如何做好項目管理

陸祖平

摘　要：本文從項目執(zhí)行、設(shè)計管理、商務(wù)管理、施工管理、環(huán)境健康安全管理幾個方面，系統(tǒng)地闡述了有關(guān)項目管理的主要環(huán)節(jié)。

今天我很高興受十一院的邀請，跟大家一起探討怎么做項目管理，這也是我們項目管理在這十年來做了一系列項目得出的經(jīng)驗和總結(jié)，還有最近我們跟天津分院一起合作了兩個項目，從中也有一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，在這里我就和大家一起共享。

1．項目的開始

一般做項目管理，作為一個項目管理者，要了解在項目開始后的關(guān)鍵問題，在項目投標(biāo)中的人與預(yù)期執(zhí)行的人往往是不同的人，當(dāng)然同一個人是最好的，如果是不同的人，作為一個項目經(jīng)理，做項目管理，首先要了解所有的項目資料、信息是否都已經(jīng)拿到，有沒有把所有的項目資料、信息讀一遍了？有沒有對這個項目的目標(biāo)，對項目的整個概念有一個清晰的了解，這個很重要，因為有時候大家糊里糊涂去做項目，不知道要做什么，但是作為一個成功的項目經(jīng)理，他要完整地、很好地完成這個項目，一定要對目標(biāo)，就是要做什么，有一個很清晰的概念，那么，通過這些資料的分析總結(jié)，首先要問幾個問題，這個項目的關(guān)鍵、最重要的問題是什么，接下來就要做一個平衡。每個項目都有三個關(guān)鍵因素，成本、計劃、質(zhì)量。作為一個好的項目經(jīng)理，他的管理藝術(shù)就是能找到一個最好的平衡點。在每個項目的三大因素以上，即剛才講的質(zhì)量、時間與成本之上，必須要考慮安全。現(xiàn)在國內(nèi)很多施工企業(yè)、總包企業(yè)與管理企業(yè)越來越重視項目，作為一個好的成功的項目，必須首先把安全放在第一位。作為一個項目經(jīng)理或者管理層，要了解到安全不是一個項目的負(fù)擔(dān)，安全是一個投資，只有有了投入，才有產(chǎn)出。安全做好了，是肯定有回報的。同時，項目經(jīng)理要讓每個項目成員了解到安全不只是安全人員一個人的責(zé)任，而是整個項目團隊所有人的責(zé)任，必須保證安全。

2．項目的控制

為什么要做項目控制，就是對項目有所指導(dǎo)，有所規(guī)范，有所限制。那我們怎樣來控制呢？就是控制這三方面，時間、成本，還有質(zhì)量。我想在座許多做項目的人，往往都有感覺，一般在實際情況下，就只能做兩個目標(biāo)。比如說節(jié)約時間，把整個項目的進度縮短，那肯定要付加班費，成本就肯定有所增加，質(zhì)量會有下降，因為如果花兩天時間，可能把事情做得很好，但是如果只用一天時間去做，就會有一些欠缺吧，我們叫做Compromise，有些質(zhì)量就要犧牲一點，因為沒有兩天時間來做了。如果項目造價太低，那買的東西質(zhì)量肯定有所下降，不可能拿買一輛豐田汽車的錢去買一輛寶馬汽車，是買不到的，這是市場規(guī)律。質(zhì)量要提高，時間與成本肯定要增加，所以剛才我講要找到一個最好的管理平衡點。這個平衡點只能說是一種藝術(shù)，一種理解，可言不可及，沒有一個人能說我這個項目找到了最好的平衡點，這是一個比較理想化的狀態(tài)，因為你可能永遠不知道這個項目的平衡點在哪里，只能朝這個方向努力。

3．項目的執(zhí)行

接下來我講一下項目執(zhí)行。怎樣做項目執(zhí)行？我不知道十一院內(nèi)部有沒有項目管理手冊，我們叫Project Procedure Manual，這是一個很完整的手冊，一個項目進來以后，要熟悉這個手冊，需要的任何一個文件都能在這個手冊里找到。作為一個項目管理公司，不應(yīng)該讓一個項目經(jīng)理從零去開發(fā)一些手冊、表格、步驟等，應(yīng)該有這些東西。在美施威爾，我們有這個Project Procedure Manual，這里面有完整的資料、文檔，只要你按照這個手冊中的相關(guān)步驟去執(zhí)行，那肯定是能夠把這個項目做好的。當(dāng)然項目經(jīng)理的執(zhí)行能力、領(lǐng)悟能力都不一樣，雖然有好的機制與系統(tǒng)，但不同的人執(zhí)行起來還是有差別的，不過有這個機制、有這個系統(tǒng)，肯定會有章可循，也就是說不會跑得很遠，因為你總能找到在什么地方需要什么樣的支持。

一般來說，項目執(zhí)行計劃要分成幾塊呢？第一，項目經(jīng)理要了解項目背景、項目目標(biāo)，要完成這個項目必須要有個項目團隊，你的項目資源、關(guān)鍵人物、組織架構(gòu)，都很重要，因為做一個項目是一個團隊的工作，光靠一個人是做不成項目的，必須要建立一個項目團隊，第二，溝通管道，指外部的與內(nèi)部的，項目內(nèi)部要有充分的溝通，意見交流，達成共識，還有一個外部溝通，這是指與業(yè)主、與第三方、與合作單位、與下包方的溝通。第三，接下來項目經(jīng)理要做的就是確定項目的關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵路徑、項目總進度表，每個項目都有一個總進度表，一般來說，我們叫項目計劃，每個項目都有一定的時間限制，所以往往項目里程碑跟一些罰款措施、獎勵措施聯(lián)系在一起，所以一個項目經(jīng)理要時刻記住項目節(jié)點在什么地方，在這個節(jié)點上要完成的任務(wù)，或者設(shè)計清單中，在這個節(jié)點上要完成哪些設(shè)計，對施工而言，一般在電子行業(yè)或者生產(chǎn)行業(yè)，這些節(jié)點是跟業(yè)主的生產(chǎn)設(shè)備的搬入或完工聯(lián)系在一起的。

接下來就是講的設(shè)計執(zhí)行方案，這里講的項目執(zhí)行方案，當(dāng)然包括設(shè)計，我講的是一個整個的項目，項目要有一個執(zhí)行方案，還要有項目的預(yù)算，每個項目都有預(yù)算，還有怎樣采購以及采購方法，都必須與預(yù)算聯(lián)系在一起，如果沒有預(yù)算，盲目采購到最后，這個項目就暴掉了，超預(yù)算了，所以在前期就要把這個做出來。如果這個預(yù)算比較低，那就要采取一些特殊的方法、特定的采購方案。

還有文檔控制，文檔控制很重要，必須在項目一產(chǎn)生就要建立相應(yīng)的文檔，這樣的話，保證在項目結(jié)束時，與這個項目相關(guān)的所有文件，有跡可尋。一個項目產(chǎn)生糾紛的時候，能在文檔中找到需要的東西。某些變更、某些施工方法、某些施工節(jié)點沒有完成出現(xiàn)糾紛時，往往要追溯到以前的文檔，這樣的話，文檔可以幫助解決很多問題。還有就是EHS管理，就是安全、質(zhì)量、健康管理，最后我們談一下施工執(zhí)行計劃，這是總的一個項目執(zhí)行，它包括這么多，項目經(jīng)理都要參與，當(dāng)然，大的項目，每個分項的計劃，有分項的人去執(zhí)行。

4．設(shè)計執(zhí)行方案

當(dāng)我們有一個設(shè)計項目的時候，或者在總項目中有一個設(shè)計工作時，我們必須建立一個設(shè)計執(zhí)行方案。怎么建立設(shè)計執(zhí)行方案呢？首先要定義出設(shè)計的依據(jù)，我想在座的很多人都是在設(shè)計領(lǐng)域工作了幾十年，一輩子都在做設(shè)計，但是我還是要提一下我們應(yīng)該怎么做設(shè)計。設(shè)計一般需要跟業(yè)主有一個動力計劃，我們叫matrix，生產(chǎn)設(shè)備的平面布置，還有環(huán)評報告，化學(xué)品儲存與運輸?shù)母拍睿驗檫@個影響到整體的設(shè)計，這些信息必須提供，當(dāng)做總圖規(guī)劃、房屋建筑的時候，必須要提供周邊所有的基礎(chǔ)設(shè)施，電氣、水、天然氣、污水、通信等方面的信息。做一個設(shè)計，必須要定出設(shè)計的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，到底要滿足什么樣的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，是只滿足GB，還是要滿足IBC，或者UBC？現(xiàn)在很多項目都是跨國企業(yè)投資的，還有別的規(guī)范要求。接下來就是保險要求，很多外資企業(yè)對保險公司與保險有要求，還有很多公司有內(nèi)部的EHS，它對這方面有一定的設(shè)計要求。所以在設(shè)計時，這個準(zhǔn)則必須要確定下來，沒有準(zhǔn)則，設(shè)計完了往往會產(chǎn)生重復(fù)設(shè)計。當(dāng)這個準(zhǔn)則出來以后，根據(jù)設(shè)計交付里程碑，現(xiàn)在很多項目都是邊設(shè)計邊施工，所以我們在不同的設(shè)計領(lǐng)域設(shè)計時，要提供設(shè)計里程碑。好比說在這個節(jié)點我們必須要提供概念設(shè)計，在這個節(jié)點我們要提供初步設(shè)計，在這個節(jié)點我們要提供樁基設(shè)計，在概念設(shè)計的時候我們已經(jīng)完成了基礎(chǔ)設(shè)計、樁基設(shè)計，這個時候我們要拿一套施工圖去報審，所以這個節(jié)點對于一整套檢查清單，我們每個設(shè)計經(jīng)理必須把這個很清楚地記在腦子里，并且每個階段的供貨清單與檢查清單都要對出來，只有通過供貨清單與檢查清單去核，才知道你的進度在什么地方。有時候我們籠統(tǒng)地定義概念設(shè)計完了，但是怎樣去定義概念設(shè)計？那就要衡量圖示清單做了沒有，每張圖完成了多少？不同的圖紙、不同的階段要求完成的量是不一樣的。可能在概念設(shè)計，要求樁基、結(jié)構(gòu)要完成90%，但是控制可能只要完成10%，那是因為很多系統(tǒng)是摻雜在一起的，所以這個檢查清單很重要。

設(shè)計團隊與設(shè)計成員，大家很清楚，需要有一個設(shè)計團隊。那么設(shè)計執(zhí)行，我們怎樣去執(zhí)行這個設(shè)計？中間要有設(shè)計協(xié)調(diào)會、會議紀(jì)要、內(nèi)外部設(shè)計審核、設(shè)計溝通、還有設(shè)計變更控制，很多時候在設(shè)計變更控制方面，我們做得不好。一個好的項目，設(shè)計變更控制必須做好，能追蹤到怎樣的設(shè)計變更，因為有時候有的專業(yè)改了設(shè)計，有的專業(yè)還沒有反應(yīng)過來，還有設(shè)計質(zhì)量保證與設(shè)計結(jié)束，我們一般用得比較多的設(shè)計的工具，如動力需求表、生產(chǎn)設(shè)備平面布置、CADD、標(biāo)準(zhǔn)程式等，不同的業(yè)主可能對圖紙和標(biāo)準(zhǔn)格式會有一些特殊的要求，接下來還有一些特殊的報告、計算書、房屋表、設(shè)備清單，還有各個系統(tǒng)與專業(yè)的界面，包的定義與界面。做項目管理時，有時候一個項目切成很多包，那我們就要把每個包的工作范圍與各個包的定義弄清楚。

5．項目執(zhí)行計劃

項目經(jīng)理還必須做一個執(zhí)行的計劃，如溝通計劃，必須要建立一批溝通的模式模板。剛才談了很多項目組織與組織資源計劃，當(dāng)然項目經(jīng)理必須得到管理層的支持，項目經(jīng)理只是管一個項目，所以他的人員，還必須得到像你們的分院院長、我們的總經(jīng)理的支持。接下來還有一個進度計劃，怎樣去管控，因為任何一個項目的進度節(jié)點都是由項目整體決定的。接下來還有一個現(xiàn)場、安全和物流計劃，我們和天津分院一起合作了一些項目，在這方面我們還做得相當(dāng)不錯，但是也有很多地方需要改進的，因為如果現(xiàn)場物流規(guī)劃得不好，會影響現(xiàn)場進度。在這個時候，施工管理人員必須在施工前就參與進來，做項目前期的物流與安保計劃。

對于采購計劃，我們講采購有一個進度表，采購有批準(zhǔn)流程，因為采購最后是要審批的，必須要在一開始就建立起來，那么我們有分包商與承包商的預(yù)審機制，再有一個就是招投標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)，每一個招投標(biāo)都有技術(shù)評標(biāo)與商務(wù)評標(biāo)，評出結(jié)果以后，領(lǐng)導(dǎo)才能去批準(zhǔn)這個包發(fā)給誰，接下來還有個成本控制與變更計劃，我們在很多時候變了很多東西，但是變更沒有確定，往往有時候變更不確定，分包商就不動，這個必須在一開始就有個流程與制度確定下來，誰有權(quán)批準(zhǔn)變更，誰能確定這個變更，一個項目沒有變更那是不可能的，好的管理就是把變更控制在最小。接下來就是一個勞動力計劃，目前我們很多項目都面臨著勞力短缺，怎樣在項目一開始就把勞動力計劃做起來，特別是與土建承包商把勞動力計劃排出來，這個比較重要。接下來就是政府報審和審批計劃，這個我就不說了，設(shè)計院可能做得更好。

怎樣評估一個項目，我們要有一個項目指數(shù)計劃，用哪些指數(shù)來評估項目，比如EHA指數(shù)、QA/QC指數(shù)、施工進度指數(shù)等，每個項目都有一個總量，現(xiàn)在完成了多少？用指數(shù)來衡量你的項目完成多少，一個項目的成功都可用圖標(biāo)和指數(shù)來說明，只有數(shù)據(jù)才是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)。項目要結(jié)束了，我們還要檢測與調(diào)試，任何機電都有啟動開車的時候，把整個廠運行起來，最后項目有個結(jié)束，一定要有檢查、驗收步驟，還要給業(yè)主培訓(xùn)，還要做運行維護手冊，做整改清單，最后做質(zhì)保，這是一個比較完整的，我們說做項目有頭有尾，不能說項目結(jié)束，人都跑光了，沒有移交，人家接不過去，所以項目在調(diào)試的時候，我們就要開始考慮驗收、運行與培訓(xùn)的一些事宜。我們還有一些項目檢查清單，有設(shè)計檢查進度、調(diào)試的一些文檔，培訓(xùn)，質(zhì)量跟蹤保證、驗收、付款，現(xiàn)在有時候買到的產(chǎn)品可能是假冒產(chǎn)品，就需要做一個認(rèn)證過程，要求供貨商必須出示證明，還有質(zhì)量計劃、安全計劃與施工計劃，我們另外描述。

我今天講的是項目管理，在前期需要做些什么，這個有些是與施工有關(guān)，有些是與設(shè)計有關(guān)，我們前期做得比較多的就是要有一個檢查清單，前期工作要做些什么，如平整回填、土壤分析，在外資項目經(jīng)常作土壤分析，因為現(xiàn)在污染越來越嚴(yán)重，以后政府一定會建立一整套的文檔來了解土壤資料，因為如果不對土壤做全面分析，以后用這塊地，如果國家給你三十年，三十年后要把地還給國家的時候，相關(guān)部門來做土壤分析，如果發(fā)現(xiàn)有化學(xué)品滲漏，就有依據(jù)應(yīng)對，所以我們必須要做這個記錄?？諝獠蓸雍退畼臃治?，涉及純水、空調(diào)器，都有關(guān)系，在微電子行業(yè)還要做微震，還要做防震抗震分析，現(xiàn)場交通分析，地形分析，其他的就比較簡單了，大家都明白這些工作檢查。報建我就不一一過了，但是我們應(yīng)該有一個很完整的報建清單。

6．項目的執(zhí)行

我們項目管理里面，我剛才講了很多，團隊建設(shè)、管理知識、其他單位支持、報建、會議審核。在我們公司貫穿一個項目核心的是價值工程，任何項目都要做價值工程。價值工程包括很多方面，設(shè)計方面、施工方面、采購方面，所以價值工程是貫穿整個項目的。整個項目，我們叫一個手段，這個是有利于業(yè)主，有利于我們管理的，從各方面來說，因為這個價值工程是沒有底的，是一個不斷改進的過程。還有經(jīng)驗教訓(xùn)、經(jīng)驗總結(jié)，剛才我也跟大家談了以前與余總合作天津的拋光項目，合作內(nèi)蒙的中環(huán)一期項目。拋光項目我們做了一些經(jīng)驗總結(jié)，有時間我們可以把兩個項目結(jié)合起來一起跟大家共享一下。因為我們前一陣有做過經(jīng)驗總結(jié)，跟業(yè)主一起做，也自己做了，但是做得不是很成功，最后變成批斗大會，這個不是我們希望看到的，我們認(rèn)為做經(jīng)驗教訓(xùn)就是經(jīng)驗教訓(xùn)，不是大家來批斗的，變成批斗大會把宗旨變了。所以做任何項目，不管誰做，都有經(jīng)驗教訓(xùn)。每個人都是通過付了學(xué)費成長起來的，所以現(xiàn)在就是一個項目付了學(xué)費，不要重付，付學(xué)費的人把自己的經(jīng)驗教訓(xùn)與大家一起共享。

采購成本控制，一個好的項目經(jīng)理，他不能光做項目，還要做采購與成本控制，進度與施工，這是我們一個項目組織結(jié)構(gòu)，這是一個比較典型的做法，有設(shè)計，有施工，有采購，我們認(rèn)為一個項目要成功，必須要把整個團隊組織在一起，我們采用的是專業(yè)分包方式，就是凡是設(shè)計的人員，最好參與到項目中去，他去組織每個專業(yè)分包去實施，因為他做的設(shè)計，他對每個系統(tǒng)最了解，只有當(dāng)設(shè)計工程師參與到項目實施，他更深地體會到他設(shè)計的東西是什么，因為很多時候我們的設(shè)計人員只做設(shè)計，很少有實踐經(jīng)驗反饋，沒有實踐反饋就只是書本上的知識，對他的成長與經(jīng)驗積累是有限的，只有通過實踐，通過實踐一兩個項目，設(shè)計工程師的成長速度會加快很多，還能有不光是一個量的進步，還會有一個質(zhì)的進步。質(zhì)的進步就是說他不光成為一個簡單的系統(tǒng)工程師，而是跳出這個框框，成為設(shè)計經(jīng)理或者設(shè)計協(xié)調(diào)者，再往上走，成長為一個項目經(jīng)理。這個是我的一點感覺。另外，在各方面我們都要做協(xié)調(diào)，這里頭會有很多，但是在內(nèi)資企業(yè)還有一些欠缺，有時候氣氛不夠活躍、不夠好，我們一般希望專業(yè)之間要開會，空間管理會，我們還有采購會議、施工會議、進度會議，其實對于大項目來說，我猜想大家都有這些會，在M+W，不同的項目經(jīng)理實施也是千差萬別，這就需要有好的機制，不管是在什么地方，好的機制還是要靠人執(zhí)行，如果不執(zhí)行，那再好的機制也沒用，但是我還要強調(diào)一點，有機制肯定是比沒有機制好。

報告系統(tǒng)，我們經(jīng)?？吹胶芏鄷r候我們做項目時，領(lǐng)導(dǎo)什么都不知道，為什么呢？項目經(jīng)理、項目人員不寫報告，不寫報告的話，領(lǐng)導(dǎo)怎么去知道呢？所以我們必須要寫報告，每個項目都要寫報告，寫報告要切切實實反映事實，每個報告都要寫出你對項目的擔(dān)憂是什么，所以一個項目的報告必須真實反映一個項目的情況，只有真實反映了，你的領(lǐng)導(dǎo)、你的管理層才能知道發(fā)生了什么事情。當(dāng)然，有對內(nèi)報告、對外報告，對內(nèi)報告必須真實反映項目的實際情況。項目審核，這里面一整套審核，我們剛才講了，可能很多時候我們做設(shè)計，但是除了設(shè)計審核，作為一個項目，有不同的審核，還有可施工性、可操作性審核，這點在天津項目、在內(nèi)蒙項目，我們逐漸在改進，目前來說，做得還是比較可以的。這個審核必須要有一個有項目管理經(jīng)驗、有項目運行經(jīng)驗的人去審核，當(dāng)然，專業(yè)工程師去審核也很重要，所以要有這些審核。

價值工程，我們剛才講到了價值工程。一個工程往往顯示一個公司、一個企業(yè)、一個項目團隊，到底對這個項目帶來什么價值？當(dāng)然管好項目，也是一個價值，但這是一個額外的、給業(yè)主的，或者給項目、給公司自身帶來的利益，所以價值工程必須要做，而且在項目的各個階段上都是可以實施的。

經(jīng)驗總結(jié)，講了很多，但要做到一個好的經(jīng)驗總結(jié)，要讓每個人、每個項目團隊敞開、公開地講，把問題暴露出來。我前期也跟大家講了，希望不打棍子，不扣帽子，不然如果打棍子、扣帽子追究責(zé)任的話，沒有人愿意把自己的經(jīng)驗總結(jié)跟大家共享，所以這是需要公司的最高層下決心，把經(jīng)驗總結(jié)拿出來。所以我們公司有的項目做得很好，有的項目基本上不好，但做出來經(jīng)驗了就都是好的，沒有壞的，我不相信沒有一個項目可以不犯錯的，我不相信一個項目可以做得完好無缺的，只是怕藏起來掖起來不講，這樣對整個公司的運行提高、對大家的長進，都是一個損失，所以對經(jīng)驗總結(jié)，公司必須要倡導(dǎo)一個好的氛圍，讓大家勇于來做經(jīng)驗總結(jié)。這里面還包括風(fēng)險控制，這個很重要，有各方面的風(fēng)險控制，在設(shè)計時，有設(shè)計方面的風(fēng)險控制，當(dāng)沒有把握時，不應(yīng)該做一些高風(fēng)險的設(shè)計，為了省一塊錢去冒十塊錢的風(fēng)險，那是得不償失的。采購的風(fēng)險，施工的風(fēng)險，風(fēng)險控制是一個很重要的步驟。作為一個好的項目經(jīng)理，他在運行這個項目的時候，必須通過一定的風(fēng)險控制計劃，把可能的風(fēng)險與對項目的影響降到最低，如果發(fā)生這種情況，要采取什么樣的備用措施，所以作為一個好的項目經(jīng)理，要把項目的風(fēng)險，影響成功的各種因素，必須在很早的時候就要想到。

7．設(shè)計管理

我再說一下設(shè)計管理，可能有些班門弄斧，因為在座的都是做設(shè)計的，但是我還是要強調(diào)一點，對于設(shè)計人員，每個設(shè)計都應(yīng)是簡潔高效的，不要設(shè)計了一大堆自己都沒想清楚的東西。很多時候，一些設(shè)計人員在圖紙上畫了很多東西，他自己都不清楚，為什么畫，畫些什么。作為一個好的設(shè)計人員，你必須要充分理解你在設(shè)計什么，目標(biāo)就是要簡潔高效，設(shè)計的時候必須要考慮可施工性，怎樣去考慮可施工性，那就要求設(shè)計人員有現(xiàn)場經(jīng)驗，如果一天到晚都坐在辦公室，那他永遠都不可能明白什么是可施工性。設(shè)計在預(yù)算內(nèi)，這個就比較難，因為很多設(shè)計人員不清楚，作為設(shè)計經(jīng)理或者項目經(jīng)理，他必須要管理他的團隊，把設(shè)計做到預(yù)算內(nèi)。這個怎樣去做到呢？通過一些設(shè)計審核來做到，設(shè)計必須要結(jié)合當(dāng)?shù)氐那闆r，不能把南方的設(shè)計搬到北方去，有時候設(shè)計的東西不切合實際，但是我想，這方面，設(shè)計院應(yīng)該是做得相當(dāng)好的。還有設(shè)計要結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖┕し椒?，因為南方、北方的施工方法千差萬別，因此，要掌握工程所在地的施工特性來進行設(shè)計，設(shè)計必須要采用比較容易得到的材料，不要用一些天南地北找都找不到的東西來做設(shè)計那就麻煩了。設(shè)計要用最好是成熟的好的品質(zhì)的材料，這個就要靠參與采購，參與跟分包商接洽，能得到他們的信息。規(guī)避風(fēng)險，我們的設(shè)計不是搞研究，我們是搞設(shè)計，不能冒風(fēng)險，必須要設(shè)計成熟的東西。

作為一個設(shè)計人員，一定要很清楚這幾個宗旨。設(shè)計必須要經(jīng)過一定的過程，不能跳，我們發(fā)現(xiàn)有時候把施工圖都弄出來了，概念還在變，所以設(shè)計必須一步步來，否則最終會浪費很多精力，有時候設(shè)計人員很煩，說我做設(shè)計，施工圖都做完了，你又在改方案，所以這個是設(shè)計經(jīng)理需要掌握的，我們不能跳。

接下來講核心，最核心的部分，必須把概念設(shè)計一圈一圈往外擴，不能把它倒過來，倒過來會產(chǎn)生你想象不到的問題。有的設(shè)計一直在那兒變，所以到最后，錯了，到底是誰的錯，吵不清。

8．商務(wù)管理

商務(wù)管理，商務(wù)管理我們談了很多，我們美施威爾畢竟是一家做項目管理、做總承包有幾十年的公司，所以在商務(wù)管理方面是有一定的經(jīng)驗借鑒的，但這個不是一天兩天能夠撿起來的，是一個長期不斷更新、內(nèi)部完善的過程，所以十一院還要花一段時間在這方面才能成長。施工，合同與成本控制，我們一般一開始先要項目經(jīng)理跟管理層確定項目成本，項目成本確定以后，怎樣分包、切包，這個項目我們準(zhǔn)備分成幾個包，就像我們跟余總做的，比如采購表，我們要把一個項目切成設(shè)備包、施工包、機電包、安裝包，拆成四、五十個包，根據(jù)項目的進度，要把每個包的時間點定出來，這個時間點要落在所有的設(shè)計人員的節(jié)點上，必須要把招投標(biāo)文件做出來，招投標(biāo)圖標(biāo)做出來，所以由這個來控制，接下來我們要做招投標(biāo)過程，很多時候我們的招投標(biāo)有一定的隨意性，這個只有通過機制才能解決。只有建立機制以后，招投標(biāo)過程就不這么隨意，好比說我們確定每個包的招投標(biāo)廠商，大家認(rèn)可后發(fā)包、評標(biāo)，最后授包。我們通過procurement matrix來進行跟蹤，采購必須要通過這個來跟蹤，接下來是現(xiàn)場采購，現(xiàn)場采購是免不了的，怎樣控制好現(xiàn)場采購，控制好隨意性，必須要建立這么一個機制。

物流與船運，因為現(xiàn)在越來越少進口，涉及很少，所以作為項目管理，這個時候我就不強調(diào)了。

行政，我們剛才講了最大的就是文檔控制，每個項目都有一個很好的專職文檔控制，所以從項目開始到結(jié)束，不會丟掉文件。

9．施工管理

施工管理，我們做了兩個項目，我們遇到的最大的挑戰(zhàn)還是土建包商，因為這個與中國的土建市場現(xiàn)狀有關(guān)?，F(xiàn)在要找到一個好的土建包商不是那么容易，跟整個商業(yè)模式、商業(yè)機制有關(guān)，所以到目前為止，我們很多項目如果發(fā)生困難，往往是由于土建原因，大概有50%以上發(fā)生在這個方面，這個與土建門檻要求低有關(guān)系。一大批施工前的準(zhǔn)備沒有做，我們有時候茫茫然就開工了，但是我們很多東西都沒有建立起來，我們必須要建起來，具體要通過一整套內(nèi)部的機制來完善。我們每家公司都應(yīng)有一套很完整的模板，就是前面我講過的項目操作手冊，作為一個大的公司，必須在內(nèi)部建立這么一個通用的模板，每個項目通過這個模板，根據(jù)項目的特殊性，對項目的模板進行修改，產(chǎn)生一個項目操作手冊，這就是給這個項目用的，所以這個模板的建立很重要，我們叫項目操作手冊，當(dāng)然這個項目操作手冊是要結(jié)合每家公司的情況而定，有一定的特殊性，不可能叫哪個項目經(jīng)理去做，這是公司層面的事情。只有這個模板做出來以后，這樣的話，每個項目運行出來才看得出來是哪個公司做的，比如這個項目是美施威爾做的，這個項目是十一院做的，因為是通過模板。雖然有這個模板，但是最后實施運行出來也會有千差萬別，這就跟項目經(jīng)理有關(guān)系，但是沒有這個模板，那就更沒有依據(jù)，這個比較重要。

施工管理，我們有時候施工管理不光只是這么管，一個好的施工經(jīng)理必須要了解這么一大堆東西，時刻記住，不光管一個，而是管整體。我們剛才講了分包管理、采購成本、進度、環(huán)境安全、清潔，所以作為一個好的施工管理必須要了解這些東西。施工的時候，必須也要進行審核，這里我不一一講了。

分包的管理，大家可能比較感興趣分包的管理，這里我們跟大家一起共享一下分包管理的經(jīng)驗，進M+W我們需要做分包商的調(diào)查表，當(dāng)然現(xiàn)在很多時候調(diào)查表的信息也是不可靠，所以要通過一大堆的手續(xù)與程序把分包的風(fēng)險降到最低，所以我們剛才講的風(fēng)險管理，就是分包選擇有一個風(fēng)險管理的問題，那么早期對分包商要進行評估，特別是施工企業(yè)，要進行評估，要對分包商的公司管理層有一個良好的溝通，因為搭了現(xiàn)場班子以后，你可以去跟高層溝通，得到高層的支持，因為高層有資源來支持你的項目，接下來項目經(jīng)理就要進行面試，還有要參觀他實施過的項目，要調(diào)查，對于土建工作，我們在做大項目時，盡量避免一家大的土建承包商獨霸，特別是超大型項目，應(yīng)該把工作范圍盡量縮小，把控制權(quán)掌握在自己手上，如果有一家包商獨霸以后，他變成整個現(xiàn)場的主導(dǎo)，所以要避免一個大的分包，盡量多采用專業(yè)分包。

招標(biāo)階段，要把時間進度、單價、安全、質(zhì)量要求以及罰款都定義得很清楚，要落實到實處。所有的比較大的分包，項目團隊、管理人員面試都要做，這方面我們有時候做得比較差，有時候特別是土建包商承諾的人員不到位，我們采取的后續(xù)手段比較有限，在機電的分包選擇方面，我們做得比較好，但是在土建方面就做得比較差，這個不是說我們沒有能力，而是由市場的現(xiàn)狀造成的。

接下來就是開工會，每個分包商都有一個開工會，在各方面做都涉及做文檔圖紙說明，我們叫kick off，設(shè)計上kick off，在進度上kick off，在質(zhì)量、商務(wù)等各方面，每個下包都要做kick off，但是在有些項目上我們做得不是很好。接下來是變更，確定的變更必須要盡快發(fā)給下包，不要只是口頭，口頭變更往往積累大家的怨氣，確定變更就要盡快簽字落實，不然有可能一些小的變更會把整個項目的進度耽擱了，還有文檔控制，專業(yè)分包包主要落實負(fù)責(zé)，這個文件我會給余總，具體的有很多做法，我們可以再溝通，這只是一個比較提綱性的東西，這些提綱性的東西都是有一大堆文件、一大堆表格來支持它的。

匯報，我們現(xiàn)在很少要下包做報告，因為有時候做總包，自己也不寫報告，這是一個不好的習(xí)慣，我們要求每個分包都要提供報告，他的報告必須報告每天的工人人數(shù)、天氣、設(shè)備等情況，總包的報告是通過分包的報告組合在一起再做自己的報告，所以作為一個下包，必須要有報告，但是有人說我們要求下包做很多文本的工作，會不會把成本增加上去？我想，這方面，相對來說，作為一個好的包商，應(yīng)該有這樣的素質(zhì)做這些報告，如果連份報告都寫不好的話，那工程做起來也不會好。

施工進度安排，這里我們寫了一大堆怎樣對施工進度進行控制，我想因為現(xiàn)在設(shè)計院里都是設(shè)計人員，我就不一一過了。

10．環(huán)境健康安全管理

環(huán)境施工管理，很多時候，很多對我們的施工安全不理解，有很多抵觸情緒，我記得我們在內(nèi)蒙一起做項目的時候，還為安全要求爭論了半天，這個是安全計劃，當(dāng)然我們不希望搞得那么復(fù)雜，安全是為了施工的目的，不是為了安全，有時候我們在很多項目上，為了安全做安全，所以把安全的目的弄錯了，安全是為施工服務(wù)的，最終無非是要把房子建好，不是為了安全。我們有兩家業(yè)主對安全特別重視，他們的一些施工人員純粹是為了安全而去做安全，變成一個死循環(huán)了。但是我剛才講到了，安全是在質(zhì)量、成本、進度之上，安全是最重要的。

潔凈手冊，有時現(xiàn)場管理相當(dāng)骯臟，一個好的施工質(zhì)量，必須在衛(wèi)生、安全、整潔的施工條件下，如果連一個環(huán)境衛(wèi)生都做不好，那施工質(zhì)量肯定是不行的。還有現(xiàn)場管理，這是一些常規(guī)的現(xiàn)場管理，但是能把這些現(xiàn)場管理做好的項目不是很多，我們到每個項目去看看，都有各方面這樣那樣不盡如人意的情況。

報告系統(tǒng)，這個是會議，有時候會議相當(dāng)沖突，所以要做一個好的現(xiàn)場管理，必須要把每周的會議記得很清楚，要有一個會議計劃。質(zhì)量控制，這里面我不再強調(diào)。還有一個調(diào)試，我基本上就講到這兒，剩下的就不再繼續(xù)往下講了，因為這是一個特殊的，要有一個專題來講，感興趣的話，我們可以共享。但是像剛才馮院長跟我講中環(huán)項目，這就有很多東西可講，可以從設(shè)計上有哪些好的經(jīng)驗，施工上有經(jīng)驗，采購上有經(jīng)驗，這個只有當(dāng)我們把所有原來做項目的人員綜合在一起做個專題，才能去講。因為沒有通過大家的綜合，光靠一個人講，我覺得這個不太合適，并且要想分享，應(yīng)該先在小范圍內(nèi)做，把好的方面與不好的方面綜合起來，這樣的話，才能進行項目的專題討論，我覺得這樣才比較合適。

做拋光項目的時候，馮院長也去過現(xiàn)場，看了一些東西，所以我覺得應(yīng)該在M+W與十一院之間的項目團隊，找一個時間做一個經(jīng)驗總結(jié)，經(jīng)驗總結(jié)歸納以后，我們才能進行匯報，好的一面與差的一面，這個不能由我一個人說了算，必須由項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理還有施工經(jīng)理在一起，通過歸納總結(jié)以后，我們才能列出在項目管理、設(shè)計管理、商務(wù)管理、施工管理方面好的和不好的，舉例說明，也可以進行案例分析。就像我們講過的樁基的問題，水罐的基礎(chǔ)問題，地下水罐與地上水罐的變化問題，我們都可以舉例，通過一些實實在在的案例進行分析，我們通過分析以后才能知道得到了什么或損失了什么，這樣更好，到時候組織了，讓馮院長來參與并指導(dǎo)我們。

我就講到這兒，有很多東西可以專題討論，但是我不知道在座聽的人有什么問題，如果有問題可以問，任何問題可以現(xiàn)在問，也可以以后來問我，這是一個互相學(xué)習(xí)、溝通、交流的問題，我講的不一定對，也許你在哪方面比我們做得更好，我們也要跟你學(xué)，也許在座聽的不會贊同我講的內(nèi)容，那我們也可以一起討論。

（根據(jù)錄音整理）

（陸祖平，美施威爾公司項目管理總監(jiān)）