2004年年初Y公司做出名氣后，開始有一些不是股東的分銷商（尤其是府門口地區(qū)下轄的縣級經銷商）找到Y公司要求分銷產品。如果同意他們代理，就與公司成立時提出的“同等條件下優(yōu)先股東經營公司的產品”相悖。出現(xiàn)這一新情況后，Y公司接連召開了兩次股東會討論這個問題，因為涉及股東的自身利益，遲遲討論不出一個結果，最后在阿剛的堅持下，Y公司決定引進新鮮血液，把條款變更為“同等條件下優(yōu)先不是股東的分銷商經銷公司產品”，為此阿剛給出以下幾點理由：

（1）只有公司發(fā)展壯大了，股東才能有長遠的回報；也只有公司發(fā)展了，才能帶領各位股東走得更遠。

（2）單純依靠股東自身的力量還是非常有限，大部分銷量的實現(xiàn)是依靠股東以外的分銷商來完成的，團結了他們，Y公司的渠道網(wǎng)絡板塊才能更牢靠。

（3）隨著公司的發(fā)展，Y公司最終將轉換成專業(yè)化的品牌運營公司。為充分利用好Y公司這種優(yōu)質的渠道網(wǎng)絡資源，Y公司勢必會逐漸引進不少新品牌、新產品，而這些品牌全部交給股東自己經營，不管從資金還是精力來說都很不現(xiàn)實，只有在沒有其他的分銷商接手的情況下，股東才會被要求迅速接手，協(xié)助公司快速分銷產品并務必運作成功，從而形成一個良性循環(huán)，吸引更多的非股東分銷商加入。Y公司的定位最后變成一個專門向府門口地區(qū)的各個經銷商輸出品牌（產品）的專業(yè)化品牌營銷公司。也就是說，Y公司引進的品牌（產品）只要有經銷商愿意經銷，Y公司就只賺取品牌（產品）的中介代理費，如果沒有分銷商接手運作，Y公司憑自己的運作能力也要把無人接手的產品（品牌）運作好，直至有分銷商愿意接手為止。