有很多私營公司的老板都缺乏管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，因此一碰到具體問題就頭痛。下面我們來分析一下杰尼式管理制勝法：

　　作為私營公司老板的榜樣——哈羅德·杰尼，有許多值得稱道的，那就是他的思路與做法。

　　哈羅德·杰尼是美國私營公司管理界最有影響的人物之一。在美國私營公司界領(lǐng)袖的群星中，他是一顆當(dāng)之無愧的超級明星。從1959年起，杰尼任美國國際電報電話公司ITT總裁達20年，在杰尼接管ITT的時候，公司的業(yè)務(wù)大部在美國以外。在歐洲，私營公司的投資比例高，利潤卻很低；在拉丁美洲，贏利雖高，但政局動蕩，當(dāng)時ITT的各個分私營公司各自為政，總部虛有其名，整個私營公司無通盤計劃，處于得過且過的混亂狀態(tài)。

　　在杰尼任朗內(nèi)，ITT創(chuàng)造了連續(xù)58個季度利潤上增的紀錄。十幾年來，年復(fù)一年，不論是經(jīng)濟不景氣的年份，還是經(jīng)濟上升的時期，ITT的利潤每年都以10％的增長率上升，一次又一次地震驚了華爾街。營業(yè)收入從1959年的7．6億美元上升到1979年的220億美元，營業(yè)利潤從20年前的2900萬美元增至1975年7億美元。

　　杰尼高瞻遠矚，不畏風(fēng)險，氣魄宏大，才智超群。他被稱為“私營公司經(jīng)營的米開朗基羅”，所有與他共過事的人，有口皆碑，稱他是天才，是一個經(jīng)營公司的大師。杰尼不是一個發(fā)明家，不曾發(fā)明過微集成電路，沒有發(fā)現(xiàn)過石油，也沒有自己開過私營公司。他的業(yè)績在于振興一個經(jīng)營不善、萎靡不振的電話公司，將它改造成世界上最大、最現(xiàn)代化、最復(fù)雜的多元化跨國公司。最難能可貴的是，杰尼經(jīng)營的多種行業(yè)中沒有一個是熱門的工業(yè)，如電腦工業(yè)、電視機工業(yè)或航天工業(yè)。杰尼的管理法吸引了許多美國私營公司。

　　杰尼整頓ITT，先從羅致人才著手。他的辦法高明而簡單：重金聘請人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行業(yè)基薪的10％以上。如果發(fā)現(xiàn)哪一家私營公司有一個三四十歲聰明干練有工作熱情的私營公司老板人才，杰尼愿意給這個人15年后才能望得到的薪金。除豐厚的薪金和年終獎金外，他還讓屬下的私營公司老板以優(yōu)惠的條件購買私營公司股票，自己則為了避免嫌疑從不認購。杰尼需要這些人的才智、精力和時間，他認為一個私營公司最愚蠢的，莫過于讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。

　　杰尼大膽使用有才干但沒有機會發(fā)揮的年輕人。這些人在別的私營公司絕不可能在這樣的年紀被提拔到獨當(dāng)一面的負責(zé)崗位上，杰尼給他們大顯身手的機會，往往布置給他們幾乎不可能完成的任務(wù)，推動他們登上他們自己都沒有預(yù)料到的高度，發(fā)揮出自己都意想不到的潛力。杰尼不僅善于羅致人才，更重要的是他造就了一批人才。他讓手下的一批私營公司老板在游泳中學(xué)游泳，卻又不是放任自流。

　　杰尼說：“權(quán)力下放不等放棄權(quán)力。我不是放任自流，聽之任之，6個月以后聽匯報的那些總裁。我必須掌握一切情況。”

　　杰尼一方面給這些私營公司老板巨大的自由和責(zé)任，另一方面自己也在發(fā)掘問題。杰尼不希望下屬為一點小事來麻煩他，只要你按計劃完成工作，杰尼不管你怎樣去完成。可是一旦工作沒有按計劃進展，你就要小心，你非但要準備好充分的理由，而且得想好解決的方案。杰尼不希望你有困難的時候一聲不吭，他希望你及早求援。你干得出色，杰尼從不吝惜金錢和贊譽；你干得糟，很快就會失去他的歡心：選賢舉能，論事責(zé)功，一切以成果為重。要完成杰尼給你的挑戰(zhàn)，你非得超越自我不可。杰尼的壓力迫使有些人辭職，但是杰尼并不擔(dān)心，他認為只要用他的辦法，總是找得到人才的。事實也的確如此，愿意到ITT來工作的人總是比辭職者多。

　　總部科室人員下訪是杰尼的一大發(fā)明。在每個分私營公司里，管生產(chǎn)的往往不愿搞新產(chǎn)品，搞工程的又不厭其煩地研制新產(chǎn)品，搞銷售的巴不得立即推銷產(chǎn)品，管財務(wù)的又希望科研開支和營業(yè)收入相平衡。這些問題本由各分私營公司的負責(zé)私營公司老板決定，但在杰尼看來，每個分私營公司，等于一個山頭，都有本位主義的傾向，分公司私營公司老板往往只見樹木，不見森林。有鑒于此，所以他要派出科室人員作全面的調(diào)查研究，然后根據(jù)ITT的整體利益統(tǒng)籌決定。

　　杰尼常常說：“私營公司老板就是要經(jīng)營管理?！?/span>ITT的巨大規(guī)模和分布在世界各地的業(yè)務(wù)，使他感到有必要設(shè)計一套制度，藉以了解每個營業(yè)單位的情況，以統(tǒng)籌全局。為此，他規(guī)定每個單位都要制定短期和長期的營業(yè)計劃，總部參與計劃的制定和落實。

　　每個分公司要向紐約的總部交送年度預(yù)算和業(yè)務(wù)計劃，以及每月業(yè)務(wù)報告。第二年的年度計劃在前一年的2、3月里就由各分公司制訂了，然后交總部審批。在前一年的最后一季度確定下來，作為衡量翌年業(yè)務(wù)績效的標(biāo)準。ITT的250個分公司的私營公司老板必須在計劃中詳細預(yù)測第二年的營業(yè)額、利潤、資金需要量、存貨量，分析競爭廠家的強弱，預(yù)測一年以后的業(yè)務(wù)發(fā)展，訂出目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的步驟。如進行什么科研項目，開發(fā)哪幾種新產(chǎn)品，如何降低成本，購置什么新設(shè)備等。每個單位的私營公司老板差不多先在紙上把第二年的營業(yè)作了一番演習(xí)。

　　杰尼認為每年第一季度的預(yù)算最重要。如果第一季度的營業(yè)計劃不能完成的話，全年計劃的實現(xiàn)則岌岌可危。第一季度順利完成計劃能帶動第二、三季度，第四季度可能一蹴而就。

　　每年3月，總部的高級私營公司老板和分公司業(yè)務(wù)私營公司老板在紐約開會討論年度計劃?？偛克綘I公司老板根據(jù)科室人員獨立掌握的情況判斷分公司年度計劃是否可行，預(yù)測是否能現(xiàn)實，采取的步驟是否恰當(dāng)。

　　每月一次的審閱報告的會議由杰尼親自主持，與會者逐一討論每份報告。來自各個分公司的常務(wù)董事圍著一張巨大的橢圓形會議桌就坐，每人面前有擴音器，桌前有投影儀。各分公司的常務(wù)董事必須準備回答杰尼的任何問題。由于杰尼像作匯報的人一樣熟悉情況，回答好杰尼的提問的惟一辦法是對自己的業(yè)務(wù)了如指掌。因懷疑杰尼不會讀每頁報告而抱著僥幸的心理赴會，不啻是自欺欺人。杰尼每天晚上要帶一兩份月度報告回家，在周末還要帶上沉甸甸的公文包回家，度假期間則把所有沒有來得及審閱的報告一古腦兒地看完。私營公司老板碰頭會上杰尼根據(jù)自己作的筆記發(fā)問：為什么你們公司的銷售量下降了？你對找出來的原因把握有多大？打算采取什么措施？如何對付競爭？你需要幫助嗎？來自世界各地的ITT私營公司老板暢所欲言，不僅討論自己單位的問題，也討論兄弟單位的問題；這種群策群力、集思廣益的群英會產(chǎn)生的對策，往往是大家會前根本沒有想到的高明方案。解決一個私營公司面臨的問題，常常有舉一反三的效果，因此這種會議既像醫(yī)院的會診，又像集體治療。

　　每次開會總是從上午10時開到晚上10時，甚至午夜以后。通過討論和交流，大家對世界經(jīng)濟形勢、市場、貿(mào)易、國際法，以及經(jīng)營管理之道有了更深的認識。久而久之，不但提高了找到問題癥結(jié)的效率，解決問題的速度也加快了，并且，還涌現(xiàn)了會議議程上沒有的新主意、新產(chǎn)品、新方法、新領(lǐng)域、新私營公司。

　　杰尼認為，直接與第一線上的私營公司老板人員討論的好處，遠遠超過單單閱讀某方面的報告或電話談話。面談時對方的表情、聲調(diào)、一舉一動，都可以加深你對他的報告的了解，對方的氣質(zhì)、性格、才干，乃至偏見，通過月復(fù)一月的接觸，你都可以掌握。

　　杰尼愿意用超過市價的價錢購置合適的對象，他付給這些私營公司原任的私營公司老板以優(yōu)厚的薪金，所以很少有人不愿ITT接收。杰尼認為雖然多花了一些代價購置這些私營公司，但比起今后這些私營公司創(chuàng)造的利潤，并算不了什么。一個私營公司的歷史固然重要，但是判斷一個私營公司的價值最重要的不是它的歷史，而是你本人，你的私營公司老板班子，你的經(jīng)營計劃能在收購這家私營公司以后，為它的發(fā)展做什么貢獻。收購價是你為這家私營公司的歷史付出的一定的代價。然而，將來的利潤來自你和ITT創(chuàng)造的新價值，如果收購對象正在鼎盛時期，利潤極高，你重金收購過來之后，不是沒有什么可以貢獻的嗎？收購以后，杰尼讓原來的私營公司老板人員多數(shù)留任，把ITT的那一套系統(tǒng)的管理法——詳細的預(yù)算，嚴格的金融控制，定期私營公司老板會等用在新私營公司上。杰尼將所有利潤率不到8％的產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)砍掉，新公司和ITT的原公司互相配合，集中管理生產(chǎn)、銷售、科研，充分發(fā)揮凝聚在一起的人力、財力、物力和協(xié)同作用，共同擴展ITT的市場。

　　一旦你完成任務(wù)，杰尼一定大加稱贊，而且總是說到你的心坎上；如果你認為自己是因為聰明才完成任務(wù)的，杰尼一定會贊揚你的才智；如果你覺得苦干才成功的，杰尼一定會表揚你的刻苦業(yè)精神。杰尼踢你一腳，拍你一下的作法，有一種不可抗拒的力量，激發(fā)你超越自己的限度。

　　每年有兩個星期，ITT各分公司的400多名私營公司老板及其家屬，在佛羅里達州的一個私營公司療養(yǎng)勝地度假。私營公司對一切招待的細節(jié)都作精心布置。從派車到機場迎接，直到餐后的游戲，均作了無微不至的準備，一切費用自然由私營公司負責(zé)。杰尼親自招待，即使在幾小時以前還受他呵責(zé)的私營公司老板，此刻杰尼已在給他的妻子殷勤斟酒了，許多ITT的私營公司老板人員出身寒微，這種排場的招待，使他們受寵若驚。

　　杰尼認為一個私營公司在羅致人才后，最重要的因素就是工作環(huán)境。第一把手老板的作風(fēng)決定整個私營公司的風(fēng)氣，為了創(chuàng)造一個心情舒暢、欣欣向榮的氣氛，杰尼大力鼓勵公開、自由、誠實的交流。杰尼歡迎批評，沒有人會與意見相左而遭到報復(fù)。杰尼相信只有開誠布公，才能激勵大家發(fā)揮創(chuàng)造力，有困難時才會主動求助而不必擔(dān)心失面子。他決不容忍部下玩弄任何形式的政治手段。

　　杰尼說：“作為一個老板，激發(fā)部下干出成績的最好方法在于平時用一言一行使他們相信你全心全意地支持他們。”他手下有一批才華卓著的人物。杰尼培養(yǎng)了他們，影響了他們的一生。到杰尼退休時，曾經(jīng)擔(dān)任過ITT的私營公司老板，但以后到其他私營公司擔(dān)任要職的美國私營公司界領(lǐng)袖已有130人。

　　杰尼出身平平，小時候當(dāng)過別人的跑街，做過會計，半工半讀了8年才掙得大學(xué)文憑。他并沒有比別人更優(yōu)越的條件來成就日后的業(yè)績。在這個意義上，杰尼是千萬有進取心的普通人的楷模，更是哈佛私營公司老板人的崇拜典范。

　　4．工作成效不夠大，從早到晚空耗多。

　　工作成效是衡量公司最直接的經(jīng)營目標(biāo)，成效好了，說明公司管理有章法，大家都在實干；成效差了，說明公司里有許多問題還要解決。

　　很多私營公司成效非常低，每天公司里的人都在忙，卻只出工不見活。這是因為，首先，工作程序太亂，人敷于事。員工把本應(yīng)當(dāng)做好的事，當(dāng)做可做可不做的事草率了之。其次，就是有很多人心不在焉，總是盤算自己的事，而沒有把公司的事擺在第一位，從早到晚都在空耗。

　　工作成效是衡量公司最直接的經(jīng)營目標(biāo)，成效好了，說明公司管理有章法，大家都在實干；成效差了，說明公司里有許多問題還要解決。這就要求老板要像醫(yī)生一樣，看準毛病之后，給自己的公司“開刀”。

　　抓成效，是公司老板第一大任，但不要光為了抓成效而抓成效，否則會出更大的問題。