Chapter2　飆到關(guān)鍵多數(shù)

如何找到創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊？

iCall獨(dú)自存在的價值不高，但若結(jié)合到使用者的工作脈絡(luò)中，就會凸顯出科技的價值。如此，不用大肆宣傳，出租車司機(jī)自然蜂擁而至，會員數(shù)也可以輕而易舉地飆到關(guān)鍵多數(shù)。對司機(jī)來說，“Call數(shù)”才是他們工作中最重要的數(shù)字。

尋找引爆點(diǎn)^[1]

創(chuàng)新可以是新上市的產(chǎn)品，可以是新技術(shù)，可以是一個新政策，可以是新趨勢。創(chuàng)新的目的是幫使用者找到一個更好的解決方案。但是，好的創(chuàng)新并不一定會順利地傳播。

檸檬汁就是一個很好的例子。自人類進(jìn)入航海時代，敗血癥就一直是遠(yuǎn)航海軍的夢魘。人們始終不明白，為什么航行超過數(shù)星期，船員就會開始牙齦出血、牙齒脫落、高燒不斷，最后在患上多種感染癥后死亡。這是因為船員長期未食用蔬果，缺乏維生素而引發(fā)了敗血癥。1720年，一位英國海軍醫(yī)生發(fā)現(xiàn)，水手只要飲用檸檬汁就可避免患敗血癥，但很多船員不相信，也不采用這個簡單又有效的方法。遲至1795年，英國人才全面接受這項治療方案?？朔藬⊙Y后，英國人也正式進(jìn)入了遠(yuǎn)航時期。當(dāng)時有誰會知道，日后世界貿(mào)易的加快，竟只是因為一杯“檸檬汁”呢？

喝檸檬汁治療敗血癥的方法，是一項成功的創(chuàng)新。然而這個方法竟用了將近75年的時間才被接受。我們常以為愈新穎的設(shè)計，愈容易受到采用者的青睞。但是創(chuàng)新擴(kuò)散的過程其實很復(fù)雜，我們很難預(yù)測一個創(chuàng)新會如何被接受，又如何被拒絕。有時候，劣質(zhì)的設(shè)計反而會打敗優(yōu)良的創(chuàng)新，成為市場的主流。計算機(jī)鍵盤就是一個很好的例子。我們現(xiàn)在所使用的計算機(jī)鍵盤是以QWERTY排列來設(shè)計的，把幾個常用字母分開放置，較常使用的字母像是E、R、S、T放在左手邊。這項發(fā)明是為了減緩打字的速度，讓傳統(tǒng)打字機(jī)不會卡住。但是，現(xiàn)在即使有更具效率的打字鍵盤問世（如DVORAK鍵盤），也難以被用戶接受，因為他們已經(jīng)習(xí)慣使用原來的全鍵盤了。大多數(shù)廠商為了自身利益，也排斥生產(chǎn)新式鍵盤。結(jié)果，較粗糙的創(chuàng)新（QWERTY鍵盤）成為了市場主流，而較優(yōu)良的創(chuàng)新（DVORAK鍵盤）卻難以推廣。

埃佛里茨·羅杰斯（Everett Rogers）是研究擴(kuò)散的學(xué)者，一生致力于分析各種創(chuàng)新采納問題，他建議要了解創(chuàng)新如何擴(kuò)散，必須先了解使用者。^[2]一個新東西、一種新觀念，要被社會中大多數(shù)人采納，是需要一段時間的。不同類型的使用者會影響創(chuàng)新擴(kuò)散的快慢。有的人傾向于較早采納，有的人則比較晚。當(dāng)一個創(chuàng)新剛開始擴(kuò)散時，使用者對它的接受度不高，因此擴(kuò)散的速度也比較慢。當(dāng)大部分采用者漸漸了解到創(chuàng)新的好處，便會有更多人采用，當(dāng)達(dá)到關(guān)鍵多數(shù)（Critical Mass of Adopters）時，社群內(nèi)的人加速相互影響，擴(kuò)散的速度就會加快，像賽車般飆了起來。達(dá)到飽和點(diǎn)后，擴(kuò)散會慢下來，慢慢平穩(wěn)，然后衰退。

羅杰斯觀察到，在創(chuàng)新擴(kuò)散過程中有五類使用者:創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者、早期采納者、早期采納大眾、晚期采納大眾、落后采納者。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者約只占總采納人數(shù)的2.5%，他們愛冒險，有能力處理復(fù)雜的技術(shù)問題，他們喜歡學(xué)習(xí)新觀念，不畏風(fēng)險，通常是第一批采納創(chuàng)新的人。

早期采納者約占總采納人數(shù)的13. 5%，是群體中的意見領(lǐng)袖，喜歡提供建議給大眾。這些人對創(chuàng)新擴(kuò)散有決定性的影響。早期采納者是觀念的傳教士，受到成員的效仿與尊敬。當(dāng)早期采納者愿意接受創(chuàng)新時，比較容易引發(fā)關(guān)鍵多數(shù)的采用。

早期采納大眾是跟隨者，約占總采納人數(shù)的34%，這群人是形成大量采納的關(guān)鍵。早期采納大眾接受創(chuàng)新的速度快于一般大眾。他們能洞察未成熟創(chuàng)新中潛在的風(fēng)險，在聽取意見領(lǐng)袖的建議后，才會決定是否采納。

晚期采納大眾是時尚盲從者，約占總采納人數(shù)的三分之一。他們要等到大多人都接受創(chuàng)新后才會采納，原因可能是經(jīng)濟(jì)因素，例如等降價；也可能是規(guī)避風(fēng)險，例如等系統(tǒng)穩(wěn)定；或來自同儕的壓力，例如“大家都在用，我怎可不用”的心態(tài)。

落后采納者是最晚接受創(chuàng)新的一群人，占總采納人數(shù)的16%。他們只有不得以才去使用創(chuàng)新，采納決策通常與現(xiàn)實環(huán)境有關(guān)。他們通常擁有的資源較少（例如錢不夠），所以會等到風(fēng)險最低時才采納。

要讓早期采納大眾帶領(lǐng)追隨者引爆創(chuàng)新采納，必須靠社群影響力。社群影響力可以透過口耳相傳，或者是同儕效應(yīng)來擴(kuò)散。例如，在臺北，葡式蛋撻曾經(jīng)風(fēng)靡一時，吸引了大批消費(fèi)者排隊購買，好像不去吃吃看就是落伍、跟不上流行。這類社群的影響力促成了蛋撻的快速擴(kuò)散。

如水，社群影響力可以載舟亦可以覆舟。適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用社群影響力，可以形成關(guān)鍵多數(shù)的擴(kuò)散，讓創(chuàng)新更有效地擴(kuò)散。接下來我們來看看臺灣大車隊獨(dú)特的創(chuàng)新擴(kuò)散經(jīng)驗。

找不到的關(guān)鍵多數(shù)

臺灣大車隊于2000年成立，當(dāng)時它以高科技與提升服務(wù)質(zhì)量的品牌形象進(jìn)入市場，在臺灣掀起一陣熱潮。臺灣大車隊是由鼎漢國際工程顧問股份有限公司旗下的鼎華科技公司（以下簡稱鼎華）與新加坡康福集團(tuán)（以下簡稱康福）于2001年合資創(chuàng)立，后來幾經(jīng)失敗轉(zhuǎn)于他人?？蹈Ｊ菓?yīng)用衛(wèi)星派遣科技的佼佼者，鼎華計劃將康福的派車模式本土化，引進(jìn)康福的Cablink并改名為iCall。新加坡科技集團(tuán)負(fù)責(zé)導(dǎo)入派遣系統(tǒng)，后臺作業(yè)包括賬務(wù)以及營運(yùn)系統(tǒng)，由網(wǎng)際威信控股公司建置，鼎華負(fù)責(zé)系統(tǒng)整合工作。

2002年7月臺灣大車隊正式營運(yùn)。創(chuàng)立初期，臺灣大車隊采取會員制的模式，提供整合派遣服務(wù)，車隊規(guī)模始終在1700至3000輛計程車間徘徊。歷經(jīng)三次組織改造，在由林村田接手經(jīng)營后，從2008年開始扭虧為盈。導(dǎo)入衛(wèi)星派遣系統(tǒng)后，臺灣大車隊的會員數(shù)也逐年攀升，而今（2013年）已經(jīng)突破2000人，成為全臺最大的品牌出租車隊。

臺灣大車隊究竟如何突破“3000”大關(guān)？我們可以從它在不同階段所面臨的經(jīng)營問題來尋找答案。

創(chuàng)業(yè)維艱

由鼎華領(lǐng)軍，于2001年創(chuàng)立的大車隊，洪軍爝任總經(jīng)理，集資2. 2億元新臺幣導(dǎo)入衛(wèi)星系統(tǒng)。初期，鼎華很重視客戶服務(wù)。為確保服務(wù)質(zhì)量，鼎華將派遣中心外包給“臺灣客服科技股份有限公司”。“臺灣客服”花了許多時間和資源訓(xùn)練接線人員的服務(wù)態(tài)度。

臺灣大車隊按品牌加盟車隊的方式經(jīng)營。隊員加入臺灣大車隊前，必須安裝車機(jī)、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)接收器和無線通信調(diào)制解調(diào)器。每臺出租車的裝置成本約為3萬元新臺幣，裝機(jī)成本由臺灣大車隊負(fù)責(zé)，每月司機(jī)必須交3000元新臺幣的會費(fèi)以及1萬元新臺幣的車機(jī)保證金。到后期，會費(fèi)只需交1500元新臺幣，但每次派遣須交10元新臺幣服務(wù)費(fèi)，到達(dá)3000元新臺幣就不額外收費(fèi)。

初期，鼎華招聘了300位司機(jī)作為核心隊員。當(dāng)時要進(jìn)入大車隊，司機(jī)必須像到大公司找工作一樣?？脊僖嬖噾?yīng)征者，面試時還要問你加入出租車產(chǎn)業(yè)有什么使命，而且有吃檳榔習(xí)慣的司機(jī)概不錄用。第一批創(chuàng)始隊員編號由1001開始，所以后來只要看隊員編號就知道司機(jī)是哪一期加入的，其系統(tǒng)和軍隊類似。這個制度直到2007年后才不采用。

這些創(chuàng)始隊員很快就打響了知名度，車隊陸陸續(xù)續(xù)招募了約1600多位司機(jī)加入。為了保持優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，創(chuàng)始隊員成立自主性紀(jì)律委員會并進(jìn)行隊員編組，分小隊、分隊及中隊。以20人左右為一小隊，設(shè)小隊長、分隊長與中隊長。一位中隊長回憶道:“那時候的理想是仿效英國、日本，成立一個紳士車隊，轉(zhuǎn)變乘客對傳統(tǒng)運(yùn)匠的不好印象?！?/p>

在鼎華團(tuán)隊與司機(jī)的努力經(jīng)營下，車隊形成了良好的口碑。例如，一位司機(jī)專程把客人遺落的手機(jī)送回，使一位企業(yè)家免去失去手機(jī)中“人脈”的苦惱。另一位司機(jī)因走錯路，延誤些許時間而不收乘客車費(fèi)，使乘客大為感動。一個小孩生病倒地，在眾多路人冷漠地袖手旁觀時，一位大車隊司機(jī)見義勇為，送母親與小孩至醫(yī)院急診。一位外商主管對大車隊的服務(wù)贊許有加，因為在臺灣很少有司機(jī)會下車幫客人開門、卸行李，還幫客人撣掉行李上的灰塵。

初創(chuàng)的成績是耀眼的。首先，鼎華組建了臺灣的第一大車隊。^[3]在交通高峰期，每日有1. 7萬通進(jìn)線電話，接到的約80%，派遣有1萬件，完成率約為75%^[4]。在技術(shù)上，服務(wù)容量是最大的考驗。每日營運(yùn)中，叫車容量在7000通時，任務(wù)完成率尚可達(dá)到80%，但是在7000通后則每況愈下，完成率會掉到75%，或者更低。

公司隱存著三個問題。第一是客服中心的成本過高。臺灣客服每日要投入200人力工時（每人每小時約接聽22通電話），30多位接線員每個月要花費(fèi)200萬～250萬元新臺幣以上的成本（每一通電話成本約10元新臺幣以上），對新創(chuàng)事業(yè)是一筆龐大的開銷。第二是客服中心人力不足，系統(tǒng)初期也不穩(wěn)定，乘客常因為無法進(jìn)線或等待太久而放棄。第三，許多乘客的電話雖能進(jìn)線，但是大車隊只有1600輛車，白天時段只有900輛服務(wù)于市場，供不應(yīng)求。司機(jī)在巔峰時段往往拒絕接受派遣，而選擇路招乘客。原因是電話叫車的客戶常為趕時間而突然改變心意，到路邊攔車。司機(jī)大費(fèi)周章地到達(dá)目的地之后，乘客卻往往不見了。

鼎華經(jīng)營團(tuán)隊多為技術(shù)人員，對企業(yè)營運(yùn)的經(jīng)驗尚不足，資金短缺的現(xiàn)象很快浮上臺面。因為初期系統(tǒng)建置成本以及客服中心營運(yùn)成本過高，鼎華資金耗盡。此外，鼎華投入了相當(dāng)多的費(fèi)用打廣告，此舉也加速了資金的干涸。

鼎華以月租費(fèi)3000元新臺幣為主要收入來源，車廂廣告為次要營收來源。車輛增加固然可以增加收入，但是3000元新臺幣對臺北司機(jī)來說不是一筆小數(shù)目。此外，要司機(jī)由其他車隊轉(zhuǎn)到衛(wèi)星車隊并不容易。許多優(yōu)質(zhì)司機(jī)雖有心加入大車隊但被合約所綁（為期一年到三年不等）。當(dāng)廣告推出后，叫車量激增，客服的容量超載，電話打不進(jìn)來、叫不到車的現(xiàn)象頻頻發(fā)生。

另外，有些司機(jī)一聽到負(fù)面消息頻傳，就離開大車隊，回到個人車行的營業(yè)模式，退機(jī)率增加，鼎華還要負(fù)擔(dān)拆機(jī)成本。在這樣的惡性循環(huán)下，iCall終于在2003年3月26日斷訊，鼎華面臨龐大的財務(wù)危機(jī)。

危機(jī)中求生存

第二階段是大車隊的危機(jī)處理期。鼎華在2004年4月找到了一位飯店業(yè)的商人，希望能通過資金的注入重新整頓大車隊。但是新任董事長很快就與管理團(tuán)隊產(chǎn)生了嚴(yán)重的嫌隙。

首先，由于經(jīng)營理念的不同，新任董事長把大車隊改名為“熊貓車隊”。雖僅僅是出自個人偏好，但是對創(chuàng)始隊員而言，這似乎是對他們原有理念的挑釁。不久，許多核心成員都離開大車隊，車輛數(shù)由1600輛減少到900輛，至2004年6月減少到了600多輛。

到2004年6月14日，乘客每日進(jìn)線電話已減少到1000通。大車隊也將客服中心由外包轉(zhuǎn)為自行經(jīng)營，客服人員降到24名，服務(wù)的成本則降至每通6元新臺幣（此時每日約只有500通電話進(jìn)線）。工作的重點(diǎn)也由“專業(yè)接聽，重服務(wù)質(zhì)量”改為“親切接聽，重派遣效率”。2004年7月，大車隊與熊貓的合作正式破裂。大車隊找來過去的合作伙伴——季庸顧問公司前來協(xié)助，由徐伯毅任副總經(jīng)理。重整一年后，隊員數(shù)又攀升到1400名，許多老隊員重新歸隊，同時把經(jīng)營權(quán)交還專業(yè)經(jīng)理人，熊貓車牌被全面拆撤。

為完善系統(tǒng)派遣的穩(wěn)定度，在2005年7月到9月間，大車隊全面更換GPRS通訊系統(tǒng)，使衛(wèi)星訊息不會因大樓間的障礙而收訊不良。2006年3月推出Call Me5服務(wù)，乘客可以設(shè)定5個常用叫車點(diǎn)，通過語音系統(tǒng)直接由計算機(jī)派遣，提高效率。

客服中心也同時進(jìn)行優(yōu)化:將原來的兩班制改為三班制，并安排重疊換班時間，以便交接上一班之特殊派遣狀況。為使派遣人員有充裕的休息時間，客服中心休假改為每月8天，上班9小時中可休息1小時。這些措施讓派遣漸漸由每天1000通攀升到4000通、6000通（2005年7月），持續(xù)穩(wěn)定增長至7500通，完成率也提升到85%以上。

到2005年9月，大車隊的成員回升到1600輛計程車。可是在這個階段，營運(yùn)資金又用盡。由于系統(tǒng)軟件仍須改善，隊員數(shù)徘徊在1600人上下，營收不見起色。此外，入隊離隊者一多，又增加了大量額外行政成本。季庸團(tuán)隊必須盡快找到下一位投資者。

出租車通路時代

2005年10月，經(jīng)營團(tuán)隊找到另一投資人林村田，他原先經(jīng)營全虹通訊企業(yè)股份有限公司。林村田將全虹轉(zhuǎn)手賣給遠(yuǎn)傳電信股份有限公司后，便積極尋找另一事業(yè)版圖。他在過去是鼎華的小股東，因緣際會與洪軍爝和徐伯毅相談后，決定投資大車隊，擔(dān)任董事長一職，同時仍借重洪軍爝的經(jīng)營團(tuán)隊，繼續(xù)車隊的營運(yùn)工作。

林村田認(rèn)為，出租車產(chǎn)業(yè)在未來會被迫轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)，大車隊可能是未來出租車產(chǎn)業(yè)的7-11。他認(rèn)為全虹是通路，大車隊也是通路，面對消費(fèi)者的服務(wù)問題是一致的。當(dāng)車隊形成規(guī)模后，除了廣告收入外，司機(jī)群體的衣、食、住、行、育、樂所帶來的商機(jī)才是大車隊的營收目標(biāo)。除了出租車的維修保養(yǎng)，換車的金融貸款、托兒所等也都可以通過經(jīng)營社群取得持續(xù)性營收。

半年內(nèi)，新經(jīng)營團(tuán)隊進(jìn)行了大幅變革。首先，公司請新加坡科技電子有限公司（簡稱新科電子）修改軟件，更換電信設(shè)備，以提升派遣容量。接著，林村田從新科電子購入約1萬部機(jī)臺，以備擴(kuò)展車隊之用。月租費(fèi)也由原來的3000元新臺幣調(diào)降為1500＋10x。新收費(fèi)方式是付1500元新臺幣月租費(fèi)，每一通派遣收10元新臺幣服務(wù)費(fèi)（x為派遣數(shù)）。若收費(fèi)超過3000元新臺幣則以3000元新臺幣固定費(fèi)率計算。也就是一個月只要接到超過200通派遣以上就只繳3000元新臺幣。后來，大車隊更推出三個月免費(fèi)試用方案，以克服司機(jī)的恐懼。

新經(jīng)營團(tuán)隊同時成立了業(yè)務(wù)部門以招募司機(jī)。2006年2月，業(yè)務(wù)團(tuán)隊已增至20人，計劃未來擴(kuò)充到200人，希望每位業(yè)務(wù)員一個月平均可找到10位隊員。業(yè)務(wù)人員專門到司機(jī)休息站、加油站、排班點(diǎn)、醫(yī)院及捷運(yùn)站等地點(diǎn)去招募。由于這些地點(diǎn)出車率較低，所以業(yè)務(wù)人員有時間和司機(jī)解釋這些優(yōu)厚的方案。大車隊希望業(yè)務(wù)部以人海戰(zhàn)術(shù)在2007年年底前吸收到1萬名司機(jī)，以壯大車隊的聲勢。

在2006年年底，這些措施及業(yè)務(wù)部的人海戰(zhàn)術(shù)讓隊員數(shù)很快就提升到3000人。理論上，一旦關(guān)鍵多數(shù)用戶形成，車隊就會如滾雪球般地迅速成長。但是截至2007年年初，隊員規(guī)模仍維持在將近2000人左右，離規(guī)模達(dá)到1萬人的目標(biāo)尚有一大段差距。2008年，洪軍爝離開公司。

為何在需求甚高的市場及強(qiáng)大的營銷推廣下，臺北的出租車司機(jī)對iCall仍舊無動于衷呢？全世界最成功的CabLink轉(zhuǎn)移到臺灣地區(qū)后，卻一波三折，到底創(chuàng)新擴(kuò)散出了什么問題？

我們約是在2002年展開調(diào)查，任務(wù)是了解臺灣大車隊為何招募不到會員。當(dāng)時，臺北市空車率高，但是許多乘客卻找不到車子，這是很怪異的情況。臺灣大車隊有了iCall系統(tǒng)后，本以為可以像新加坡康福公司一樣，很快地招募到2萬名會員。但是，天不從人愿，5年時間中，會員數(shù)一路由600名搖搖晃晃地攀升到2000名，中間還因財務(wù)狀況公司差點(diǎn)倒閉，之后就在2000名會員上下徘徊。

我們在迷霧中摸索前進(jìn)，嘗試解開這個擴(kuò)散謎題。我們采訪了不下300名出租車司機(jī)后，并沒有了解更多。一直到有一天，我在臺灣大車隊之前的汀州街總部晃來晃去時，意外地看到一大排打印機(jī)以及一群焦躁不安的司機(jī)，才找到了破案的線索。原來破案線索就是“派車數(shù)”。這個故事必須從頭說起。

不受歡迎的好系統(tǒng)

新加坡康福公司可以算是運(yùn)用衛(wèi)星派遣系統(tǒng)的佼佼者。1996年，康福從加拿大引進(jìn)衛(wèi)星派遣系統(tǒng)，改名為CabLink?？蹈Ｓ?003年合并德高公司（Delgro Corporation）底下的城市出租車（Citycab）后，成為世界第二大的運(yùn)輸公司、第一大衛(wèi)星車隊，擁有司機(jī)約1. 7萬人。CabLink不只是技術(shù)的創(chuàng)新，更是商業(yè)的創(chuàng)新。CabLink在新加坡已歷經(jīng)7年的改良，科技穩(wěn)定性、兼容性與用戶接口已相當(dāng)成熟。理所當(dāng)然地，臺灣大車隊要導(dǎo)入衛(wèi)星派遣系統(tǒng)時，前往新加坡向康福取經(jīng)。

臺灣大車隊引進(jìn)CabLink后改名為iCall。臺灣大車隊當(dāng)時導(dǎo)入iCall有三個原因。第一，新加坡與臺北的城市面積相似，面對同樣的都市交通問題。第二，康福出租車用這套系統(tǒng)有效管理了1. 6萬輛出租車，比起東京、倫敦、巴黎、紐約的出租車公司，康福的派遣效率還是較為優(yōu)異的^[5]。第三，康福使用此套系統(tǒng)已經(jīng)超過8年，運(yùn)作模式已相當(dāng)穩(wěn)定。

iCall有兩項核心功能。首先，iCall可透過衛(wèi)星實時追蹤車輛位置，像是以計算機(jī)繪出出租車的移動路線。這個功能可以驗證車輛行進(jìn)的路線，解決司機(jī)與乘客間的爭執(zhí)。其次，服務(wù)人員可以通過計算機(jī)自動派遣出租車。被竊后，衛(wèi)星系統(tǒng)也可以馬上定位到車輛，實時找回。

iCall的運(yùn)作模式很簡單。乘客用電話與客服中心聯(lián)系，提供所在位置。服務(wù)人員先辨識乘客的地理位置，用iCall搜尋2平方公里內(nèi)的出租車，將任務(wù)派遣給距離最近的車輛，再與客戶確認(rèn)派車。當(dāng)乘客預(yù)計用車時間超過30分鐘以上，派遣任務(wù)會開放給所有隊員競標(biāo)。如果是長途預(yù)約任務(wù)，iCall則用輪班順序，依序號派遣任務(wù)給司機(jī)。

iCall的派遣規(guī)則修訂自新加坡康福出租車的派遣模式^[6]。在康福，當(dāng)兩輛以上的出租車同時被系統(tǒng)偵測到時，司機(jī)必須以競標(biāo)的方式來爭取任務(wù)。誰先送出ETA（Estimate Time of Arrival，估計到達(dá)時間），誰就贏得該項任務(wù)。然而，這種競標(biāo)模式并不適用于臺北。因為臺北司機(jī)在競標(biāo)失敗時容易心情不好，有的人不服氣，還會到客服中心吵鬧。為避免造成司機(jī)不愉快，臺灣大車隊改采用“1＋4派遣”:距離最近的1輛出租車優(yōu)先派遣，其余鄰近4輛車為候補(bǔ)。若是獲得任務(wù)的司機(jī)在路上接到臨時路招的乘客，系統(tǒng)便請遞補(bǔ)隊員去執(zhí)行任務(wù)。

起初，在iCall從新加坡引進(jìn)之際，臺灣大車隊預(yù)期在前兩年內(nèi)可吸引6000位司機(jī)隊員加入，并達(dá)到損益平衡；更預(yù)期在第4年時，車隊的隊員數(shù)將可以達(dá)到2萬人。但是這個目標(biāo)并未實現(xiàn)。隊員流失率一直是臺灣大車隊最頭痛的問題。早期，許多司機(jī)常常加入臺灣大車隊三個月后就離隊。他們認(rèn)為派遣數(shù)不夠，支付3000元新臺幣的月租費(fèi)不劃算。

派遣數(shù)不夠，容易引起司機(jī)胡思亂想。一位司機(jī)便覺得派遣機(jī)制不公平:“為什么其他司機(jī)接的派遣比我多？我的工作時間比他們都長啊。他們一定是與客服人員勾結(jié)，所以才能得到更多的派遣。”還有司機(jī)會幸災(zāi)樂禍:“靠衛(wèi)星是沒用的，要拼才會贏。你要腳踏實地去找客人，不能等客人從天上掉下來。”

更有司機(jī)認(rèn)為這是市場飽和的問題:“加入哪一家出租車公司都是沒用的。你看，臺北市滿街出租車在繞來繞去，一大堆空車。乘客根本不用打電話叫車，只要走在路上，手一揮就有了?！碧菩涫顷爢T服務(wù)部資深經(jīng)理，他認(rèn)為司機(jī)對iCall的誤解主要是因為培訓(xùn)不足。

派遣的小秘密

沒有派遣系統(tǒng)之前，出租車司機(jī)常見的做生意方式有四種:去人多的地方、加入出租車公司、加入無線電派遣的出租車公司、到出租車招呼站攬客。

司機(jī)認(rèn)為衛(wèi)星派遣系統(tǒng)有三大好處:首先，司機(jī)可以走到哪，接到哪，iCall可以擴(kuò)展司機(jī)的地理知識，讓經(jīng)營范圍擴(kuò)大；其次，iCall可以幫司機(jī)減少離峰時間的空車率；最后，司機(jī)看重臺灣大車隊的品牌效應(yīng)。一位司機(jī)就說:“如果有三臺出租車在等紅燈。乘客一定會選擇我的車，因為我車上有iCall。這個高科技車隊的品牌形象讓我在街上跑起來更有競爭力。”

如果iCall這么好用，那為何那么少司機(jī)采用，而且為什么那么多司機(jī)來了又走？這個問題讓我苦惱了很久，一直到看到臺灣大車隊服務(wù)中心的打印機(jī)后，我才漸漸明白?，F(xiàn)在，臺灣大車隊已經(jīng)計算機(jī)化作業(yè)了。可是，當(dāng)時每到月底，隊員都必須到總部繳費(fèi)。于是到月底，一大排老式點(diǎn)陣打印機(jī)就必須用力地把司機(jī)每月的派遣數(shù)印出來，讓司機(jī)拿著到柜臺繳錢。那是一個壯觀的畫面，許多司機(jī)排隊看打印機(jī)，然后到柜臺討價還價，不時還吵起架來。我身旁跟了一位在校兼職生，她是幫我整理田野資料的，她不時很緊張地問我:“老師，他們會不會打起來啊？”

打印機(jī)窗體上的數(shù)字讓我看得入神，根本沒去注意兼職生的緊張。報表上顯示，有些司機(jī)一個月才拿到50通派遣，一些司機(jī)則有150多通，奇怪的是少數(shù)司機(jī)竟然可以拿到350通以上。這3個數(shù)據(jù)成為日后調(diào)查的重要線索。拿50通與350通派遣的隊員最穩(wěn)定，收入最高。會游離的通常是每月收到150通上下的隊員，他們的收入較低。

每月拿50通派遣的司機(jī)怎么會賺到錢？這是我的疑惑。與一些司機(jī)接觸后我才理解，他們有一種“溫馨接送情”的服務(wù)模式，并用iCall來挑選優(yōu)質(zhì)客人。來自商業(yè)區(qū)或是豪華住宅區(qū)的派遣，他們就會快速接受。否則，除非是必要派遣任務(wù)，他們一般都不接。一位司機(jī)提到如此挑客人的原因:“大多數(shù)客人是鈍感的，你提供好的服務(wù)，他們并不一定感受得到，也不了解服務(wù)的價值。iCall可以幫我做篩選，找到好客人。不過，iCall只是個餌，你的服務(wù)質(zhì)量好不好，決定于魚（乘客）是否會繼續(xù)上鉤。”

還有一種“50通司機(jī)”采用的是守株待兔策略。這些出租車司機(jī)會用iCall來了解乘客用車的規(guī)律。例如，一位司機(jī)可以如數(shù)家珍地背出:早上7點(diǎn)，一位媽媽在某地要送小孩上學(xué)；早上8點(diǎn)，附近一位小姐剛好要出發(fā)到市中心辦公室；10點(diǎn)半，一位老板會從市中心趕到外縣市的工廠開會。這位司機(jī)不是將這些乘客變?yōu)槌？?，因為那會使他們失去營業(yè)彈性，而是使用iCall來配合這些乘客的需求。用“守株待兔”的方式來預(yù)測iCall派遣。這位司機(jī)解釋:“我的乘客常常很驚訝，怎么每次都叫到我的車。我都說那是緣分，其實是因為我把車子停在他們家的附近，等著iCall來派遣。我知道他們通常會在這個地點(diǎn)、這個時間叫車。我只要在附近等他們叫車就好了?！?/p>

這些“50通司機(jī)”不是靠派遣數(shù)來增加收入，而是靠派遣信息了解客戶的搭車模式。

那怎么會有司機(jī)可以拿到350通以上的派遣呢？這代表，他們每天可以收到10通以上的派遣，這些司機(jī)一開車出去，就有一個客人接著一個客人地上門。這樣算來，這些司機(jī)每月至少可以賺到新臺幣7萬到10萬元。他們是如何做到的？

許多“350通司機(jī)”都曾加入過無線電派遣車隊，對科技使用并不陌生。他們有一套私家運(yùn)作方法，有系統(tǒng)地記錄iCall派遣地點(diǎn)，將它們昵稱為“黃金點(diǎn)”。他們在無線電車隊工作時就開始記錄黃金點(diǎn)，衛(wèi)星派遣系統(tǒng)讓這類司機(jī)更容易搜集黃金點(diǎn)。一位司機(jī)說:“我現(xiàn)在已經(jīng)將iCall內(nèi)化了。許多黃金點(diǎn)早已印在我腦袋的‘芯片’中。當(dāng)我開到某一個地點(diǎn)，我就馬上知道要去哪里找下一個客戶?！?/p>

了解“50通司機(jī)”與“350通司機(jī)”的行為，也就容易了解“150通司機(jī)”的問題。每月收到150通以下派遣的司機(jī)，每日大約只有3通的派遣（扣除休息日的話），這群人約占六成，是羅杰斯眼中的早期采納大眾。收到50通與350通派遣的司機(jī)則是屬于創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者與早期采納者。要沖刺到關(guān)鍵多數(shù)，我們必須讓“150通司機(jī)”滿意，口碑才傳得出去，社群影響力才發(fā)揮得出來。如果收到50通與350通派遣的司機(jī)是創(chuàng)新的典范，那這一大群“150通司機(jī)”應(yīng)該是創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊。他們的口碑影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收到50通與350通派遣的司機(jī)。

所以，解決方案是:將150通提升到250通?！?50通司機(jī)”的野心沒那么大，只要有250通，大約就會有5萬元新臺幣的月收入，足夠養(yǎng)家了。

如果把“350通司機(jī)”的點(diǎn)子借用一下，馬上就會有創(chuàng)新的靈感。我們可以對黃金點(diǎn)的觀念進(jìn)行延伸。如果用計算機(jī)分析一下臺北市所有叫車地點(diǎn)，我們不難整理出50個以上“黃金區(qū)”。把進(jìn)入這些“黃金區(qū)”的派遣統(tǒng)一排序，那么效率就會馬上提升，乘客的等待時間也可以大大縮減。當(dāng)司機(jī)平均收到250通派遣后，收入會穩(wěn)定，他們也就會發(fā)揮社群影響力，讓更多司機(jī)進(jìn)來，而且不會一下就跑掉。

臺灣大車隊在2009年悟出了這個道理，將黃金區(qū)的觀念轉(zhuǎn)化為“空中排班點(diǎn)”的設(shè)計?！翱罩信虐帱c(diǎn)”引導(dǎo)司機(jī)在利潤較高的地區(qū)繞行，避免跑到浪費(fèi)時間的區(qū)域。當(dāng)司機(jī)有秩序地穿梭在不同空中排班點(diǎn)之間時，不僅可以降低風(fēng)險，同時也能增加收入。如果司機(jī)是蜜蜂，空中排班點(diǎn)便是蜂蜜，吸引出租車司機(jī)到叫車頻率高的地區(qū)，減輕叫車需求尖峰的壓力。在2010年，空中排班點(diǎn)發(fā)揮效用，使“250通”司機(jī)大幅增加。臺灣大車隊每日服務(wù)18萬名乘客，每日進(jìn)線叫車電話為3萬到6萬通。公司規(guī)模達(dá)到8000輛，更在2011年突破1萬輛大關(guān)。臺灣大車隊的服務(wù)區(qū)域遍布臺北、基隆、桃園、新竹、臺中、嘉義、臺南和高雄等縣市，是唯一全區(qū)服務(wù)的出租車車隊，也是臺灣規(guī)模最大的衛(wèi)星出租車隊。

價值內(nèi)嵌在科技里

這個案例告訴我們，要讓一項創(chuàng)新飆到關(guān)鍵多數(shù)，必須讓科技的潛在價值浮現(xiàn)出來。要讓iCall使用者達(dá)到關(guān)鍵多數(shù)，我們要思考iCall的潛在價值。iCall的價值不是衛(wèi)星，也不是派遣，而是系統(tǒng)所累積的“時間”與“空間”信息。善用這些信息，衛(wèi)星派遣系統(tǒng)的價值才會凸顯出來。我們?nèi)绻M(jìn)一步思考時間與空間信息的應(yīng)用，還可以設(shè)計出各種新服務(wù)。

例如，當(dāng)司機(jī)從臺北載送客人到中壢后，iCall可以協(xié)助該司機(jī)尋找中壢沿線是否有客人需要坐車返回臺北。這種媒合功能可以降低空車率。又如，iCall也可以整理各個空中排班點(diǎn)中任一時段所有的進(jìn)線量以及車輛數(shù)，這可以幫助司機(jī)預(yù)先選擇進(jìn)入哪一個空中排班點(diǎn)，大幅提高派遣效率。

運(yùn)用科技為的是激發(fā)創(chuàng)新的服務(wù)。分析科技中的工作脈絡(luò)可以幫我們了解創(chuàng)新的內(nèi)涵，幫我們挖掘科技的巨大潛能，科技的價值也就能凸顯出來。當(dāng)這些價值凸顯出來時，不用大肆宣傳，使用者自然會蜂擁而至，創(chuàng)新采納也就能穩(wěn)穩(wěn)地飆到關(guān)鍵多數(shù)。

如何讓創(chuàng)新快速擴(kuò)散

重點(diǎn)一:創(chuàng)新采納要追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模，必須讓關(guān)鍵多數(shù)的使用者采納科技。但是使用者有很多種。有的使用者愿意承擔(dān)風(fēng)險，樂意早點(diǎn)采用科技。有的使用者比較保守，一定要等很多人都使用，他們才愿意跟著采納。此外，有些使用者比較敏銳，很快就知道如何將科技融入工作中；有些使用者則比較遲鈍，采用很久后還是搞不懂如何善用科技。

重點(diǎn)二:要了解科技的潛能，我們必須尋找出敏銳的使用者，或領(lǐng)先使用者。他們最了解科技的功能，也最知道如何巧用科技。領(lǐng)先使用者是創(chuàng)新的來源，轉(zhuǎn)換他們的科技應(yīng)用方法，轉(zhuǎn)移給更多使用者，便可以帶動創(chuàng)新擴(kuò)散。

重點(diǎn)三:了解使用者的工作脈絡(luò)，才能掌握科技的精髓，也才能善用科技，而非濫用科技。衛(wèi)星派遣系統(tǒng)的功能不僅是派遣，更是通過整合空間與時間信息而發(fā)展的移動服務(wù)。

【注釋】

[1]本文共同作者為侯勝宗，現(xiàn)任教于臺灣逢甲大學(xué)科技管理研究所。

[2]Rogers，E.M.（1995）.Dif fusion o f Innovation（4 th ed.）.New York，F(xiàn)ree Press.

[3]全民車隊雖聲稱擁有6000輛計程車，但實質(zhì)上不算是一個有組織的車隊。

[4]“完成率”指的是司機(jī)成功地接到客人。若找不到客人或客人叫車后卻改坐別輛車，則屬于“非完成派遣”。

[5]Walter Skok曾經(jīng)對這些都市做過一系列調(diào)查。Skok，W.（2000）.Managing Know ledge whin the London Taxi Cab Service.Know ledgeand Process Management，7（4），224‐232.Skok，W.（2003）.Know ledgemanagement:New York City taxi cab case study.Know ledge and Process Management，10（2），127‐135.Skok，W.（2004）.Know ledge management:Taxis Parisians case study.Know ledge Management Research and Practic e，2（3），147‐154.Skok，W.，＆Kobayashi，S.（2007）.Strategic management of the Tokyo taxicab industry:An exploratory study.Know ledge and Process Management，14（1），37‐45.

[6]Liao，Z.（2001）.Taxi dispatching via Global Positioning Systems.IEEE Transactions on Engineering Management，48（3），342‐347.