所以，人性帶給管理方式的指南是，人們做其愿意做和能做的事情。一方面，要去看人的意愿；另一方面，還要去看人的能力。這樣的管理就會更為系統(tǒng)。沿著這兩個方面，就會看到兩個方面的多樣性。

在意愿上，會發(fā)現(xiàn)人的想法是不一樣的。

事實(shí)上，人就是人，難免“世俗”，所以會有人很在乎錢，拿不到他想要的物質(zhì)利益，他就不會去做，即便自己有能力做事情。但又不是所有的人都在乎錢，也不是一個人一直都只在乎錢。所以，在這一點(diǎn)上，給管理者最大的啟示是，借助我們的傳統(tǒng)文化，即“在其位，謀其政”。

比爾·蓋茨和巴菲特在中國的慈善晚宴“嚇”走了很多企業(yè)家，馬云的一句話不無道理，比爾·蓋茨和巴菲特為什么沒有在自己的企業(yè)和中國企業(yè)一樣大時就做“裸捐”呢？言外之意，我們的企業(yè)家可能還沒有到這個階段。

當(dāng)然，借助這個邏輯，我也經(jīng)?！案嬲]”學(xué)生，不太建議他們學(xué)習(xí)現(xiàn)在的馬云，而是要看馬云在他們這個階段是如何奮斗和努力的，否則其實(shí)是對馬云這些企業(yè)家的誤讀。

所以，最重要的是管理者要知道合作對象現(xiàn)在處在哪個階段，然后再根據(jù)這個階段來采取相應(yīng)的管理方式。這就要求管理者跳出“自我”的視角，真正從對方的角度考慮問題。

我所了解的一個公司的新的管理者上任后，取消了工人們的“熱水”福利，管理者覺得這沒什么，可是卻造成了大家極大的反抗。所以，管理者要清楚，在普通員工那里，“三塊兩塊”甚至“三毛兩毛”都不是小事，而等人過了這個階段，自然就不是個事了。

相反，你也會知道，可能“千金難換一將”。所以，對于高級經(jīng)理人的意愿，可能就不是錢的事了。老板在聘請高級人才的時候，最大的問題會出在，自己拋出很高的價錢讓對方完全按照自己的意愿去做事情。可是真實(shí)的情況恰恰相反，人才到了這個階段，看中的恰恰不是錢，而是自己的自主權(quán)和價值，即便給再多的錢都不愿單純?nèi)プ鲆粋€打工者。這時能否打動人才，就不是錢的事了，而是雙方能否達(dá)成共識，并在此基礎(chǔ)上共同創(chuàng)造價值。這就是高級人才的特征。所以，“職業(yè)經(jīng)理人”一詞或許會被“企業(yè)家”一詞取代，這是由人性的特征所決定的。否則，管理成效就會打折扣。

另一端，則是能不能做。事實(shí)上，很多管理者可能把過多的精力放在了意愿上，卻忽視了這一點(diǎn)。不僅僅有意愿的高低，可能還有能力的高低。

管理者的兩大浪費(fèi)在于，無法讓能做事情的人愿意做事情，以及讓愿意做事情的人做不成事情。前者的問題出在意愿，后者的問題出在能力。管理者的任務(wù)，是讓愿做事情的人把事做成。

如果懂得這一點(diǎn)，就會知道，很多時候，組織變革之所以無法奏效，其實(shí)是因?yàn)橹蛔隽艘话氲墓ぷ?。面對組織變革，通常第一反應(yīng)是人們會抑制變革，以為是固有的習(xí)慣和既得利益在作怪，可即便解決了這些問題，變革有可能仍然無法獲得成效。因?yàn)檫€有另一半工作沒有做，是因?yàn)槿藗儠?dān)心變革之后自己是否可以勝任新的工作，而這一點(diǎn)往往比意愿更關(guān)鍵。

新希望在組織轉(zhuǎn)型時做了兩個重要的動作：一是將公司愿景從“打造世界級農(nóng)牧企業(yè)”發(fā)展為“打造世界級農(nóng)牧企業(yè)和美好公司”；另外一個是將青島和四川中心的功能定為服務(wù)中心?，F(xiàn)在來看，這兩個動作之所以有效，在于契合人性的管理智慧。事實(shí)上，“打造世界級農(nóng)牧企業(yè)”和員工的直接關(guān)聯(lián)并不大，但加上“美好公司”，美好公司指的是讓奮斗者的收入翻番，這就和員工的利益直接掛起鉤來，從而提升了人們的意愿。讓青島和四川兩個強(qiáng)大的中心來服務(wù)于一線，則可以幫助一線人員有能力把事情做成。

相反，如果缺失了背后契合人性的設(shè)計(jì)邏輯，公司的愿景就會淪為“口號”，公司的結(jié)構(gòu)就會形同虛設(shè)。也因此，我們在看企業(yè)的愿景和結(jié)構(gòu)時，不是觀其形，而是看本質(zhì)。有些企業(yè)的愿景和結(jié)構(gòu)看似“沒毛病”，但就是不奏效，原因就在這里。