Marcus Wallenberg和Ratan Tata都認(rèn)為創(chuàng)造性破壞可能走得太遠(yuǎn)。

Marcus Wallenberg

“我們不應(yīng)該低估持久型大公司的意義”。

Joseph Schumpeter將主要注意力放在了新企業(yè)及其享用成熟企業(yè)提供的“早餐”。然而在我看來，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者”——企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險承擔(dān)者——在推動新創(chuàng)意和新技術(shù)方面，與外部創(chuàng)業(yè)者同樣重要。

瑞典的Atlas Copco（阿特拉斯·科普柯公司）支持這一觀點，這是一家工程公司，自1873年加入我們家族的業(yè)務(wù)組合，至今依然是全球領(lǐng)先的氣動機械和采礦設(shè)備企業(yè)。我記得我的祖父在擔(dān)任主席期間曾列舉Atlas作為不斷進行自我改造和創(chuàng)新的范例。例如，Atlas早期銷售鐵路建筑材料，1870年代經(jīng)濟蕭條時期，這項業(yè)務(wù)遭到了沉重打擊。幸運的是，公司動作敏捷地收購了Rudolf Diesel的專利，開始制造柴油發(fā)動機，隨后其他創(chuàng)新出現(xiàn)了，尤其是氣動技術(shù)。

所有權(quán)人、董事會和高管層的態(tài)度至關(guān)重要。我認(rèn)為，他們肩負(fù)著培育持續(xù)創(chuàng)新文化的重任，這種文化能從內(nèi)部推動自身進行創(chuàng)造性的革新。與此相關(guān)的，還有在困境下尋求新生機會甚至對老舊公司進行重建的意愿。這樣做并非易事，但以我的經(jīng)驗來看，也絕非不可能，只要有適當(dāng)?shù)臎Q心、長遠(yuǎn)的眼光，并堅持不懈，在別人認(rèn)為毫無希望時全力爭取成功。若要在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位，并不一定要拆散公司或者從外部引入創(chuàng)新力量，畢竟成熟的公司擁有深厚的客戶和供應(yīng)商基礎(chǔ)、長期的股東結(jié)構(gòu)和充足的人才儲備，因而在市場上具備得天獨厚的優(yōu)勢。

我們堅守著許多業(yè)務(wù)，我們認(rèn)為這樣做將能創(chuàng)造長期價值。如果短視，就無法創(chuàng)造成功的產(chǎn)品組合。在我們公司，占主導(dǎo)地位的長期所有權(quán)人（當(dāng)公司遭遇困難時充滿責(zé)任感的股東）是一大優(yōu)勢。當(dāng)這些股東一馬當(dāng)先引領(lǐng)公司重組時，其他機構(gòu)通常選擇追隨。

長期所有權(quán)人和董事會必須根據(jù)眼下所面臨的挑戰(zhàn)來選擇領(lǐng)導(dǎo)層：在打算重組或決意擴張時需要具備的不同能力。董事會主席和首席執(zhí)行官保持密切聯(lián)系十分重要。我擔(dān)任董事會主席時，保證每周和首席執(zhí)行官兩三次談話。同時，我認(rèn)為董事會應(yīng)當(dāng)了解運營情況，融入具體的投資決策，而不僅僅是談?wù)撻L期戰(zhàn)略。北歐的董事會在這方面做得相當(dāng)成功。

總而言之，我們不應(yīng)該低估持久型大公司的意義。從社會角度來看，想想我所說的“水面的漣漪”：愛立信等大公司通過小型供應(yīng)商、服務(wù)合同、技術(shù)剝離諸如此類而產(chǎn)生的間接業(yè)務(wù)。有時候，我們對于失去大公司顯示出哲人一般的冷靜，卻遺忘了衍生網(wǎng)絡(luò)所承受的經(jīng)濟影響。

Marcus Wallenberg（馬庫斯·瓦倫堡）為SEB (Skandinaviska Enskilda Banken)主席，該銀行由其高祖父創(chuàng)立于1856年。同時，他還擔(dān)任薩博和伊萊克斯公司的主席、瑞典銀瑞達集團、阿斯利康以及多家公司董事。

Ratan Tata

“領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)是如何持續(xù)灌輸緊迫性?！?/p>

我相信，公司活得長是非常重要的。我不喜歡看到因為某人的套現(xiàn)，或是經(jīng)理人無法抵抗安逸地帶的誘惑，或者董事會不夠敏銳無法適應(yīng)世易時移而消亡。當(dāng)這樣的事情發(fā)生時，數(shù)十年的努力和創(chuàng)新全都付之東流。不管敵人是競爭對手的新產(chǎn)品，是改變行業(yè)的創(chuàng)新（如晶體管），還是超出掌控范圍的影響（如氣候變化），公司如果不盡全力拼搏是很糟糕的。

顛覆性事件往往會成為改變航向或進入新領(lǐng)域，或反之遭到競爭對手蠶食的導(dǎo)火索。我很幸運，在印度市場向外國公司開放時擔(dān)任塔塔集團主席。那時，競爭格局已經(jīng)改變，而且我們有機會進軍海外。

當(dāng)時，有些人試圖阻撓這種改革。然而如今，改革的影響已成燎原之勢，尤其是在汽車行業(yè)——全球汽車制造商全都進入了印度市場。開放的市場鼓勵本地公司采用新技術(shù)和新創(chuàng)意，致力于削減成本，對消費產(chǎn)品進行改善。

自滿，絕對是一大危險。領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)在于如何向團隊持續(xù)灌輸緊迫性。我認(rèn)為這在很大程度上取決于首席執(zhí)行官是否有效激勵他或她的團隊，碰撞出帶領(lǐng)人們以不同方式工作的激情。這并不意味著隨隨便便冒險。塔塔的員工十分樂于接受簡單的口號，比如“質(zhì)疑毋庸置疑的事情”以及“引領(lǐng)，絕不跟風(fēng)”。管理層輪崗很重要。曾經(jīng)，我們的經(jīng)理人待在一個部門從不挪動，一開始做生產(chǎn)，到最后也是做生產(chǎn)，或者一開始做研發(fā)，到最后從研發(fā)部門退休。聯(lián)合利華很善于避免這種情況，我們向他們學(xué)習(xí)了這一點。

我相信，除了創(chuàng)新能力之外，對優(yōu)秀價值觀的堅持也有助于企業(yè)長壽。在塔塔的整個歷史中，我們始終堅守這一點，從不妥協(xié)。價值觀滲透到我們的DNA，幫助我們進入新市場、幫助我們重新分配資產(chǎn)并最終成為成功的全球型企業(yè)。

我理所當(dāng)然地期望，未來塔塔將比現(xiàn)在更強大、更加全球化。最重要的是，我希望塔塔成為印度最出色的公司 ——以最出色的方式運營，提供最出色的產(chǎn)品，擁有最出色的價值體系和倫理標(biāo)準(zhǔn)。

Ratan Tata（坦·塔塔）在1991到2012年期間擔(dān)任塔塔集團控股公司塔塔有限公司主席。他是美鋁公司董事、印度總理理事會貿(mào)易及工業(yè)理事，并擔(dān)任其他職位。塔塔于1868年誕生，早期是一家貿(mào)易公司。

本文節(jié)選自麥肯錫前任全球總裁Ian Davis以及麥肯錫出版部的Tim Dickson所主持的訪談。

麥肯錫公司版權(quán)所有?2015年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。