2　優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新服務(wù)是打開財富寶藏的“金鑰匙”

麥當勞采取了靈活的經(jīng)營策略

49歲的邁克·昆蘭是麥當勞公司的總裁，是位不滿足于現(xiàn)狀、雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)人。他認為世界上最愚蠢的事是一成不變地干活，卻希望有不同的結(jié)果。他對部下唯一的忠告是永不知足，不斷創(chuàng)新。

麥當勞最大的創(chuàng)新是把服務(wù)作為其企業(yè)文化的核心，并且“用這個金鑰匙打開充滿寶藏的海外市場”。

有人把“可口可樂”、“萬寶路”和“麥當勞”并列稱為美國最容易向世界出口的三大知名商標，容易被人接受。在這3個商標中，麥當勞不是靠包裝銷售商品，它靠的是服務(wù)。與銷售網(wǎng)遍及195個國家、80%的銷售收入來自海外的可口可樂相比，麥當勞還有很長的路要走。

為了進一步擴大市場，麥當勞在塑造企業(yè)形象、進行廣告促銷方面真是不遺余力。麥當勞是世界上廣告做得最多的單個商標，年度全球廣告費用高達14億美元。

當然，麥當勞在進入某一個市場時，還要做大量的準備工作，包括盡可能多地雇傭當?shù)氐慕?jīng)營管理人員，以便使麥當勞這一商標形象更容易為當?shù)厥袌鏊邮埽琨湲攧谠谶M入波蘭的市場前，就準備了18個月之久，從連鎖店的位置、房產(chǎn)、建造、供應(yīng)、人事、法律規(guī)定和社會關(guān)系等方面都提前做了準備。但是當?shù)倌贰し翌D于兩年前來波蘭創(chuàng)辦麥當勞分店時，當?shù)氐囊晃还賳T曾建議他們改變“傻里傻氣、古里古怪的柱子似的東西”，蒂姆·芬頓費了九牛二虎之力才終于說服對方同意保留這一聞名世界的標志。

近年來，麥當勞以其在世界各地統(tǒng)一并且標準化的食物、微笑、價值和潔凈成為全球服務(wù)業(yè)的巨人。6年前，麥當勞在海外只有2600家連鎖店，銷售收入為18億美元，現(xiàn)在麥當勞的海外分店已擴大到4700家，銷售收入也上升為34億美元。

針對不同的市場，麥當勞采取了靈活的經(jīng)營策略。

在歐洲，麥當勞一般采用獨資形式進行經(jīng)營，因為歐洲的情況同美國差不多。當然，歐洲市場也有其自己的特點，一開始，麥當勞按美國的習(xí)慣將分店設(shè)在市郊，結(jié)果顧客很少，后來按照歐洲人的習(xí)慣設(shè)在鬧市區(qū)，情況就好多了。

在亞洲，麥當勞則傾向于采用合資形式，特別是與在當?shù)赜杏绊懙娜宋镞M行合作，如麥當勞在沙特的合作伙伴中就有一位是王室成員。

在日本，麥當勞與億萬富翁藤田合作，開設(shè)了1000家連鎖店，但是麥當勞在這些合資連鎖店中，都堅持至少要掌握50%的控股權(quán)。

在龐大的美國市場，麥當勞采取的經(jīng)營方式更為靈活，除了自己設(shè)立連鎖店以外，還出售麥當勞的特許經(jīng)營權(quán)。但是，一般情況下要取得麥當勞的特許經(jīng)營權(quán)也是不容易的。

麥當勞在培訓(xùn)員工方面更是不惜工本。比如麥當勞有個著名的“漢堡包大學(xué)”，設(shè)在伊利諾伊州的奧克布魯克，每年有14批來自72個國家和地區(qū)的200名學(xué)員在此進修。他們都是有2∽5年工作經(jīng)歷的連鎖店的經(jīng)理，要參加為期2周的強化訓(xùn)練。到現(xiàn)在為止，已有大約5萬名麥當勞的職工、特許經(jīng)營人員和供應(yīng)商從漢堡包大學(xué)拿到了畢業(yè)文憑。

麥當勞在激烈的市場競爭中還與可口可樂公司結(jié)成了長期的盟友，他們之間的友誼可以追溯到40年前。那時，可口可樂公司曾經(jīng)在業(yè)務(wù)上“扶了一把”剛剛起步的麥當勞公司，而現(xiàn)在麥當勞公司對可口可樂公司的回報也是驚人的：麥當勞是可口可樂最大的固定客戶，在麥當勞所屬的1萬多家連鎖店中，沒有一家銷售百事可樂，顧客唯一的選擇自然是可口可樂。

商業(yè)強調(diào)服務(wù)，特別是一些有實力的大廠家，更是在服務(wù)方面大打廣告牌。我國的海爾集團，敢于“與顧客的期望值賽跑”，秉承“真誠到永遠”的服務(wù)理念，多年來以卓有成效的工作在實踐著“海爾人就是要創(chuàng)造感動”的企業(yè)文化，專心致志為顧客著想，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)聞名全球。

兵不厭詐，怪招迭出攬生意

西安市一家韓式燒烤店為招攬生意出怪招，他們讓服務(wù)生佩戴“10元等你拿”胸牌。

店家出怪招，胸佩10元等你拿

在這家燒烤店里，服務(wù)員不僅身著統(tǒng)一的工作服，還在佩戴的胸牌上別出心裁地“戴”著10元人民幣。人民幣是橫著折疊后放上去的，多出的兩邊折在胸牌的后面。面對人們好奇的詢問，服務(wù)員介紹說這是燒烤店的一項管理措施，如果有哪一名服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度不好被顧客投訴，胸牌上的錢就直接贈送給提出投訴的顧客；倘若在三個月都沒有被投訴，則胸牌上的錢就歸服務(wù)員所有。

把脈問診，執(zhí)行不力終無奈

企業(yè)的發(fā)展還有許多重要的環(huán)節(jié)，比如企業(yè)的執(zhí)行力，一個沒有強大執(zhí)行力的公司最終肯定會走向失敗。

世界著名的施樂公司由于管理等方面的原因曾一度陷入困境，如何將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷等方面的運作很好地協(xié)調(diào)與整合起來，成為一件令施樂公司領(lǐng)導(dǎo)層感到頭疼的事。

在企業(yè)負責人托曼的重組中，推銷員被調(diào)離了有利可圖的地區(qū)并被放在了集中關(guān)注工業(yè)企業(yè)的推銷小組中，由于他們失去了與顧客的聯(lián)系，相應(yīng)地這些推銷小組為企業(yè)所提出的建議就顯得不到位。此外，在市場需求十分旺盛的時候，托曼卻下令大幅降低許多產(chǎn)品的價格，這使公司的情況變得更糟。因為這樣做雖然增加了營業(yè)收入，但同時也導(dǎo)致了利潤額的下降，施樂公司的經(jīng)濟效益在繼續(xù)滑坡。

在這種情形下，施樂公司的決策層不得不解雇托曼，重新啟用阿萊爾。畢生在施樂公司工作的阿萊爾是從該公司的賒銷部門逐漸提升到公司高層的，在他的感召下公司的經(jīng)理們表現(xiàn)出了極大的忠誠。但事實上他并不是一位特別有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者，而且與托曼一樣，他缺乏實際經(jīng)驗，良好的人際關(guān)系并不能成為他最有力的優(yōu)勢，其結(jié)果是公司的頹勢并未得到有效的扼制。施樂公司繼續(xù)在丟失市場的份額，同時“開賬單”的問題也沒有得到很好的解決，而呆賬、壞賬卻一直在急劇增加，結(jié)果不僅阿萊爾受到了批評，其他高級經(jīng)理的執(zhí)行能力也由此受到質(zhì)疑。

這種在執(zhí)行力方面表現(xiàn)出的軟弱現(xiàn)象一直延伸到施樂公司的董事會，董事會里充斥著大量的政界要人或者在彼此公司中擔任董事的人。施樂公司缺少的是一位懂得如何在一個混亂的技術(shù)變革時代對一家企業(yè)進行改造的管理人才。

許多面臨困境的企業(yè)都會像施樂公司那樣，先找一個聽起來很有名的“能人”，然后拷貝一套已在其他公司或在理論上行之有效的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，并希冀由此而帶領(lǐng)公司走出困境，然而所希望的結(jié)果往往又難以實現(xiàn)。在這個過程中，經(jīng)常會因為領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力不強而導(dǎo)致重組的失敗?？梢哉f，如果沒有足夠的執(zhí)行力，再好的經(jīng)營戰(zhàn)略、員工隊伍或者管理工具都難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

對于此時的施樂公司來說，真正需要的是上下達成一種和諧的、有效的執(zhí)行力，而要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者就必須親自參與到企業(yè)的經(jīng)營活動當中，并將決策真正落實到企業(yè)的具體行動中。