第六節(jié)　成長期真是最佳加入時機嗎？

成長期內(nèi)競爭激烈，價格下滑。所以也有人主張與其等到成長期，還不如在投入期就進入市場。

的確，成長期內(nèi)的價格是在下滑，導致利潤率也很低。盡管如此，比起其他時期，它在獲得新客戶這一點上具有壓倒性的優(yōu)勢。而且如果很認真地對待這些新客戶的話，他們勢必會多次購買。就算初次銷售沒有賺到錢，可是重復銷售部分蘊藏著巨大的利潤。即使價格下滑以至于沒什么利潤可言了，只要有獲得新客戶的可能，還是要大量地吸引新顧客為好。

不管怎么說，成熟期只剩下了7.5-10%的利潤，而這一點點的利潤還要由為數(shù)眾多的競爭公司來瓜分。如果競爭對手撤出了當然是最好了，可是大多數(shù)的公司緊緊抓著過去的成功感覺不放手，再加上不喜歡改變，死守殘局的人占大多數(shù)。他們這是在沒有原則地經(jīng)營事業(yè)。

現(xiàn)在，有觀點認為最早加入的人擁有更多的競爭優(yōu)勢，所以應該在投入期就加入進去?？赏度肫谑嵌荆M行十項試銷實驗的話，其中的七到八項必定會失敗。所以，加入一項誰都沒聽說過的商品（或事業(yè)）是一樁很辛苦的事。

就我的意見而言，事業(yè)生命周期的確變得越來越短了，所以如果它真的稍縱即逝會讓人錯失成長初期這一加入良機的話，那么在投入期加入會更有成功的把握?？墒窃谶@一時期，要得到市場承認，就要花費極其昂貴的成本，所以我們一定要全力以赴，比如說想辦法引起媒體關注，或是以顧客熟知的老產(chǎn)品帶動新品的認知等等。

預測商品（或者事業(yè)）壽命

接下來，我就要談一下如何預測你事業(yè)的未來。

全神貫注地凝視，你就能看到自己事業(yè)的未來前景。

縱軸表示利潤，S曲線為統(tǒng)計學上的正態(tài)分布曲線，投入期、成長期、成熟期的年數(shù)都相同。所以你只需知道投入期持續(xù)了多長時間，就能預測出成長期的時間長度。

只要你進行下面的簡單計算，就能得出結(jié)論。

先弄清楚由投入期進入成長期所花的年數(shù)，然后你就可以預測出成長期將持續(xù)到什么時候。

①這種商品最初在市場上出現(xiàn)是哪一年？

回憶一下“第一個吃螃蟹”的企業(yè)哪年開始經(jīng)營該商品（事業(yè)）的。沒有必要回憶出非常精確的年份?！昂孟袷悄莻€時候吧”，這樣就足夠了。

②哪一年出現(xiàn)了以下征兆？

這一年，競爭公司的進入十分引人注目。

市場價格開始下落。

增長十分顯著（連續(xù)兩年保持兩位數(shù)增長）

即使不作任何宣傳，咨詢商品的客戶也多了起來。

廣告夾頁的反饋率急速攀升

③投入期的年數(shù)=②——①

如果商品（事業(yè)）的投入期是三年的話，接下來，成長期會是三年，成熟期也會是三年。把投入期的開始看作是起點的話，成長期就會在第三年開始，成長期的轉(zhuǎn)折點就是四年半的時候。

那么顧客獲得成本最低也最容易獲得新客戶的時間是第三年到第四年半之間。而且你還知道從第四年半起再過一年半就會轉(zhuǎn)入成熟期了，你必須為下一個周期做準備了。

有人基于S曲線進行預測，據(jù)說流行越快的商品，過時得也越快。這在實際經(jīng)驗中也得到過多次驗證。曾經(jīng)有一首叫“飯團三兄弟”的歌，如彗星一樣從天而降，引起了極大轟動。CD賣出了白金銷量，樂譜、T恤等相關產(chǎn)品也被大家一搶而光了。連日式糕點房的老板們都把飯團放在了店鋪最顯著的位置?？墒牵@股潮流持續(xù)了短短幾個月后，就如退潮的海水一樣消失了。到了現(xiàn)在還有許多人想不通，“這股飯團熱到底怎么回事呀？”。

在“飯團三兄弟”出現(xiàn)的前幾年，有種叫“電子寵物”的商品也是風靡一時。生產(chǎn)滿足不了銷售，價格一路狂升，在哪個店里都買不到手。可是流行一旦過去，據(jù)說剩下的庫存大量地積壓，赤字不可收拾。要是有人具備生命周期知識所賜與的預測能力，那他應該能在那時候賺取多么大的利潤啊。

不考慮事業(yè)季節(jié)性而失敗的經(jīng)營者

像電子寵物那樣，不考慮事業(yè)季節(jié)性而失敗的例子舉不勝舉。一家銷售健康食品的公司曾約我商談，說是廣告夾頁的反饋率下降了，從原來的0.35%下降到了現(xiàn)在的0.13%，這樣下去的話不僅會超出預算，連分店也不得不關門了。

與此同時，另一家經(jīng)營同樣商品的公司也在發(fā)放同樣的廣告夾頁。而他們卻為廣告夾頁的反饋率達到了0.13%而欣喜異常。他們很開心地說“這樣下去的話，全國統(tǒng)一銷售不再是夢想了”。

廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮释瑯邮?.13%，為什么會有這樣大的差別呢？

沒有預測力的公司，看不到自己公司正處于生命周期的哪一個階段。所以當廣告?zhèn)鲉畏答伮噬仙?.35%時，他就以為這樣的日子會永遠持續(xù)下去。顧客數(shù)量急速增加，生意伙伴也越來越多。光處理訂單就把人忙死了。員工們因為太忙了，就要求增加人手。生意伙伴們也要求開設分店，老念叨著“要是分店離得再近一點就好了”。于是公司錯誤地認為“這是為了顧客，為了生意伙伴，為了員工……”，結(jié)果在即將進入秋天的時候，選擇了擴大路線，犯下了致命的錯誤。

當發(fā)現(xiàn)廣告?zhèn)鲉畏答伮书_始下滑時，已經(jīng)晚了。銷售機制就像是一道乘法方程式，當廣告?zhèn)鲉畏答伮矢摺⒎匠淌匠闪⒌臅r候，機制就以破竹之勢進行擴張。而當這個方程式崩潰時，間接費用也會相應成倍的增長，大量現(xiàn)金流失，事業(yè)兵敗如山倒無可挽回。

這個例子就是因為錯誤解讀了由夏入秋的時間，以致于陷入了非常痛苦的境地。而與之相反的是，有的公司在應該擴張事業(yè)的時候，卻遲遲不肯動手，結(jié)果無法駛?cè)氤砷L的快車道。

有一家食品公司，基于感情投資這一市場戰(zhàn)術，利用直投廣告作促銷，并創(chuàng)辦了自己的店鋪。它的廣告信反饋率為7%，還想要進一步提高，所以找我來咨詢。

我沒有給他關于提高廣告信函反饋率的建議。因為7%已經(jīng)是非常高的水準了。改善廣告信函倒在其次，重要的是要把廣告信函投遞到全國的各大超市去。借助這種商品，開拓新店鋪的時間只剩下一年，甚至只有半年了。我告訴他必須從現(xiàn)在開始著手準備其他相關商品了。

可是這位負責人對我的合理建議非常不滿，再也沒來找過我。

從以上公司的失敗中，我們可以學到所謂的張弛之道：該做時就做，該節(jié)制時就要有所節(jié)制。不過，如果進行經(jīng)營過程中不具備預測力的話，就會在事業(yè)季節(jié)變化面前畏手畏腳。另外就算社長具備預測力，如果他不能向部下成功表達的話，最后也會造成致命的錯誤。