這里所講的“差生”就是指銷售團(tuán)隊(duì)里業(yè)績(jī)不好或者難管的銷售員。銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)銷售員，隨著銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，銷售團(tuán)隊(duì)的管理可能逐漸暴露出許多問(wèn)題，其中，銷售員難管就成了困擾團(tuán)隊(duì)發(fā)展的大問(wèn)題。面對(duì)團(tuán)隊(duì)中那些“差生”，許多銷售團(tuán)隊(duì)管理者是一籌莫展，能否不讓這些“差生”掉隊(duì)，減少人員流失率對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展影響很大，也是所有銷售團(tuán)隊(duì)管理者個(gè)人職業(yè)能力的一個(gè)重要的衡量指標(biāo)，它將對(duì)銷售主管們個(gè)人職業(yè)生涯的成長(zhǎng)起著至關(guān)重要的作用。

不讓“差生”掉隊(duì)，管理好這些難管的銷售員，首先就要分析這些“差生”之所以難管的原因是什么。

1.銷售人員市場(chǎng)不成熟

從中國(guó)目前的狀況來(lái)看，優(yōu)秀銷售人員還處在一個(gè)供不應(yīng)求的狀態(tài)，這主要是因?yàn)殇N售員不好招、不好管理、很難留住。無(wú)論是外企、國(guó)企、私企，都存在這樣的問(wèn)題。

2.銷售職業(yè)自身的特點(diǎn)

銷售員的工作是在企業(yè)之外進(jìn)行的，這也增加了管理的難度。想要管理好銷售員，就必須把目標(biāo)管理與過(guò)程管理相結(jié)合，且偏向于過(guò)程管理。然而，在實(shí)際工作中，多數(shù)管理者把精力集中到了目標(biāo)管理上。少數(shù)注重過(guò)程管理的管理者，對(duì)過(guò)程管理的方法和技能沒(méi)有掌握透。

3.銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)

中國(guó)企業(yè)中銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)是“低底薪+高提成”。銷售人員創(chuàng)造業(yè)績(jī)多是依靠自身的能力，而不是企業(yè)的銷售系統(tǒng)，同時(shí)，企業(yè)不注重培養(yǎng)自己的銷售團(tuán)隊(duì)，而是用高薪從別的企業(yè)“挖”優(yōu)秀人員。其實(shí)，從其他公司挖來(lái)的人員跳槽會(huì)更頻繁。

針對(duì)上面列舉的銷售員難管的原因，銷售主管在具體工作中就要做好下面幾件事情：

1.做好基礎(chǔ)管理工作

銷售員每天都在與形形色色的人交往，這就需要他們有很強(qiáng)的應(yīng)變能力，才能完成工作。因此，在管理銷售員的時(shí)候，也不可能是使用一套固定的模式，但是這并不是說(shuō)銷售員管理工作就無(wú)法施展。

其實(shí)，銷售市場(chǎng)越大，越應(yīng)該加強(qiáng)銷售員管理的基礎(chǔ)工作。比如，制定管理銷售員的制度，對(duì)銷售員定期培訓(xùn)、授權(quán)；在產(chǎn)品推銷方面，建立合同制度、匯報(bào)制度；在信息溝通上，建立重要客戶的檔案制度、信息的反饋制度、售后服務(wù)制度等。

2.合理分派銷售任務(wù)

通常企業(yè)分配銷售員采用的是如下兩種方法：一是按地區(qū)進(jìn)行分配，也就是企業(yè)在某一個(gè)區(qū)域的所有產(chǎn)品都由這一地區(qū)的銷售員負(fù)責(zé)。這種方法雖然費(fèi)用低，銷售員也熟悉該地的市場(chǎng)，但是銷售員對(duì)每樣產(chǎn)品不可能都很了解，因此推銷的效果不是很好；二是按照產(chǎn)品的種類分配銷售員，也就是說(shuō)一個(gè)銷售員負(fù)責(zé)一種產(chǎn)品，無(wú)論這種產(chǎn)品的推銷區(qū)域在哪，范圍有多大。這種方法是銷售員對(duì)產(chǎn)品很了解，推銷的效果也很好，但是費(fèi)用比較高，銷售員需要奔波于全國(guó)各地，甚至還需要走出國(guó)門(mén)。

企業(yè)在分配銷售員任務(wù)的時(shí)候，應(yīng)該從企業(yè)的具體情況出發(fā)。比如，企業(yè)產(chǎn)品的種類比較單一，或者雖有多個(gè)產(chǎn)品，但是功能性、技術(shù)性很相似，那就按地區(qū)分配銷售員；如果企業(yè)產(chǎn)品種類比較多，且它們之間又沒(méi)有太大的相關(guān)性，那就按品種分派銷售員；如果企業(yè)的產(chǎn)品種類很多，可以分為幾大類，大類之間沒(méi)有什么聯(lián)系，但是各大類內(nèi)部之間的相似性比較強(qiáng)，那各大類按品種分派銷售員，類別內(nèi)按區(qū)域分派銷售員，這樣兩種兼用的方法能為企業(yè)帶來(lái)最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

3.從具體情況管理銷售員

對(duì)銷售員管理應(yīng)該根據(jù)銷售員目前所做的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)采取相應(yīng)的措施，也就是市場(chǎng)信息、產(chǎn)品推銷情況等使用相應(yīng)的管理方法，讓各個(gè)環(huán)節(jié)都得以順利進(jìn)行。目前，多數(shù)企業(yè)使用的是聯(lián)銷計(jì)酬的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，但也有很多銷售主管在這方面有著各種問(wèn)題，我也曾在培訓(xùn)課堂上多次向我的學(xué)員們闡述我的個(gè)人觀點(diǎn)：

（1）保底工資是否需要

銷售員的工資實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬，且上不封頂，對(duì)此人們都贊同，可是下限是否需要保底呢？如果不保底，一個(gè)銷售員要是在某個(gè)月沒(méi)有推銷出一件產(chǎn)品，也沒(méi)有聯(lián)系到任何的有效信息，那么他這月的收入就為零；如果保底，那么一個(gè)銷售員的業(yè)績(jī)很差，只要他努力了，就能拿到最低的生活保障。

要知道，良好的銷售業(yè)績(jī)是銷售員長(zhǎng)期努力的結(jié)果，而且銷售業(yè)績(jī)不可能是平均分布的。因此，我一貫認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該有保底工資。如果沒(méi)有保底工資，很容易傷害銷售員的積極性，致使銷售員辭職或者做出其他更嚴(yán)重的事情來(lái)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的損失。企業(yè)在實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬的時(shí)候，可以以季度或者年為單位，既讓員工之間的收入有區(qū)別，又讓每個(gè)人有了相對(duì)穩(wěn)定的月收入，這樣的效果會(huì)很好。

（2）是否堅(jiān)持“上不封頂”的原則

當(dāng)銷售員超額完成工作，并達(dá)到了一定的指標(biāo)后，企業(yè)給予的激勵(lì)是遞增還是遞減？很多企業(yè)采用的是遞減方法，他們擔(dān)心銷售員之間收入差距太大，會(huì)導(dǎo)致銷售員之間產(chǎn)生矛盾，或者對(duì)企業(yè)有看法，那些收入較少的銷售員不能全心投入工作。

其實(shí)不然，這種做法正好與企業(yè)追求利潤(rùn)最大化相反，銷售員的獎(jiǎng)勵(lì)額度越高，企業(yè)的利潤(rùn)肯定越大。企業(yè)如果采用超額越大，激勵(lì)遞減的方法，會(huì)帶給銷售員一種錯(cuò)誤的信息，即完成任務(wù)后，不用再投入太多的精力。一個(gè)聰明的管理者，絕不會(huì)使用這種策略。

冠軍級(jí)別的銷售精英，自然需要冠軍級(jí)別的管理水平，那是否意味著一些銷售“差生”就不必看重和管理了呢？我的答案是否定的。作為管理者千萬(wàn)不能有歧視弱勢(shì)的想法，因?yàn)椤安钌币彩菆F(tuán)隊(duì)中的一員，要想讓團(tuán)隊(duì)有最佳的業(yè)績(jī)，成為真正的冠軍團(tuán)隊(duì)，就必須有孔老夫子“有教無(wú)類”的思想，甚至應(yīng)該多關(guān)注、多幫助這些“差生”，不讓他們掉隊(duì)，這樣才能將你的銷售團(tuán)隊(duì)打造為一支競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)的冠軍團(tuán)隊(duì)。