在現(xiàn)實(shí)生活中，往往是企業(yè)的成長(zhǎng)落后于組織中個(gè)人的成長(zhǎng)，而領(lǐng)導(dǎo)又沒有那么開明，優(yōu)秀的職業(yè)人眼睜睜地看著自己經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)大量為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，而自己僅能從這些利潤(rùn)中獲得一小部分提成。面臨著創(chuàng)業(yè)的誘惑，在這樣的背景下，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系孕育而生。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式源于美國(guó)，但是美國(guó)的本土文化并不適合發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，所以以失敗告終。美國(guó)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不成功，主要是因?yàn)槊绹?guó)公司要掌控，他們靠股權(quán)來掌控，握有新創(chuàng)事業(yè)一半以上甚至百分之百的股權(quán)。像IBM或3M都會(huì)讓公司內(nèi)部的一個(gè)小組織研發(fā)一些新技術(shù)和產(chǎn)品，讓他們發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，可是當(dāng)那個(gè)小組織要慢慢擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候，總公司為了能夠繼續(xù)掌控，就會(huì)讓這個(gè)小組織融入公司的大組織里，結(jié)果創(chuàng)業(yè)精神慢慢消失，也無法再創(chuàng)造效益。

那么，到底什么是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，如何進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)呢？

所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是指由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵(lì)方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機(jī)制，是一種員工和企業(yè)雙贏的治理制度。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在本質(zhì)上要優(yōu)于自行創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境是創(chuàng)業(yè)者充分熟悉的，企業(yè)可以提供制造設(shè)備、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)資源、各類人才、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及企業(yè)品牌。

創(chuàng)業(yè)者不必?fù)?dān)心向外界籌措創(chuàng)業(yè)資金，而且失敗后果的承擔(dān)責(zé)任較低，相對(duì)成功的機(jī)會(huì)也較大，因此內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在本質(zhì)上具有先天優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)閮?nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種在現(xiàn)有企業(yè)組織內(nèi)部所推動(dòng)的非正規(guī)創(chuàng)業(yè)，要有領(lǐng)導(dǎo)人的強(qiáng)力支持以及組織與管理上的諸多配合才有成功的機(jī)會(huì)。

成功推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，有以下幾個(gè)需要把握的步驟和原則：

（1）陳述方向。清楚陳述公司的愿景與目標(biāo)，使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者從事創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)有一個(gè)遵循的方向，并能與公司的經(jīng)營(yíng)策略相結(jié)合。這要求推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)首先在政策上能夠支持與鼓勵(lì)創(chuàng)新行為。

（2）發(fā)掘創(chuàng)業(yè)潛力。一般內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者都具有遠(yuǎn)視力，是一個(gè)具有行動(dòng)導(dǎo)向的人，有獻(xiàn)身精神，能為追求成功而不計(jì)眼前的犧牲、代價(jià)。但創(chuàng)業(yè)行為也不能只憑熱誠(chéng)，創(chuàng)業(yè)者必須要有創(chuàng)意，并能提出具體可行的方案。

發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)潛力的人才，并加以鼓勵(lì)和支持。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)追求的不只是金錢的報(bào)酬，還包括成就感、地位、實(shí)現(xiàn)理想的機(jī)會(huì)、擁有自主性以及自由使用資源的權(quán)力。

（3）建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者除了具有創(chuàng)業(yè)潛力以外，也必須是一位好的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠在組織內(nèi)部吸引所需要的專業(yè)人才，共同組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)在新事業(yè)開創(chuàng)過程中，還需要一位具有影響力的高層支持者作為保護(hù)人，協(xié)助解決活動(dòng)所需資源，并排除創(chuàng)業(yè)過程中企業(yè)內(nèi)部的阻力，使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠安然度過最艱辛的創(chuàng)業(yè)初始期。

（4）賦予自由。企業(yè)對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)活動(dòng)應(yīng)給予很大程度的行動(dòng)與決策自主權(quán)，在一定范圍內(nèi)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可擁有自由支配資源的權(quán)力。

（5）激勵(lì)。利用紅利分配與內(nèi)部資本的雙重獎(jiǎng)勵(lì)制度來激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為，并能容忍犯錯(cuò)。一般員工對(duì)于企業(yè)獎(jiǎng)懲的認(rèn)知是冒險(xiǎn)創(chuàng)新成功的報(bào)酬太低，而失敗時(shí)的懲罰太重，因此寧愿保守應(yīng)對(duì)。但激勵(lì)制度對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)有非常關(guān)鍵的影響，所以重視內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)大都能夠容忍創(chuàng)新時(shí)的犯錯(cuò)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)成功的獎(jiǎng)勵(lì)，除給予升遷選擇外，還可以分享成功紅利以及給予可供自由支配的內(nèi)部資本做額外的獎(jiǎng)賞。

從表面上看，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)拿出資源來成全員工的美事，其實(shí)，企業(yè)也是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的受益者。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以把企業(yè)中的消極因素轉(zhuǎn)為積極因素。企業(yè)如果給予員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，得到的往往會(huì)比付出的要多得多。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可創(chuàng)造員工和企業(yè)雙贏的局面：一方面可滿足企業(yè)優(yōu)秀員工的創(chuàng)業(yè)欲望，最大限度地幫助其開拓自己的事業(yè)；另一方面也使企業(yè)留住了優(yōu)秀人才，充分激發(fā)內(nèi)部活力，進(jìn)一步擴(kuò)大戰(zhàn)略規(guī)模，從而創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種新型的創(chuàng)業(yè)模式，由于受眾有限，只有那些大型企業(yè)的優(yōu)秀員工才有機(jī)會(huì)一試身手。而且，創(chuàng)業(yè)行為受創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的牽制，要想創(chuàng)業(yè)成功，需要兩方面共同努力。對(duì)于想嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)新模式的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者，可以從以下兩方面做起：

（1）企業(yè)方面。

①資金要素。需要公司從利潤(rùn)中抽出一部分資金作為基金，用于資助那些具有可行性創(chuàng)業(yè)方案的員工，幫助其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

②強(qiáng)大的資源支持。企業(yè)要在創(chuàng)業(yè)所需資源、機(jī)制上給予百分之百的支持。企業(yè)的支持是員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

③寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)寬松的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為有潛質(zhì)的員工盡可能地多提供發(fā)展機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)其去獨(dú)立開拓某一領(lǐng)域。

④必要的控制措施。企業(yè)要提供寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，并需要通過一些措施來關(guān)心和指導(dǎo)員工創(chuàng)業(yè)，從而把員工的創(chuàng)業(yè)行為掌握在可控范圍之內(nèi)。

⑤本著自愿原則。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不能以強(qiáng)迫的方式，應(yīng)該在自愿的基礎(chǔ)上自由發(fā)展。

（2）員工方面。

①選擇項(xiàng)目要合理。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)雖然省去了自籌資金的煩惱，但在項(xiàng)目的選擇、制度的建立、心態(tài)的調(diào)整等方面，都是對(duì)創(chuàng)業(yè)者的考驗(yàn)。特別是創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的選擇，更是決定創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

②前期準(zhǔn)備要周密。要了解公司是否具有一套完善的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，能否給予創(chuàng)業(yè)員工各種支持，企業(yè)對(duì)創(chuàng)業(yè)失敗的態(tài)度等問題；也要看看自己是否具備了創(chuàng)業(yè)實(shí)力，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃是否具有可操作性，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的市場(chǎng)前景是否樂觀等。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種新型的創(chuàng)業(yè)模式，由于其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)而受到越來越多創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關(guān)注。但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并不可能全是雙贏的局面。有些企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展壯大后，勢(shì)必會(huì)要求擺脫原企業(yè)的控制，甚至成為原企業(yè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

總之，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度為創(chuàng)業(yè)者拓寬了創(chuàng)業(yè)的道路，改變了原來自主創(chuàng)業(yè)的單一選擇格局，給創(chuàng)業(yè)者提供了一種新的走向創(chuàng)業(yè)成功的可能。隨著企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的不斷摸索，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度將會(huì)不斷做出調(diào)整和完善。而作為創(chuàng)業(yè)者，要做的應(yīng)是趕緊抓住機(jī)遇，有效利用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供的機(jī)遇，讓自己的創(chuàng)業(yè)欲望得到充分的實(shí)現(xiàn)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有著明顯的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境是創(chuàng)業(yè)者十分熟悉的，企業(yè)可以提供制造設(shè)備、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)資源、各類人才、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及企業(yè)品牌，這就為創(chuàng)業(yè)者提供了走向創(chuàng)業(yè)成功的可能。所以，創(chuàng)業(yè)者要充分抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)欲望。