查爾斯 · 埃利斯，他在自己創(chuàng)立的格林尼治咨詢公司中擔(dān)任了 30年的董事合伙人，并且為世界上幾乎所有的一流金融服務(wù)機(jī)構(gòu)提供過(guò)咨詢服務(wù)。他曾是耶魯大學(xué)投資委員會(huì)主席和受托人、羅伯特 · 伍德 · 約翰遜基金會(huì)受托人、領(lǐng)航投資的董事、懷特黑德生物化學(xué)研究院的主席，并為亞洲、歐洲和北美的主要機(jī)構(gòu)提供投資咨詢服務(wù)。

次貸危機(jī)中，貝爾斯登倒下、美林倒下、雷曼兄弟倒下，還有摩根士丹利在苦苦支撐，反倒是高盛，快速增長(zhǎng)、逆勢(shì)上揚(yáng)。為什么都是投資銀行，其他做不到，而唯獨(dú)高盛做到了，而且還做得如此優(yōu)異？

讓時(shí)間追溯到 2006年年底，也就是危機(jī)爆發(fā)前的某天，在位于百老匯大街 85號(hào)高盛總部 30樓的辦公室里，高盛首席財(cái)務(wù)官大衛(wèi) · 維尼亞（ David Viniar）召集了各部門(mén)主管，緊急召開(kāi)了一個(gè)以 “抵押風(fēng)險(xiǎn) ”為主題的會(huì)議。高盛使用的風(fēng)險(xiǎn)管理模式平均每天要收集 2.5萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試，當(dāng)次級(jí)債風(fēng)險(xiǎn)尚未充分暴露時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)出了預(yù)警信號(hào)。在與其他主管共同仔細(xì)查看了整個(gè)投資組合后，維尼亞當(dāng)即決定采取賣(mài)空對(duì)沖策略以防房地產(chǎn)價(jià)格下降。會(huì)后，高盛陸續(xù)減持抵押貸款相關(guān)債券，并同時(shí)購(gòu)買(mǎi)高額的保險(xiǎn)，作為抵抗進(jìn)一步損失的保護(hù)性舉措。事實(shí)證明，此舉不僅讓高盛避免了受牽連崩盤(pán)的災(zāi)難，而且還讓它在眾人皆輸中“獨(dú)善其身”，成為華爾街滿目瘡痍的景象中唯一的亮點(diǎn)。

“我們只是運(yùn)氣比較好?！备呤⒍麻L(zhǎng)兼 CEO勞埃德 · 布蘭克費(fèi)恩 (Lloyd Blankfein)在被問(wèn)及有何經(jīng)驗(yàn)可以傳授時(shí)，多次這樣謙虛地表示。當(dāng)然，這個(gè)回答沒(méi)有多少人會(huì)在意，就像我們回過(guò)頭去反思次貸危機(jī)的爆發(fā)以及美林、雷曼兄弟的破產(chǎn)，荒謬地把原因歸結(jié)為“是運(yùn)氣不夠好”一樣——要知道，像高盛這么一家有著百年經(jīng)營(yíng)史的家族企業(yè)，曾經(jīng)因?yàn)槭怯瑟q太人經(jīng)營(yíng)而只能在很狹窄的范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)，曾經(jīng)有諸多弱點(diǎn)，僅僅在大宗交易、商業(yè)票據(jù)以及風(fēng)險(xiǎn)套利這三個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)上擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，也曾經(jīng)在多項(xiàng)投資和決策中失誤并且付出高昂代價(jià)，但其最終發(fā)展成為世界上最著名的投資銀行和現(xiàn)代金融業(yè)巨頭，這不可能光靠運(yùn)氣。

于是，從來(lái)都不乏愛(ài)好者去追尋高盛的成功秘訣。例如，前任高盛副總裁里莎 · 埃迪里奇在《高盛文化：華爾街最有名的投資銀行》（2009年最新版被譯為《高盛：最后的贏家》）一書(shū)中指出，高盛的崛起和成功皆因三個(gè)強(qiáng)大的支柱：領(lǐng)導(dǎo)層、職員和公司文化。而在李德林所寫(xiě)的《干掉一切對(duì)手——看高盛如何算贏世界》中，高盛則被解讀為一個(gè)操控者、一個(gè)陰謀者、一個(gè)有著狼子野心的主宰者，是它布局和導(dǎo)演了一系列我們后來(lái)看到的事件，像貝爾斯登、雷曼兄弟、 AIG的死亡，希拉里的敗選、奧巴馬的上臺(tái)，美元貶值油價(jià)走高，中石油、中石化在迷局中分化等。還有觀點(diǎn)認(rèn)為，是高盛較為保守的企業(yè)文化和敏銳的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制成就了高盛。高盛的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)初建于 1995年，這個(gè)系統(tǒng)的核心是內(nèi)部監(jiān)管委員會(huì)。每周三召開(kāi)電話會(huì)議，檢查公司所有大的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作、信用、新的工具與業(yè)務(wù)及公司聲譽(yù)。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和交易部門(mén)是平級(jí)的，交易要接受并通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的監(jiān)控。正如布蘭克費(fèi)恩所稱，高盛的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)是個(gè)秘密武器—— 1 100人的風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)，個(gè)個(gè)是精英，說(shuō)話有分量，要你減持絕沒(méi)商量余地。

然而在查爾斯 · 埃利斯看來(lái)，高盛在 50年間能從一個(gè)小而普通的公司成長(zhǎng)為龐大和最優(yōu)秀公司，原因在于它長(zhǎng)時(shí)間延續(xù)了“一榮俱榮、一損俱損”緊密協(xié)作的合伙人制度。這就是為什么埃利斯將其高盛史記命名為“合伙制：高盛是怎樣煉成的”（The Partnership: The Making of Goldman Sachs），中文譯名則是《高盛帝國(guó)》。

其實(shí)投資銀行沿襲合伙人制由來(lái)已久，最早可追溯到 19世紀(jì)末，其中相當(dāng)一部分創(chuàng)始人是 1830~1840年移民到美國(guó)的德國(guó)猶太人。所羅門(mén)兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在這些投資銀行里，一到兩名最著名的合伙人管理著整個(gè)公司，即便在整個(gè)金融界中也舉足輕重。這個(gè)古老而悠久的制度使得少數(shù)卓絕的個(gè)人成為一個(gè)公司乃至一個(gè)時(shí)代的代表，反映出金融業(yè)務(wù)基于人際關(guān)系和信用的本質(zhì)與特征。在埃利斯的筆下， 20世紀(jì)前半葉的高盛就深深烙有其創(chuàng)始人之一西德尼 · 溫伯格的個(gè)人印記。

在那個(gè)年代，客戶的檔次決定了投資銀行在業(yè)界的地位，而溫伯格控制著高盛的絕大部分客戶，高盛實(shí)際上就是他一個(gè)人的。溫伯格在戰(zhàn)爭(zhēng)年代累積起來(lái)的人脈資源使他比任何其他銀行家都更了解這些年輕的 CEO和高管們，他成為迅速、有效又不張揚(yáng)地敲定交易的“中介人”，在金融界和整個(gè)社會(huì)的地位也隨之大幅提升。比溫伯格小 25歲的亨利 · 福特二世就是前者在戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)委員會(huì)（ War Production Board）上認(rèn)識(shí)的。具有反猶傾向的福特創(chuàng)始人老亨利 · 福特若還在世絕不會(huì)考慮讓一個(gè)猶太人來(lái)做自己的銀行家，但他的孫子摒棄了這一套，將福特 IPO這一當(dāng)時(shí)震驚整個(gè)金融界的大交易交給了高盛。這場(chǎng)漂亮的硬仗幾乎可以被視為是溫伯格一個(gè)人的偉大勝利。從 1930~1969年，溫伯格通過(guò)強(qiáng)大的意志、超凡的人格魅力、在公司內(nèi)的威信、在社會(huì)上的地位（尤其是在華盛頓的影響力）控制著高盛。他是當(dāng)時(shí)股份最大的合伙人，他能獨(dú)自決定誰(shuí)能升級(jí)為合伙人，并且有權(quán)每隔兩年調(diào)整一次合伙人股份比例，同時(shí)他還是幾十家公司的董事。正如當(dāng)時(shí)一位合伙人所說(shuō)的：“西德尼 · 溫伯格顯然就是高盛?！彼麜?huì)在合伙人會(huì)議上說(shuō)：“我已經(jīng)聽(tīng)你們說(shuō)完了，也仔細(xì)考慮過(guò)了，現(xiàn)在民主秀已經(jīng)演完了”，然后宣布他自己的決定。就像那個(gè)時(shí)代的所有華爾街領(lǐng)袖一樣，溫伯格除了招聘對(duì)管理公司內(nèi)務(wù)毫無(wú)興趣，許多后來(lái)在高盛歷史上非常重要的人物基本都是由他招進(jìn)來(lái)的。

有一個(gè)段子可以反映溫伯格的強(qiáng)勢(shì)和高盛明顯的合伙人特質(zhì)。 1969年，溫伯格退休，格斯 · 利維成為繼任者。溫伯格從自己的辦公室搬走以給利維留下管理公司的空間，但他仍保有決定合伙人股份多少這一合伙制中最神圣、最至高無(wú)上的權(quán)利。在當(dāng)年合伙人的年度聚餐會(huì)上，利維在演講中代表所有合伙人對(duì)溫伯格致敬：“無(wú)論你在哪里或是要去哪里，高盛都和你在一起，你也永遠(yuǎn)和高盛在一起?！崩S的演講贏得了熱烈的掌聲，而溫伯格在友好地表示感謝后，嚴(yán)厲地說(shuō)：“利維你永遠(yuǎn)別忘記，無(wú)論我在哪里，我都是高盛的高級(jí)合伙人，我都掌管著這家公司?！闭麄€(gè)房間鴉雀無(wú)聲，沉默凸顯了一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)：雖然看起來(lái)利維是高盛的主事人，但高盛實(shí)際上還是“溫伯格時(shí)代”的。

埃利斯認(rèn)為，歸屬感是合伙制最大的優(yōu)點(diǎn)，員工在經(jīng)年累月的工作中培養(yǎng)出對(duì)公司的強(qiáng)烈忠誠(chéng)感。而成為合伙人意味著終身雇用，幾乎沒(méi)有人會(huì)放棄這一備受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此間會(huì)參加婚禮和葬禮這樣的家庭活動(dòng)，并在這個(gè)“扁平組織”中分享所有信息。在 20世紀(jì) 60年代連非合伙人的普通職員跳槽也很罕見(jiàn)，挖角幾乎是一種不道德的行為。如今在高盛，員工會(huì)把兩年一次的合伙人選拔當(dāng)作像選總統(tǒng)一樣認(rèn)真，一選就是 7個(gè)月。 2.4萬(wàn)名員工都想成為 1 200名中層中的一員，而 1 200人又個(gè)個(gè)想成為 300名合伙人之一。而這 300人，年薪 60萬(wàn)美元以上，還可以參與公司分紅。這一機(jī)制的特點(diǎn)，很好地保證了所有高盛員工一面努力賺錢(qián)，一面對(duì)共同利益進(jìn)行高度監(jiān)督。

盡管高盛曾一度作為華爾街唯一保留合伙人制度的投資銀行，這讓它看上去是那么的與眾不同，但交易規(guī)模、投資銀行業(yè)務(wù)種類(lèi)及金融工具品種的幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，種種變革契機(jī)讓高盛不得不在 1999年結(jié)束其長(zhǎng)達(dá) 130年的合伙人制度，而改組為上市必需的股份有限公司。外界曾一致認(rèn)為，這是“舊式合伙人制在華爾街的終結(jié)”，然而沒(méi)有人可以否認(rèn)，正是合伙人制度這種形式，使得像高盛這樣的投資銀行在 100多年中，得以將才能最優(yōu)秀也是流動(dòng)性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨(dú)特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)。

埃利斯指出：“現(xiàn)在的華爾街公司規(guī)模是以前的 100倍、在 20甚至 50個(gè)以上的國(guó)家運(yùn)營(yíng)、一天 24小時(shí)都在運(yùn)轉(zhuǎn)，‘精英’的理念也從‘精英家族’轉(zhuǎn)變成具有非凡天賦的個(gè)人。華爾街上的人如今更聰明、受過(guò)更好的教育，但他們不像 50或 100年前那樣有涵養(yǎng)。他們得到很多錢(qián)，也如此期待；他們的工作更辛苦、更迅速、更緊張、更復(fù)雜、更國(guó)際化、交易量也更大，使用的技術(shù)手段也更多。但是華爾街的大部分本質(zhì)還將保持原狀，只是所有的具體細(xì)節(jié)會(huì)不斷地改變、改變、再改變?！笔聦?shí)上，雖然高盛已經(jīng)結(jié)束了合伙制經(jīng)營(yíng)，但它卻將合伙文化中敏感的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)很好地繼承了下來(lái)。問(wèn)責(zé)制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理等相互監(jiān)督、相互制衡的決策流程確保了對(duì)于潛在風(fēng)險(xiǎn)全面客觀的認(rèn)識(shí)，以至于在前面提到的， 2006年年底當(dāng)維尼亞召集召開(kāi)緊急會(huì)議后，高盛能占得先機(jī)、在第一時(shí)間撤離房貸市場(chǎng)，成為笑到最后的贏家。毫無(wú)疑問(wèn)，讀完《高盛帝國(guó)》，或許你就會(huì)明白高盛帝國(guó)是怎樣建設(shè)的，以及那句高盛曾經(jīng)的高級(jí)合伙人弗里德曼的話：“沒(méi)有人會(huì)去清洗一輛租來(lái)的車(chē)。成為合伙人的夢(mèng)想是一種無(wú)與倫比的激勵(lì)力量，也是吸引最優(yōu)秀人才的巨大誘惑。 ”