實行扁平化管理　促進全行業(yè)務健康發(fā)展

從2001年開始，我們針對蘭州市商業(yè)銀行的現狀，在全行組建了一級支行15家，對二級支行進行管理?，F在將近六年時間了，一級支行在此期間的作用發(fā)揮得很好。但隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，城市商業(yè)銀行在一個城市，管理還是一竿了插到底比較好。所以經研究從2007年開始，撤銷一級支行，總行對所有的行實行直接管理。

一、我行在2001年實行機構整合的決定是正確的

這幾年經過大家的齊心努力，艱苦工作，蘭州市商業(yè)銀行有了這樣幾個方面的明顯變化：一是業(yè)務規(guī)模發(fā)展了，效益提高了，職工收入也增加了；二是體制機構的優(yōu)勢發(fā)揮出來了，一切都是憑貢獻排名次；三是內部各項規(guī)章制度建立起來了，發(fā)案率下降了；四是社會知名度和影響力提升了，社會各方面也比較關注蘭州市商業(yè)銀行了；五是地方黨委、政府、人民銀行、監(jiān)管部門更加關心了，發(fā)展的環(huán)境比以往好多了。取得的這些成績，是全行上下共同努力的結果。特別是絕大多數一級支行行長按照總行的部署要求，在此期間工作認真負責，大膽管理、勇于開拓，為蘭州市商業(yè)銀行的發(fā)展做出了積極的貢獻，成績應該充分肯定，總行當時的決定在實踐中證明是正確的。

二、實行扁平化管理是形勢發(fā)展的必然

經過這幾年的歷練和發(fā)展，我行已不是以前的蘭州市商業(yè)銀行了，因為一是人員的素質有了提高，內控能力和防風險能力也有了提高；二是小銀行必須在“快”、“活”、“小”、“好”字上做文章，傳導機制、市場反映能力要快，所以鏈條就要短，不能按部就班；三是各行要生存要發(fā)展，在授權范圍內要獨立作戰(zhàn)，看準了的就做，而且要做好；四是現在的行長都能獨當一面，有一定分析判斷問題的能力，也有拓展市場和管理風險的能力；五是從總行到支行關系比較密切，總行對各行的情況也比較熟悉，這些我認為是實行扁平化管理的基礎，基礎基本上是可以的，所以實施扁平化管理方案的條件是成熟的，不然錯過這一時機就耽誤事了。我們提出現在實施的扁平化不是以前的自然扁平化，現在實施扁平化管理有以下幾個好處：

1.有利于增強蘭州市商業(yè)銀行的法人地位；

2.有利于防范蘭州市商業(yè)銀行的風險；

3.有利于提高蘭州市商業(yè)銀行的辦事效率；

4.有利于蘭州市商業(yè)銀行節(jié)約成本，提高效益；

5.有利于提高蘭州市商業(yè)銀行員工的素質；

6.有利于蘭州市商業(yè)銀行持續(xù)健康發(fā)展。

三、如何在全行實施扁平化管理方案

這次扁平化管理，不是以前由城市信用社轉為城市合作銀行和城市商業(yè)銀行的翻版，而是在機構的建制上，制度的安排上，業(yè)務的流程上，人事的管理與配備上等方面都有一整套的辦法與措施，真正要做到管得住，放得開，在國家允許的范圍內開展各項銀行業(yè)務。

這次扁平化管理方案的特點是：突出總行的管理經營職能，增強監(jiān)督管理部的監(jiān)督指導職能，加強各支行的市場拓展營銷職能。

總行作為蘭州市商業(yè)銀行的首腦機構，主要職責是貫徹落實黨和國家、省、市委和政府對經濟金融工作的方針、政策，通過開展存款、貸款、結算等業(yè)務，支持地方經濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時要肩負起金融安全的責任，保證本行資產的流動性，安全性和盈利性，保證全行每位員工愛崗敬業(yè)，誠實守信、努力學習、廉潔奉公、積極向上、健康成長。

總行要按照《蘭州市商業(yè)銀行股份有限公司章程》的規(guī)定，其經營宗旨是：恪守信用，合法經營，以市場為導向，以效益為目的，實行先進、科學、高效的管理，為社會提供優(yōu)質的金融服務，促進地方經濟繁榮及各項事業(yè)發(fā)展，使全體股東得到最大的利益。

根據這些要求和蘭州市商業(yè)銀行的經營范圍，這次決定總行設立18個部（室、中心），大致分為這樣三大塊：

第一塊為前臺業(yè)務（客戶經理一部、客戶經理二部、微貸中心、資金營用中心、銀行卡中心、國際業(yè)務部、營業(yè)部）

第二塊為中臺業(yè)務（資產風險管理部、計劃財務管理部、發(fā)展合規(guī)部、貸款審批中心、稽核部）

第三塊為后臺業(yè)務（辦公室、人力資源部、會計結算部、監(jiān)察保衛(wèi)部、科技部、后勤服務中心）

以上共有18個部（室、中心）比原有的11個增加了7個（監(jiān)察保衛(wèi)部、會計結算部、國際業(yè)務部，貸款審批中心、微貸中心、后勤服務中心、銀行卡中心），這些有的是從原部門分離出來的，有的是新設立的。這樣搞了以后，使各部門的職能更加明晰，責任更加清楚，目標更加明確，把總行管理和經營的職能真正突出出來了。

為了加強總行的職能，加強總行對各支行的監(jiān)督管理，決定撤銷原15家一級支行，按照就近方便管理的原則，決定成立五家監(jiān)督管理部，代表總行行使有關權力，履行有關責任，其職能有14個方面。各監(jiān)督管理部內設一科一室一中心（監(jiān)管指導科、綜合辦公室、貸款審批分中心）。

各監(jiān)督管理部監(jiān)管的支行具體是：

第一監(jiān)督管理部：負責監(jiān)管9家支行；

第二監(jiān)督管理部：負責監(jiān)管8家支行；

第三監(jiān)督管理部：負責監(jiān)管18家支行；

第四監(jiān)督管理部：負責監(jiān)管20家支行；

第五監(jiān)督管理部：負責監(jiān)管23家支行；

以上共是78家支行，再加上營業(yè)部三家網點和祥和支行，全行目前有82家支行。

這樣搞了以后，原一級支行的營業(yè)部變?yōu)樵械拿Q，所有支行的職能有12個方面，所有支行內設三室（營業(yè)室、客戶經理室、綜合辦公室），總行今后對所有的支行實行等級行管理，將出臺具體的管理辦法。

另外，匯成資產公司、集幣公司、典當行、金店全部歸到祥和支行管理。

四、在扁平化管理中應注意的幾個問題

我們提出實行扁平化管理也近兩年時間了，對方案的擬訂，機構的設置，網點的劃分也有七八個月時間了。從總體上講，全行從上到下對這個方案思想上早就有認識，有一部分同志也參與了方案的制訂過程。從了解的情況看大家對這個方案反映良好，都能積極接受。不管怎樣，這是蘭州市商業(yè)銀行內部的一次改革和調整，涉及一些具體的問題，所以提醒大家需要注意。

一是人員的安排問題，一級支行撤銷后，有一部分高中級管理人員需要安排，這里需要明確的是，除一級支行的行長由總行考慮安排，一級支行的副行長除個別工作需要適當調整外，大部分同志原則上就地安排，一級支行科室負責人就地安排。原來二級支行的行長基本不動，對個別的適當進行調整，總行各部室負責人基本上也是保持穩(wěn)定，但要適當進行換崗交流。

二是工資待遇問題，我行目前實行的是崗位定價績效工資制，不同崗位是不同的定價，都體現在績效上。為了保持穩(wěn)定，促進業(yè)務健康發(fā)展，原來的定價在扁平化管理后一年不變，待明年底考核結束后，按德、能、勤、績劃分等級，按類別確定酬薪，貢獻大的多拿，貢獻小的少拿，無貢獻的讓位。

三是崗位的設置問題，總行各部（室、中心）的負責人基本上是一正一副，有些部門業(yè)務量大人員多，可以設科，但要從嚴控制。各監(jiān)督管理部負責人為一正一副，各支行的負責人也是一正一副，業(yè)務量小的就設一名行長。

這些崗位這樣確定后，我們要競爭上崗，要把各方面好的同志推上去，不能把不夠條件的放到這些崗位上去。

四是時間問題，現在是動員準備，從2007年開始在全行推行。

五、當前應抓好這樣幾項工作

一是今年的目標任務必需全面超額完成。

二是要抓好思想政治工作，保證扁平化有序進行，這里強調要認識扁平化管理的重要性，要正確認識自己的去留問題，要正確認識自己的工作業(yè)績，要正確認識蘭州市商業(yè)銀行的發(fā)展前景。

三是要對2007年的工作提出設想和打算，2007年全行要抓協(xié)調發(fā)展，要抓內部管理，要抓資產質量，要抓企業(yè)文化，要以業(yè)務流程為基礎，實行指標管理。

四是要做好銀行業(yè)全面放開后的有關工作，從2006年12月11日開始，中國向世界承諾銀行業(yè)將全面放開。這樣，我們這些小銀行同國內其他銀行一樣在一條起跑線上，與實力雄厚，裝備精良的外資銀行開展競爭，我們必須認真面對，一定要打好基礎，提高質量、做好準備，迎難而上。

五是要明確的紀律問題，我們這次這樣搞不是權宜之計，而是蘭州市商業(yè)銀行長遠發(fā)展的必然選擇，我們一定按要求辦事，做好每一環(huán)節(jié)每一步驟的工作，確保扁平化管理工作有序進行，確保各項制度的貫徹落實，確保各項業(yè)務工作平穩(wěn)健康發(fā)展，確保給國家的貢獻更多。

（2006年12月2日在全行大會上講話整理）