritarian）、民主式（Democratic）和放任式（Laissez－faine）領(lǐng)導(dǎo)。這三種領(lǐng)導(dǎo)方式分別具有以下特點(diǎn)：

◢權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。

·所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定；

·所有工作進(jìn)行的步驟和技術(shù)也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號施令行事；

·工作分配及組合，多由領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)決定；

·領(lǐng)導(dǎo)者對下屬較少接觸，如有獎(jiǎng)懲，往往對人不對事。

◢民主式領(lǐng)導(dǎo)。

主要政策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵(lì)與協(xié)助態(tài)度；

通過討論，使其他人員對工作全貌有所認(rèn)識(shí)，在所設(shè)計(jì)的完成工作的途徑和范圍內(nèi)，下屬人員對于進(jìn)行工作的步驟和所采用的技術(shù)，有相當(dāng)?shù)倪x擇機(jī)會(huì)。

◢放任式領(lǐng)導(dǎo)。

組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只管給組織成員提供工作所需的資料條件和咨詢，而盡量不參與，也不主動(dòng)干涉，只偶爾表示意見。工作進(jìn)行幾乎全依賴組織成員自行負(fù)責(zé)。

一般而言，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式中，民主領(lǐng)導(dǎo)方式的效果較好。但這也不是絕對的，要看你所處的管理環(huán)境與工作性質(zhì)而決定。過分的權(quán)威與民主都會(huì)抑制創(chuàng)新，因此，在具有研究與開發(fā)性質(zhì)的部門內(nèi)，給下屬充分的自由空間將更加有利于他們創(chuàng)新才能的發(fā)揮。

■工作與員工哪個(gè)更重要？“集體參與”

在日常的領(lǐng)導(dǎo)工作中，是“以工作為中心”還是“以員工為中心”的問題是由美國管理學(xué)家利克特（Rensis Likert）首先提出的。利克特曾與密執(zhí)安大學(xué)社會(huì)研究所的有關(guān)研究人員，對企業(yè)、醫(yī)院及政府各種組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行一系列的領(lǐng)導(dǎo)研究，于1961年提出了這種理論，即把領(lǐng)導(dǎo)者分為“以工作為中心”（Job－centered）的領(lǐng)導(dǎo)與“以員工為中心”（Employee－centered）的領(lǐng)導(dǎo)兩種基本類型。

“以工作為中心”的領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是：

·任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化；

·嚴(yán)密監(jiān)督；

·工作激勵(lì)；

·依照詳盡的規(guī)定行事。

“以員工為中心”的領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是：

·重視人員行為反應(yīng)及問題；

·利用群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

·給予組織成員較大的自由選擇的范圍。

據(jù)此，利克特倡議員工參與管理。他認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者是重視下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個(gè)部門像一個(gè)整體那樣行事。群體的所有成員（包括主管人員在內(nèi)）的關(guān)系是一種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他們感到在需求價(jià)值、愿望、目標(biāo)與期望方面有真正共同的利益。

由于這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求對人采取激勵(lì)方法，因此，利克特認(rèn)為，它是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體的最為有效的方法。利克特假設(shè)了四種管理方法，以此闡明他的領(lǐng)導(dǎo)原則。

◢“利用—命令式”方法。主管人員發(fā)布指示，決策中沒有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時(shí)也偶爾用獎(jiǎng)賞去激勵(lì)人們；慣于由上而下地傳達(dá)信息，把決策權(quán)局限于最高層；等等。

◢“溫和—命令式”方法。用獎(jiǎng)賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵(lì)下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些想法與意見，并允許把某些決策權(quán)授予下屬，但加以嚴(yán)格的政策控制。

◢“協(xié)商式”方法。主管人員在做決策時(shí)征求、接受和采用下屬的建議；酌情利用下屬的想法與意見；運(yùn)用獎(jiǎng)賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理來激勵(lì)下屬；即使下情上達(dá)，又使上情下達(dá)；由上級主管部門制定主要的政策和做出運(yùn)用于一般情況的決定，但讓較低一級的主管部門去做出具體的決定，并采用其他一些方法商量著辦事。

◢“集體參與”方法。主管人員向下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并對他們能夠達(dá)到目標(biāo)表示出信心；在諸如制定目標(biāo)與評價(jià)目標(biāo)所取得的進(jìn)展方面，讓群眾參與其事并給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞；既使上下級之間的信息暢通，又使同級人員之間的信息暢通；鼓勵(lì)各級組織做出決定，或者將他們自己與其下屬結(jié)合起來作為一個(gè)群體從事活動(dòng)。

利克特發(fā)現(xiàn)，那些用管理方法之四去從事管理活動(dòng)的管理人員，一般都是極有成就的領(lǐng)導(dǎo)者，以此種方法來管理的組織，在制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是最有成績的。

■永不放心的領(lǐng)導(dǎo)者：下屬不成熟的代價(jià)

美國管理學(xué)家阿吉里斯（Chris　Argyris）提出了不成熟—成熟連續(xù)流理論。此理論主要集中在個(gè)人需求與組織需求問題上的研究。他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)，如表2－2所示。

表2－2　　　　　　　　阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流

阿吉里斯認(rèn)為，如果一個(gè)組織不為人們提供使他們成熟起來的機(jī)會(huì)，或不提供把他們作為已經(jīng)成熟的個(gè)人來對待的機(jī)會(huì)，那么人們就會(huì)變得憂慮、沮喪，并且將會(huì)以違背組織目標(biāo)的方式行事。

這一理論從另一側(cè)面告訴我們，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過分地使用權(quán)威，對下屬管得太多，必然會(huì)使下屬失去變得成熟的機(jī)會(huì)。結(jié)果是被動(dòng)、依賴的下屬使得作為領(lǐng)導(dǎo)的人操心太多，常常是大事小事都得抓，常有辦不完的事、干不完的工作，疲憊是這種類型的領(lǐng)導(dǎo)的最大的特征與代價(jià)。因此，精明的領(lǐng)導(dǎo)者一般都精于授權(quán)或分權(quán)，讓下屬行使一定的權(quán)力并相應(yīng)地承擔(dān)一定的責(zé)任，這樣有利于他們從不成熟向成熟轉(zhuǎn)變，也有利于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的培養(yǎng)。

■不同部門的領(lǐng)導(dǎo)方式：大相徑庭

美國俄亥俄州立大學(xué)的研究者們從1945年起對領(lǐng)導(dǎo)問題進(jìn)行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用兩個(gè)構(gòu)面（維數(shù)）（di－mensions）加以描述，即：一是“關(guān)懷”（Consideration），二是“定規(guī)”（initiating　structure）。一般稱之為“俄亥俄學(xué)派理論”或“二維構(gòu)面理論”（two　dimension　theory）。

所謂“關(guān)懷”，是指一位領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度。從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)懷。而所謂“定規(guī)”，也就是指領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制定有規(guī)章或工作程序。這當(dāng)然也可以有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)。因此，二維構(gòu)面可構(gòu)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為坐標(biāo)（見圖2－1），大致可分為四個(gè)象限或四種領(lǐng)導(dǎo)方式。

圖2－1　俄亥俄學(xué)派領(lǐng)導(dǎo)行為坐標(biāo)

這種分類方式的研究者企圖發(fā)掘以上領(lǐng)導(dǎo)方式與諸如曠工、意外事故、申訴、流動(dòng)率等績效指標(biāo)之間的關(guān)系。

值得注意的結(jié)論是：在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)，而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。

■案例

讓員工感到他們很重要

1963年，退休后的瑪麗·凱創(chuàng)辦了瑪麗·凱化妝品公司。20年后，這個(gè)當(dāng)初只有9名雇員的公司，已擁有雇員5000多人，美容顧問10萬多人，年銷售額達(dá)3億多美元?，旣悺P認(rèn)為，成功的關(guān)鍵在于她掌握了贊美人的藝術(shù)。她認(rèn)為：人在常規(guī)下一般只發(fā)揮能力的10%，而要發(fā)揮另外90%的潛能，就必須“使他感到他很重要”。在瑪麗·凱公司至少有三個(gè)方面與眾不同：一是任何領(lǐng)導(dǎo)人的辦公室都不懸掛表示頭銜的牌子，對所有領(lǐng)導(dǎo)人都直呼其名而不稱職務(wù)；二是對犯有過失的員工采用兩種批評方式：一種是對事不對人，另一種是在批評前設(shè)法表揚(yáng)一番，批評后再設(shè)法表揚(yáng)一番，力爭以友好的氣氛達(dá)到批評的最佳效果；三是讓員工參與決策，讓員工自己提出改革要求和方案，然后集中完善。這樣，員工就會(huì)把改革當(dāng)做自己的事而努力實(shí)施。

瑪麗·凱認(rèn)為，任何企業(yè)的成功，都得力于嚴(yán)格、科學(xué)、有序的管理，但掌握處理問題的藝術(shù)至關(guān)重要。如果你機(jī)械地執(zhí)行規(guī)章制度，得到的只能是完全沒有激情和創(chuàng)造力，只會(huì)機(jī)械地按制度操作的員工。

在瑪麗·凱公司，銷售有功的員工回到公司，會(huì)享受到總部專門鋪設(shè)紅地毯隆重迎接的高規(guī)格待遇，公司上上下下的人都會(huì)像迎接凱旋歸來的英雄那樣對待他們。1983年，公司銷售額突破3億美元大關(guān)，當(dāng)立下汗馬功勞的銷售主任們回到總部大樓時(shí)，映入眼簾的是一張張比他們本人還要大的照片。

與之異曲同工的例子是，美國著名雜志《福布斯》的創(chuàng)始人布魯斯·福布斯，他是一個(gè)非常懂得真誠贊美每一個(gè)員工的人。在每年圣誕節(jié)發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，為了避免給人以施舍的印象，福布斯總是親自走到每個(gè)人（連傳達(dá)室的工人也不例外）的桌前真誠地握住他們的手說：“謝謝你，如果沒有您的話，我們的雜志就不可能辦得這么好?！备２妓沟倪@番話，讓每個(gè)人都感到如沐春風(fēng)，敬業(yè)感和責(zé)任感無不油然而生。

福布斯的繼任者馬孔·福布斯，同樣是懂得真誠運(yùn)用“贊美”的人?！禝AI周報(bào)》發(fā)行量超過2．5萬份時(shí)該報(bào)印刷商贈(zèng)送給馬孔一瓶香檳以示慶賀。馬孔當(dāng)即派人將酒轉(zhuǎn)贈(zèng)給該報(bào)發(fā)行部負(fù)責(zé)人雷·耶夫納并附上一張寫有“這是您的功勞”贈(zèng)言的紙條真誠感謝耶夫納為該報(bào)重振雄風(fēng)所做出的努力。而耶夫納接到這份意外的禮物，不僅欣喜萬分，而且從此工作更加百倍努力。

■“中庸之道型管理”：管理方格的軸心

美國管理學(xué)家布萊克（Robert R．Blake）和穆頓（Jane Mouton）于1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的管理方格圖，醒目地表示主管人員對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度（見圖2－2），人們稱之為布萊克和穆頓的管理方格圖。橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分別表示對生產(chǎn)和對人的關(guān)心程度。每個(gè)方格就表示“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個(gè)基本因素以不同程度相結(jié)合的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式。

對生產(chǎn)的關(guān)心表示為主管者對各種事物所持的態(tài)度，例如政策決定的質(zhì)量、程序與過程；研究的創(chuàng)造性；職能人員的服務(wù)質(zhì)量，工作效率及產(chǎn)品產(chǎn)量等。

對人的關(guān)心含義也很廣泛，例如：個(gè)人對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任；保持職工的自尊；建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責(zé)；保持良好的工作環(huán)境以及只有滿意感的人際關(guān)系等。這個(gè)理論的闡述方式和前面的二維構(gòu)面理論極為相似：

·采取二維構(gòu)面來說明領(lǐng)導(dǎo)方式：對人的關(guān)心程度（Concern for People）和對工作的關(guān)心程度（Concern for production）；

·以坐標(biāo)方式表現(xiàn)上述二維構(gòu)面的各種組合方式，各有9種程度，因此可以有81種組合，形成81個(gè)方格。這就是所謂“管理方格”，其中有5種典型的組合，表示典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

1．1型方式：表示對工作和人都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，也就是只要不出差錯(cuò)，多一事不如少一事，因而被稱為“貧乏型的管理”。

9．1型方式：表示對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心，也就是不關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進(jìn)行。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作。因而被稱為“獨(dú)裁的、重任務(wù)型的管理”。

1．9型方式：表示對人極為關(guān)心，也就是關(guān)心工作人員的需求是否獲得滿足，重視搞好關(guān)系和強(qiáng)調(diào)同事和下級同自己的感情，但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理”。

5．5型方式：表示既對工作關(guān)心，也對人關(guān)心，兼而顧之，程度適中，強(qiáng)調(diào)適可而止。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強(qiáng)調(diào)通過引導(dǎo)和激勵(lì)使下屬完成任務(wù)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀。因而被稱為“中庸之道型管理”。

9．9型方式：表示對工作和對人都極為關(guān)心。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者能使組織的目標(biāo)與個(gè)人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項(xiàng)工作，又能通過溝通和激勵(lì)，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組織成員自覺自愿的行動(dòng)，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理”。這種管理方式充分顯示在管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)為使組織更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。也就是說，充分調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，把個(gè)人與組織目標(biāo)結(jié)合起來，形成人人為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力的生動(dòng)活潑的局面。其關(guān)鍵在于如何協(xié)調(diào)個(gè)人與組織的目標(biāo)。

圖2－2　管理方格圖

上述五種管理方式，較為典型地描述了領(lǐng)導(dǎo)者對管理的態(tài)度。如果您是一位細(xì)心的讀者，不妨用以上五種指標(biāo)，試著去統(tǒng)計(jì)一下您所在單位的領(lǐng)導(dǎo)，對比他們的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)系，從而總結(jié)您所在單位的組織文化，進(jìn)而可得出哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更適合于您的發(fā)展。一般而言，在崇尚中國文化的企業(yè)里，人們多采取“中庸之道型管理”。但是，對于一個(gè)年輕的領(lǐng)導(dǎo)者而言，尤其是在涉外企業(yè)里工作的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，大可不必死認(rèn)中國傳統(tǒng)文化的老理，采用“戰(zhàn)斗集體型管理”將使你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)更加充滿活力，成效卓著。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變

領(lǐng)導(dǎo)的作用在于領(lǐng)導(dǎo)人們的行為，而人們的行為又受其動(dòng)機(jī)和態(tài)度等因素以及客觀環(huán)境的影響，因此，討論領(lǐng)導(dǎo)效能就不能脫離人們的動(dòng)機(jī)和態(tài)度，以及當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)厮幍沫h(huán)境。決不能以為某一種領(lǐng)導(dǎo)方式可以普遍應(yīng)用于所有的情況和所有的人群；相反，必須把這種環(huán)境因素，包括組織人員的動(dòng)機(jī)與態(tài)度同時(shí)考慮。這就是研究領(lǐng)導(dǎo)問題的權(quán)變（或情境）理論的基本觀點(diǎn)。

如果你把五六只蜜蜂和同等數(shù)量的蒼蠅放進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后把玻璃瓶水平放倒，讓它的底部朝窗，你將發(fā)現(xiàn)蜜蜂持續(xù)努力向朝光的底部飛翔，直到它們死于恐慌或饑餓；而蒼蠅卻在不到兩分鐘內(nèi)朝著相反的方向通過瓶頸向外飛去。

對于蜜蜂而言，是它們的愛光，是它們的智力使它們在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中失敗，它們明顯地認(rèn)為每一個(gè)地獄的出口必定在光線最明亮的地方，然后它們就照著這樣做了，并且堅(jiān)持這個(gè)太邏輯化的行為。對它們來說，玻璃是一個(gè)超自然的神秘物，它們以前從未在自然界中遇到過，它們對這個(gè)突然不可穿越的大氣沒有經(jīng)驗(yàn)。而且，它們的智力越高，越不容易通過，越不可理解，這奇怪的障礙就出現(xiàn)了。然而智力更低的蒼蠅知道，救世主就在智者死亡的地方，它不關(guān)心水晶奧妙中的邏輯，不管光的召喚，盲目地到處嗡嗡飛動(dòng)，碰上了通常在旁邊等候的好運(yùn)氣，最后它們發(fā)現(xiàn)友善的出口，使自己恢復(fù)了自由。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)告訴了我們堅(jiān)持刻板的理論與現(xiàn)實(shí)當(dāng)中解決實(shí)際問題的方法之間的矛盾。靈活應(yīng)變?yōu)槟承┊?dāng)事人提供了成功地應(yīng)付環(huán)境變化的途徑。每個(gè)個(gè)體的蒼蠅與其他相鄰的蒼蠅以及它自己的過去的聯(lián)系相當(dāng)松散，進(jìn)行了大量具有特性的應(yīng)變行為，這最終解決了逃跑的問題。而這一案例也正好引出我們要討論的兩個(gè)著名的理論：“路徑—目標(biāo)理論”（Path—goal theory）和“權(quán)變制宜”理論（The Contingency、theory of leadership）。

■因勢利導(dǎo)：最富成效的領(lǐng)導(dǎo)方式

美國管理學(xué)家羅伯特·豪斯（Robert House）提出了一個(gè)與人的行為動(dòng)機(jī)密切相關(guān)的理論叫“路徑—目標(biāo)理論”。

路徑—目標(biāo)理論

領(lǐng)導(dǎo)者采取種種步驟去設(shè)計(jì)一種環(huán)境，使群體成員潛在地或明顯地受到動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，并能對它做出有效的響應(yīng)。

從本質(zhì)上講，路徑—目標(biāo)要求最有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能幫助其下屬實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，特別是一些成就與報(bào)酬目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要做到這一點(diǎn)，就要明確規(guī)定職位與工作職責(zé)，消除工作中的障礙，在制定目標(biāo)時(shí)謀求群體成員的幫助，促進(jìn)群體內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，增進(jìn)個(gè)人在工作中得到滿足的機(jī)會(huì)，減少不必要的緊張與外部控制，使酬勞的期望得以實(shí)現(xiàn)，以及做其他一些能滿足人們期望的事情。

研究結(jié)果表明，路徑—目標(biāo)理論對于上層職位和專業(yè)性工作特別有用，因?yàn)樵谶@些崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者的行為，能對工作環(huán)境的設(shè)計(jì)工作施加相當(dāng)大的影響。但它用于日常生產(chǎn)工作則不明顯，這也許因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者不能為使這些日常工作更令人滿意而做更多的事情。

■天時(shí)、地利、人和：適應(yīng)環(huán)境造就成功

美國管理學(xué)家菲德勒（Fred E．Fiedler）提出的權(quán)變理論意味著領(lǐng)導(dǎo)工作是一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對群體的適合程度。換句話說，按照菲德勒的理論，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是由于他們的個(gè)性，而且還由于各種環(huán)境因素以及領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境之間的相互作用。菲德勒提出，對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本因素是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。

◢職位權(quán)力。這指的是與領(lǐng)導(dǎo)人職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個(gè)組織各個(gè)方面所取得的支持的程度。這一職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬的實(shí)有權(quán)力，包括所擁有的獎(jiǎng)懲力量所決定的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有一定的明確的職位權(quán)力（分為強(qiáng)與弱兩類）時(shí)，則更容易使群體成員遵從他的指導(dǎo)。

◢任務(wù)結(jié)構(gòu)。這指的是任務(wù)明確程度和人們對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度（分為高與低兩種程度）。當(dāng)下屬人員對所擔(dān)任的任務(wù)的性質(zhì)清晰明確而且例行化，則領(lǐng)導(dǎo)者對工作質(zhì)量就較易控制。當(dāng)然，員工也有可能對自己所擔(dān)任的任務(wù)性質(zhì)模糊不清或其任務(wù)多有變化，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)更好地明確他們擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)。

◢領(lǐng)導(dǎo)者與下級的關(guān)系。菲德勒認(rèn)為在這個(gè)方面，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度看是最重要的。因?yàn)槁毼粰?quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多可以置于組織控制之下，而上下級關(guān)系可影響下級對一位領(lǐng)導(dǎo)者的信任和愛戴，從而決定是否樂于追隨他共同工作。

菲德勒認(rèn)為，根據(jù)這三種因素的情況，領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利，共分為8種類型（見表2－3）。

表2－3　　　　　　　菲德勒對領(lǐng)導(dǎo)方式與績效的調(diào)查總結(jié)表

其中，三個(gè)條件齊備的是領(lǐng)導(dǎo)最有利的環(huán)境，三者都缺乏的是最不利的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)該與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。菲德勒用很多時(shí)間對1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行了調(diào)查分析，證明了：

·在最不利和最有利的兩種情況下，采取以“任務(wù)為中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。

·而對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。例如，在工作任務(wù)有嚴(yán)格明確的規(guī)定，但領(lǐng)導(dǎo)者又不為人們所歡迎，而必須采用機(jī)敏手段的情況下，“以人為中心”的領(lǐng)導(dǎo)方式可獲得好的成效。

·在領(lǐng)導(dǎo)為下屬所歡迎而任務(wù)卻沒有明確規(guī)范的情況下，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也能具有實(shí)效。

當(dāng)下屬的業(yè)績突然下滑時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)

由于種種原因，下屬的績效水平會(huì)下滑。領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最困難的挑戰(zhàn)之一就是解決績效問題。下面先來看一個(gè)有關(guān)績效問題的例子：

一位工程師被任命從事一項(xiàng)工作。他富有熱情和責(zé)任感而且在這項(xiàng)特定的工作上表現(xiàn)優(yōu)異。對他而言，晚上加班和周末留在辦公室是很平常的事。工程師的領(lǐng)導(dǎo)對他采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是授權(quán)。然而，工程師的家庭生活并不美滿。他的妻子終于無法忍受，向他提出離婚。工程師感到震驚，家庭問題一下子成了他的核心，隨著他內(nèi)心的焦慮不斷加劇，他的工作績效不斷下降。領(lǐng)導(dǎo)以前使用的授權(quán)模式現(xiàn)在不適合了。

領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到績效水平下降時(shí)，他們需要對自己的領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。解決的要點(diǎn)如下：

確認(rèn)下屬目前的工作狀態(tài)。當(dāng)員工的績效下滑時(shí)。最好的干預(yù)方法是采取與他們實(shí)際狀態(tài)水平相符的領(lǐng)導(dǎo)模式。首先要了解員工目前績效表現(xiàn)所對應(yīng)的狀態(tài)水平，而不是他通常的績效水平。

即時(shí)進(jìn)行干預(yù)。解決問題需要時(shí)間限制。領(lǐng)導(dǎo)者拖延的時(shí)間越長，干涉行為的強(qiáng)制性就越高，下屬易變得緊張、有挫折感或不滿，同時(shí)也易引發(fā)新的危機(jī)。

采取適當(dāng)?shù)那榫w狀態(tài)。當(dāng)下屬的狀態(tài)處于一種下降態(tài)勢而你有必要對他進(jìn)行紀(jì)律約束時(shí)，你應(yīng)將自己的情緒狀態(tài)調(diào)整得更加溫和。這將有助于員工集中注意力，而且也讓他意識(shí)到你已經(jīng)注意到了業(yè)績問題。

關(guān)注績效而不要人身攻擊。如果你進(jìn)行了人身攻擊，被攻擊者就會(huì)被激怒，而無法與你一起討論問題并解決它。于是這個(gè)人再取得工作成功的可能性就大大降低了。

采取個(gè)性化的工作態(tài)度。一般化的處理方式對工作沒什么益處，你要事先進(jìn)行準(zhǔn)備并收集好足夠的細(xì)節(jié)。在進(jìn)行了這樣的準(zhǔn)備工作之后，你就可能會(huì)知道“工作完成率下降了15%”、“客戶流失了6．5%”、“Z計(jì)劃已經(jīng)晚了5天了，而其他部門還要依靠我們的工作來接著干呢”，這樣就可以使領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一起有針對性地解決問題了。

私下解決問題。公開表揚(yáng)，暗地里解決問題，這是一條鐵的處世原則。如果你在大家面前討論下屬的問題，他就會(huì)把注意力集中在“被別人討論”這件事上，而不是集中在解決問題上了。

“超凡魅力”的領(lǐng)導(dǎo)

20世紀(jì)年代以來，由于以下兩個(gè)原因，越來越多的管理學(xué)者和實(shí)際工作者開始從另外一個(gè)角度研究有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)問題。一是美國的一些大公司，諸如美國電話電報(bào)公司（AT＆T）、國際商用機(jī)器公司（IBM）、美國通用汽車公司（GE）、摩托羅拉公司（MOTOROLA）等均著手公司的“改革”規(guī)劃，并且在短期內(nèi)取得成效，這就需要有“改革精神的”領(lǐng)導(dǎo)人。二是人們發(fā)現(xiàn)，一些富有成效的公司領(lǐng)導(dǎo)者，如李·艾可卡（Lee Lacocca）、杰克·韋爾奇，或軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如麥克阿瑟（Douglas MacArthur），他們各有不同的性格特征、領(lǐng)導(dǎo)方式等，但是都同既有的各種領(lǐng)導(dǎo)理論“對不上號”。于是提出了“超凡魅力的”（charismatic）或“改革精神的”（Transformational）領(lǐng)導(dǎo)者的概念，即能夠?qū)Ρ窘M織發(fā)揮非凡的影響力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的領(lǐng)導(dǎo)者。

■唯一不變的就是變化：“改革型”領(lǐng)導(dǎo)者的技能

通用電氣公司的CEO杰克·韋爾奇曾說過一句這樣的話：“通用公司唯一不變的就是變化。”這句話也正表明這位全球第一經(jīng)理人作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格——帶領(lǐng)公司進(jìn)行改革是其快速成長的關(guān)鍵。

美國管理學(xué)家巴斯（Bernard　M．Bass）曾提出關(guān)于改革精神的領(lǐng)導(dǎo)理論。他把領(lǐng)導(dǎo)者分為兩類：“執(zhí)行型”和“改革型”。前者為下屬提出需要做什么、有哪些要求，并且?guī)椭聦贅淞⑿判模灰冻霰匾呐?，定能達(dá)到組織與個(gè)人的目標(biāo)；后者則通過提高對完成任務(wù)的價(jià)值與重要意義的認(rèn)識(shí)，通過強(qiáng)調(diào)集體和組織的利益高于個(gè)人的利益，以及通過強(qiáng)調(diào)追求更高層次的需求等來激勵(lì)下屬完成比原來預(yù)期的更多的工作。

巴斯認(rèn)為，前述的三種領(lǐng)導(dǎo)理論完全適合于執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然，這些理論在過去、現(xiàn)在，甚至將來都仍然還是可用的、有益的。但是，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，為了對自己的組織發(fā)揮重大影響力，就必須運(yùn)用自己個(gè)人的想象力和精力去鼓舞下屬。

美國管理學(xué)家博伊德（Richard　Boyd）在巴斯理論的基礎(chǔ)上，提出“改革精神”的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備五種新的領(lǐng)導(dǎo)技能：

·預(yù)見技能。對經(jīng)常不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境能深謀遠(yuǎn)慮。

·想象技能。運(yùn)用說服和榜樣誘導(dǎo)下屬按領(lǐng)導(dǎo)者或整個(gè)組織的意圖行事。

·價(jià)值觀綜合技能。把員工在經(jīng)濟(jì)、安全、心理、精神、美學(xué)和物質(zhì)等方面的需求統(tǒng)合起來，以便使人們有共同的動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀和目標(biāo)。

·授權(quán)技能。樂意并且有效地與下屬分享權(quán)力。

·自知或反省技能。既明白自己的需求與目標(biāo)，也了解下屬的需求與目標(biāo)。

上述這些新的領(lǐng)導(dǎo)技能并不是生來就具備的，而是要在實(shí)踐中鍛煉、培養(yǎng)、學(xué)習(xí)和提高。因此，我們要更加注重領(lǐng)導(dǎo)能力與素質(zhì)的培養(yǎng)，作為高層領(lǐng)導(dǎo)一定培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，這樣才更有利于開展工作。作為低層的領(lǐng)導(dǎo)者，你一定要通過學(xué)習(xí)，掌握成為高層領(lǐng)導(dǎo)的技能，靠實(shí)力升遷，而不是靠投機(jī)取巧。

本章小結(jié)

本章主要講述了領(lǐng)導(dǎo)者性格理論、領(lǐng)導(dǎo)者行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論和“超凡魅力”的領(lǐng)導(dǎo)理論等有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論。在結(jié)束這一章之前，我們簡要回顧一下這些內(nèi)容的要點(diǎn)：

·領(lǐng)導(dǎo)者性格理論認(rèn)為，人的個(gè)性特征決定領(lǐng)導(dǎo)的成效。事實(shí)上，性格理論所涉及的身體特征、才智和個(gè)性對管理成功的影響不是絕對重要的。其中大多數(shù)實(shí)際上也只不過是人們對于某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是一個(gè)從事上層領(lǐng)導(dǎo)工作者的期望。

·領(lǐng)導(dǎo)者行為理論認(rèn)為，依據(jù)個(gè)人行為方式可以對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最好的分類。但無論哪種分類，都基本上圍繞領(lǐng)導(dǎo)者對員工、對工作兩方面的關(guān)注而展開，只是不同的領(lǐng)導(dǎo)者各自有不同的側(cè)重點(diǎn)。

·領(lǐng)導(dǎo)的作用在于領(lǐng)導(dǎo)人們的行為，而人的行為又受其動(dòng)機(jī)、態(tài)度和客觀環(huán)境的影響。討論領(lǐng)導(dǎo)效能時(shí)把這種環(huán)境因素，包括組織人員的動(dòng)機(jī)與態(tài)度同時(shí)考慮的觀點(diǎn)，就是權(quán)變（或情境）理論的基本觀點(diǎn)。

·在實(shí)際運(yùn)用過程中，三種領(lǐng)導(dǎo)理論完全適合于“執(zhí)行型”的領(lǐng)導(dǎo)者。這些理論在過去、現(xiàn)在，甚至將來都仍然是可用的、有益的。但是，作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，為了對自己的組織發(fā)揮重大影響力，就必須運(yùn)用自己個(gè)人的想象力和精力去鼓舞下屬，成為“改革型”的領(lǐng)導(dǎo)者，成為“超凡魅力”的領(lǐng)導(dǎo)。