6.8　拯救世界之窗

長沙世界之窗是一個復制型的項目,理論上應能取得與深圳世界之窗同樣的成功。但是1997年10月1日長沙世界之窗建成開園之后,一切照搬深圳世界之窗,卻就是沒能搬來那邊的成功。項目連年發(fā)生巨額虧損,到2002年,5年累計虧損高達4000萬。一手操作了這個項目的魏文彬,再次陷入非議的旋渦。

虧損發(fā)生的原因是多方面的。其一,長沙作為旅游城市的地緣優(yōu)勢畢竟不同于舉世矚目的特區(qū)城市深圳；其二,主題公園在全國風行一陣之后出現(xiàn)了退潮的趨勢；其三,深圳董事會在長沙完全復制深圳世界之窗的經營管理模式,存在水土不服的問題,5年換了5任總經理,項目運轉始終不暢,管理成本居高不下。

2002年,長沙世界之窗終于走到生死存亡的邊緣。深圳董事會對長沙世界之窗失去了信心,提出用世界之窗1/3的地皮來開發(fā)房地產,這意味著世界之窗主題公園將從馬欄山上逐漸消失。

魏文彬斷然拒絕這一提議。他堅定地認為,長沙世界之窗是他夢想中的影視文化產業(yè)園區(qū)中一個不可多得也不可或缺的項目。他也堅定不移地相信,以湖南廣電中心、世界之窗、海底世界和會展中心為核心的影視文化產業(yè)園區(qū)建成之后,文化旅游產業(yè)是大有前景的。但是,按照當時組建股份公司的三方協(xié)議,香港中旅集團和深圳華僑城集團投資3億元人民幣,共同占有51%的股份,湖南廣電以地作價,占49%的股份。也就是說,湖南廣電不是世界之窗項目的控股方,如果另外兩方香港中旅和深圳華僑城達成一致,在董事會上以多數(shù)票通過房地產開發(fā)的決議,魏文彬將只能望園興嘆。而另外兩方本是一家,達成一致根本不是問題。

魏文彬當初爭取世界之窗這個項目的意愿有多強烈,這時候挽救世界之窗的心意就有多堅決。在他的迫切要求和強力干預之下,一個“托管”方案迅速出籠。

長沙世界之窗原本由香港深圳方面全權經營,湖南廣電無權干涉,“托管”的意思就是湖南方面請求得到對方的委托來對項目進行管理,以尋求項目的起死回生。這一要求的潛臺詞是:你管不好,讓我試試。我也管不好,那就悉聽尊便。

魏老板把“托管”的重任交給了湖南經濟電視臺。曾在第一輪魏氏改革中發(fā)揮重要作用的湖南經視,像一枚棋子再次被魏文彬拈起。他堅信媒體文化產業(yè)和旅游文化產業(yè)可以找到結合點,實現(xiàn)一加一大于二的效應。

并非所有的人都像魏老板這么樂觀。湖南經視接連派出兩批人馬就世界之窗項目展開專題調研,得出的結論都是不宜接管。一個連續(xù)虧損5年的巨大黑洞,誰敢一頭栽進去呢？

幾經折騰,時任經濟電視臺臺長的呂煥斌出于對魏老板要保住世界之窗這張文化名片的戰(zhàn)略思維的深切理解,明知于小集體并無大利益,仍然接下了世界之窗這個燙手的山芋。他將此舉比喻為弟弟替哥哥帶孩子,小家替大家分憂。

“哥哥養(yǎng)了個孩子,帶不活了,覺得弟弟可能有辦法帶活,于是委托弟弟來帶。弟弟為什么要吃苦受累替哥哥帶孩子呢？畢竟是一家人嘛。但是帶歸帶,丑話說在前頭,帶好了,哥哥要給我‘保姆費’,帶不好,你也不能賴我?！?/p>

經過數(shù)輪艱苦的談判,控股方終于同意了湖南這邊提出的托管方案。從2003年7 月1日開始,湖南經濟電視臺正式接管長沙世界之窗。根據雙方簽訂的《長沙世界之窗委托管理合同》,湖南經濟電視臺享有完全的經營權并每年收取一定數(shù)額的管理費用?？毓煞匠鲇谠跇O低期望中升起的一線希望,主動提出,如果3年之內實現(xiàn)持平,除正常給付托管費之外,還將額外獎勵湖南經視300萬。

事實很快證明,魏文彬為世界之窗找了一個好保姆。托管第一年度,2003年7月至2004年7月,入園人數(shù)71.4萬人次,較2002年增長34%,營業(yè)收入4305萬元,較2002年增長15%,實現(xiàn)利潤26萬元；2004年全年入園人數(shù)69萬人次,營業(yè)收入4422萬元,較2003年同期相比增長46%,全年實現(xiàn)贏利226萬元。也就是說,湖南經視僅用兩年時間就實現(xiàn)了收支平衡的目標。