扁平到極致的組織管理方式

激勵(lì)不靠KPI

讓管理為創(chuàng)新服務(wù)

雷軍曾經(jīng)說：“我想把最聰明的人聚在一起做成一個(gè)偉大的公司，同事都來自世界級的跨國公司?！逼髽I(yè)的發(fā)展歸根結(jié)底需要靠一群優(yōu)秀的人才，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，團(tuán)隊(duì)往往是企業(yè)在競爭中制勝的最重要因素?？v觀小米的成長史，小米團(tuán)隊(duì)絕對是小米迅速崛起的核心原因，沒有這樣一支超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，雷軍絕不可能把小米做到如今的規(guī)模，這也是雷軍在創(chuàng)業(yè)初期愿意將80%的精力投入到尋找團(tuán)隊(duì)成員中的主要原因。小米的七個(gè)創(chuàng)始人，全是技術(shù)背景，且都帶過幾百人的團(tuán)隊(duì)，他們來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等跨國大公司，有著極其豐富的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)激情，這樣一支牛氣沖天的隊(duì)伍如何能不創(chuàng)造出小米的奇跡呢？

擁有這樣一支強(qiáng)大的隊(duì)伍，若不能管理好這支隊(duì)伍，發(fā)揮各人所長，同樣不能發(fā)揮出隊(duì)伍超百分的實(shí)力。當(dāng)優(yōu)秀的小米團(tuán)隊(duì)組建成功后，雷軍并沒有把金山的組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)管理方式帶入小米，而是創(chuàng)新地采用了完全不同的管理模式來打造小米團(tuán)隊(duì)——扁平化的組織管理，小米的組織架構(gòu)沒有過多的層級，基本上是三級：七個(gè)核心創(chuàng)始人、部門leader、員工。而且不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領(lǐng)域給力，一起把這個(gè)事情做好。

如此扁平化的組織，小米竟然不設(shè)KPI。維持扁平化加速度的第一源頭是幾個(gè)創(chuàng)始人。除了創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲薪。不需要考慮太多雜事和雜念，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都專注于自己的工作，不被過多的考核束縛手腳。小米用加薪、股權(quán)的方式來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，這一系列有別于一般公司的創(chuàng)新管理模式，都使之能從激烈的競爭中脫穎而出，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的贏家。

小米誕生于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在這樣一個(gè)全新的時(shí)代，企業(yè)生存環(huán)境的改變最重要的體現(xiàn)就是速度發(fā)生了變化，如果不打破固有思維，進(jìn)行管理創(chuàng)新，那么很難想象能在如此激烈的競爭中立于不敗之地。雷軍在小米管理模式上不走尋常路的創(chuàng)新探索，確實(shí)值得我們很好地深思。